Текст книги "Эмоциональный интеллект 2.0"

Социальная восприимчивость

В качестве первого компонента социальной компетентности социальная восприимчивость является основополагающим навыком. Социальная восприимчивость представляет собой способность точно улавливать эмоции других людей и понимать, что на самом деле с ними происходит. Это часто означает способность воспринимать чувства и мысли других людей, даже если вы сами при этом испытываете другие чувства. Человеку легко оказаться во власти эмоций и забыть о том, как видит ситуацию другая сторона. Социальная восприимчивость позволяет вам сохранять концентрацию и воспринимать важнейшую информацию.

Слушание и наблюдение являются двумя самыми важными элементами социальной восприимчивости. Для того чтобы внимательно слушать и наблюдать за происходящим вокруг нас, мы должны перестать делать многие вещи, которые нам нравятся. Мы должны прекратить говорить, прервать монолог, который порой захватывает нас целиком. Нам следует дожидаться хода другого собеседника и перестать думать заранее о том, что мы скажем в ответ на очередную его реплику. Для того чтобы научиться наблюдать за людьми в процессе общения с ними, требуется немалая практика и формирование навыков, позволяющих понимать, о чем они думают и что чувствуют. Иногда вы будете чувствовать себя как антрополог. Антропологи наблюдают за другими живыми существами в естественных условиях и не позволяют собственным мыслям и чувствам мешать процессу наблюдения. Именно так выглядит социальная восприимчивость в чистейшем виде. Разница лишь в том, что вы не будете наблюдать за событиями через бинокль, находясь в паре сотен метров. Для того чтобы обрести социальную восприимчивость, вам необходимо научиться улавливать и понимать эмоции людей в тот момент, когда вы находитесь в активном взаимодействии с ними.

Как выглядит социальная восприимчивость

Альфонсо Дж., менеджер по продаже фармацевтической продукции

Оценка социальной восприимчивости = 96

Что говорят о нем коллеги:

«У Альфонсо редкий талант – он способен отлично прочитывать эмоции других людей. Он способен адаптироваться к разным ситуациям и выстраивать связи практически с любым человеком. Отличными примерами этого служат деловые обеды, заседания и совместные командировки с торговыми представителями».

«Альфонсо отлично преодолевает разочарование, которое торговые представители часто испытывают по отношению к другим подразделениям нашей компании. Он всегда внимателен к торговым представителям, умеет поставить себя на их место и задать себе от их имени вопрос о том, в чем же на самом деле состоит проблема. Люди крайне лояльны по отношению к нему».

«Альфонсо отлично понимает, какие эмоции возникают у торговых представителей при подведении итогов работы за год или за месяц. Это позволяет ему добиваться от своей команды максимума. Он способен выстроить связи с клиентами-хирургами прямо за столом во время делового обеда, потому что знает, каким образом нужно вести дискуссию, не давая собеседникам почувствовать, что их кто-то контролирует».

Майя С., руководитель подразделения по организационному развитию

Оценка социальной восприимчивости = 92

Что говорят о ней коллеги:

«Майя обладает особым даром – она может обнаружить и устранить слона в любой комнате. Ей удается осознавать чувства других людей даже при обсуждении сложных тем. Она внимательна к чувствам других и способна адаптировать свой стиль общения для того, чтобы прийти к разрешению ситуации. Она старается ближе познакомиться с другими людьми, что позволяет ей лучше понять их перспективы и выстроить с ними деловое сотрудничество».

«Майя идеально ведет себя на корпоративных собраниях – она внимательно слушает собеседников, а лишь затем предлагает им свое мнение. Она искренне заинтересована в том, чтобы понять других людей и предложить им ценные мысли, связанные с тем, о чем они говорят или думают. Она отличный командный игрок, выстраивающий с другими членами команды тесные связи».

«Майя – лучший “активный слушатель” из всех известных мне. Она умело формирует надлежащий контекст для своих комментариев, потому что хочет, чтобы ее поняли правильным образом. Она уважительно относится к другим людям, но при этом способна использовать свой авторитет. Майя может мотивировать и вдохновлять людей. Она может улучшить их настроение и облегчить их страдания».

Как выглядит недостаточность социальной восприимчивости

Крейг С., адвокат

Оценка социальной восприимчивости = 55

Что говорят о нем коллеги:

«Даже если у Крейга есть лучший план решения задачи, ему стоило бы показывать другим, что и их идеи заслуживают внимания. Ему также следует научиться терпению и допускать, что и у других людей могут иметься столь же эффективные идеи, как и его собственные. Я бы хотел, чтобы он лучше понимал чувства других людей и обращал внимание на особенности той или иной ситуации, перед тем как он начинает высказывать свое мнение или предлагать решение».

«Крейгу нужно научиться слушать других. Ему следует обращать внимание на то, что говорят ему другие люди, и меньше думать о том, что он хочет сказать. Ряд невербальных признаков позволяет другим людям понять, что ему неинтересно их мнение, и из-за этого они теряют интерес к происходящему. Я бы хотел, чтобы он более аккуратно относился к идеям, высказываемым другими людьми».

«Крейг не склонен к общению. Он слишком сконцентрирован на работе и зачастую не проявляет никакого интереса к тому, что происходит с его собеседником в тот или иной момент. Когда у него появляются новые идеи (или он хочет поделиться своим прежним опытом), ему крайне сложно донести свои мысли до сотрудников так, чтобы они это приняли. Крейгу необходимо научиться слушать других – не только ушами, но и всем сердцем. Он постоянно пытается утвердиться, и поэтому ему сложно признать точку зрения других людей или оценить их вклад в решение задачи».

Рейчел М., менеджер проектов

Оценка социальной восприимчивости = 62

Что говорят о ней коллеги:

«Рейчел упускает из виду многие вопросы, не связанные с техническими аспектами задач: царящие на встрече настроения или изменение мнений. Рейчел необходимо научиться вникать в нетехническую, человеческую сторону обсуждения и заняться изучением людей и их чувств».

«Рейчел часто зацикливается на конкретном вопросе и поэтому не видит леса за деревьями. Это приводит к разочарованию для всех окружающих ее людей. Она, как правило, забывает о нашей реакции. Перед тем как погрузиться в детали обсуждения проекта, ей следует удостовериться в том, что все другие участники обсуждения находятся на одной волне с ней. Было бы гораздо лучше, если бы она могла сначала обрисовать общую картину, а не заставлять участников обсуждения с самого начала погружаться в обсуждение деталей».

«Рейчел может иногда настолько глубоко погрузиться в собственные мысли в ходе совещания или беседы с другим сотрудником, что перестает слушать как явные, так и неявные диалоги вокруг нее. Это делает ее работу менее эффективной, так как она перестает активно участвовать в обсуждении и теряет возможность повлиять на развитие событий. Рейчел необходимо принимать во внимание мнение других людей или интересующие их вопросы. Это позволит ей более эффективно влиять на точку зрения собеседников или, по крайней мере, напрямую обращаться к ней. Это также поможет ей сделать общение с людьми максимально сжатым и целенаправленным. Когда люди вынуждены выслушивать длинные объяснения, они часто теряют интерес к разговору или начинают путаться, потому что перестают понимать, в чем состоит цель общения».

Управление отношениями

Хотя управление отношениями представляет собой второй компонент социальной компетентности, этот навык часто предполагает развитие у вас способностей, связанных с первыми тремя навыками эмоционального интеллекта: самовосприятием, управлением собой и социальной восприимчивостью. Управление отношениями представляет собой ваше умение использовать свою способность воспринимать эмоции (как собственные, так и испытываемые другими людьми) для эффективного выстраивания взаимодействия. Это обеспечивает четкую связь и эффективное разрешение конфликтов. Управление отношениями также представляет собой узы, которые вы создаете с другими людьми с течением времени. Люди, умеющие эффективно выстраивать связи, способны увидеть преимущества связей со множеством различных людей, даже тех, кто им не очень нравится. Крепкие отношения необходимо развивать и лелеять. Именно они являются результатом того, насколько хорошо вы понимаете людей, как относитесь к ним и делите с ними историю.

Чем слабее ваша связь с кем-либо, тем сложнее вам донести до него свою мысль. Если вы хотите, чтобы люди слушали вас, вам нужно практиковаться в управлении отношениями и находить преимущества в каждой связи, даже не самой очевидной. Разница между взаимодействием и связью лежит в частоте. Она является продуктом качества, глубины и времени, которые вы уделяете взаимодействию с другим человеком. Управление отношениями представляет собой самую большую задачу для большинства людей, находящихся в стрессовых условиях. Если принять во внимание, что более 70 процентов людей, прошедших наше тестирование, заявили о том, что им сложно справляться с напряжением, то несложно понять, почему выстраивание качественных связей становится настолько важным. В процессе работы люди сталкиваются с огромным количеством сложных и напряженных ситуаций. Конфликты на работе имеют тенденцию усиливаться в случаях, когда люди пытаются пассивно избежать проблем. Это происходит из-за того, что многим людям не хватает навыков для начала прямого и конструктивного общения. Конфликты на работе обычно переходят в горячую стадию, когда люди неспособны управлять своим гневом или разочарованием, предпочитая вымещать их на других. Управление отношениями дает вам навыки, необходимые для избегания обоих сценариев и повышения качества вашего взаимодействия с каждым человеком.

Как выглядит управление отношениями

Гейл С., финансовый директор

Оценка управления отношениями = 95

Что говорят о ней коллеги:

«Гейл обладает врожденной способностью читать людей и их эмоции. Ее точка зрения позволяет ей создавать безопасную и располагающую атмосферу для общения. Никогда не случалось так, чтобы Гейл закрывала свою дверь в те моменты, когда была нужна мне больше всего. Ей всегда удается сохранить приятные и профессиональные манеры, даже если она испытывает огромную рабочую нагрузку. Люди знают, что они могут рассчитывать на Гейл. Они знают, что она с уважением отнесется ко всему сказанному ей и при необходимости сохранит разговор в тайне».

«Гейл очень чувствительна по отношению к другим людям и всегда старается привести ситуацию к лучшему. Когда ее собеседник расстроен, она задает минимум вопросов, необходимых для разрешения ситуации, а затем дает конкретный совет и оказывает реальную помощь людям, что заставляет их чувствовать себя на сто процентов лучше. Гейл заставляет вас чувствовать себя умным и вызывающим доверие даже в тех случаях, когда вы допускаете ошибку. Она помогает сотрудникам стать лучше, вырасти. По сути, своими активными действиями она подает всем нам пример того, как надо общаться с другими».

«Даже в ходе непростых обсуждений Гейл заботится о том, чтобы поддерживать хорошие и комфортные связи со всеми вовлеченными в обсуждение сторонами. Гейл всегда знает о пристрастиях других людей и интересуется их мнением даже в тех случаях, когда не может поначалу найти с людьми точек соприкосновения. Гейл держит эмоции под контролем. Когда она говорит с вами, то кажется, как будто она испытывает те же чувства, что и вы сами. Это помогает вам испытывать ощущение близости и понимания».

Алистер Б., врач

Оценка управления отношениями = 93

Что говорят о нем коллеги:

«Алистер представляет собой удивительно внимательного и склонного к эмпатии слушателя. И поэтому пациенты так его любят. Он изо всех сил пытается не давать оценки другим; напротив, дает им возможность выражать сомнение в его идеях. Он ведет себя одинаково и с медсестрами, и с техническим персоналом. Я видел Алистера в ситуациях, когда члены семьи пациента задавали ему сложные вопросы. Он всегда оставался уравновешенным и способным ответить на вопрос без всякого пристрастия. Он внимательно слушает, что говорят ему коллеги, и никогда не показывает, что он разочарован или обеспокоен их мнением. Он отвечает вежливо, но при этом авторитетно».

«Навыки взаимодействия Алистера с другими людьми можно назвать превосходными. Я неоднократно замечал, что он расстраивался, когда дела шли не так, как он ожидал. Но он всегда выражал свою позицию, основываясь на глубоком видении проблемы, без гнева и раздражения. Я бы назвал его прямым, однако не склонным к конфронтации и контролирующим себя человеком. Он готов без особых проблем высоко оценивать достижения сотрудников и всегда хвалит их, когда они этого заслуживают. Он отлично видит общую картину происходящего, а затем начинает управлять процессом, действуя сострадательно, но при этом и реалистично».

«Практически всегда мне кажется, что Алистер чувствует ситуацию на все сто десять процентов. Он знает, какие вопросы нужно решать деликатно, когда стоит поощрить или похвалить человека. Алистер хорошо знает коллег, и это позволяет ему решать все возникающие проблемы спокойно и позитивно. Люди уважают его за то, что прежде чем делать выводы, он устанавливает обратную связь. Он пытается найти лучший способ для общения с другими, даже когда находится в атмосфере сопротивления, смятения или открытого конфликта. Его выдающиеся способности к эмпатии способны создать позитивные и сильные связи».

Как выглядит недостаточность управления отношениями

Дейв М., менеджер по продажам

Оценка управления отношениями = 66

Что говорят о нем коллеги:

«Если Дейв не общается с человеком с глазу на глаз, то не считает нужным выстраивать с ним какие-либо связи. Я бы хотел, чтобы он посвящал больше времени и усилий тому, чтобы привести ситуацию на подконтрольной территории к более удовлетворительному положению. Если он почувствует, что тот или иной человек (клиент или коллега) является не “союзником”, а скорее человеком, которому не стоит доверять, то быстро сформирует свое мнение о нем. И когда он высказывает это мнение людям, эффект бывает разрушительным для любых товарищеских отношений. Когда Дейв узнает людей получше и начинает верить в то, что они не представляют для него угрозы, то может выстраивать крайне эффективные отношения с ними. Но если он хочет продолжить движение по карьерной лестнице, ему стоит изменить свое отношение к людям».

«Дейв может испытывать чрезмерное возбуждение при знакомстве с новыми людьми, и это хорошо. Некоторые люди, однако, не отвечают на это энтузиазмом и отстраняются от него. Его поведение затрудняет общение с ним других людей. Я бы хотел, чтобы Дейв больше поработал над объединением своей команды и не давал ей осознавать, что некоторые решения принимаются только на основании его личного мнения или предубеждения. Очень часто люди чувствуют, что их мнение как профессионалов игнорируется несмотря на то, что для него есть весомые основания».

«Дейв скорее не отвечает людям, а реагирует на них. Нет ничего плохого в том, чтобы иметь твердые убеждения, однако при этом не стоит отмахиваться от мыслей других людей. Ему стоит поработать над тем, чтобы связать воедино стиль общения и тип своей личности. Его подход почти всегда лобовой, и некоторые люди выносят это с большим трудом».

Натали Т., администратор секции в супермаркете

Оценка управления отношениями = 69

Что говорят о ней коллеги:

«Натали часто не обращает внимания на опыт или точку зрения другого человека. Она оправдывает плохие ситуации, говоря, что дела могли бы быть еще хуже, а мы просто этого не понимаем. Иногда она просто заявляет, что нам нужно это пережить. Она действует упрямо и без какой-либо эмпатии, особенно в отношениях с подчиненными. Я бы хотел, чтобы она начала по-настоящему взаимодействовать с ними и выражать признательность людям, с которыми работает».

«Натали необходимо перестать искать виноватых в каждой ситуации. Это утомляет и демотивирует. Ей необходимо начать признавать достижения других людей. В отношении Натали существует убеждение, что она жесткий человек, с которым сложно работать или найти общий язык. Она может достигать результатов, однако делает это за счет других».

«Я бы хотел, чтобы Натали перестала делать оценивающие или негативные заявления по отношению к членам своей команды или другим людям, особенно в тех ситуациях, когда подобные заявления не приносят никакой пользы. Она могла бы помогать людям увидеть, что можно было бы сделать по-другому. Когда же они постоянно получают от нее негативную реакцию, это вызывает ощущение ничтожности. Люди перестают ценить ее вклад и иногда рассматривают ее действия как еще одно проявление желания быть выше их».

Комментарии к главе «Что такое эмоциональный интеллект»