Текст книги "Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде"

Низкий контекст и прямая критика

Независимо от того, называть ли их беспардонными, грубыми и агрессивными или честными, прозрачными и открытыми, эти культуры воспринимаются остальным миром как прямые и откровенные. В культурах этого квадранта (квадрант A на рис. 11) ценятся низкоконтекстная явная коммуникация и прямая критика. Естественная взаимосвязь этих двух компонентов существенно облегчает понимание людей из этого квадранта. Воспринимайте буквально все, что они говорят, и имейте в виду, что они не хотят вас обидеть, а их откровенность – это просто признак честности, прозрачности и уважения к вашему профессионализму.

Рис. 11. Сопоставление шкал Коммуникации и Критики

Мы уже встречались с Виллемом и Маартеном из Нидерландов, страны, культура которой уверенно располагается в квадранте А. Виллем не только посчитал уместной прямую и явную критику Маартена, но и воспринял ее как настоящий подарок. Что если бы Виллем и Маартен были вашими коллегами? Как следовало бы правильно реагировать на их откровенный стиль критики?

Есть одно правило для работы с культурами, находящимися слева от вашей на шкале Критики: не пытайтесь быть на них похожими. Даже в культурах, располагающихся в самом левом конце этой шкалы, ваша критика может легко оказаться слишком прямолинейной. Если, общаясь с голландцами, вы не чувствуете тонкой грани, отделяющей допустимую откровенность от черствого равнодушия, оставьте прямую критику представителям этой культуры. Если вы попытаетесь быть похожим на них, вы рискуете наделать ошибок, зайти слишком далеко и невольно нажить себе врагов.

Я была свидетельницей одной такой ошибки, когда работала с корейским менеджером по имени Кван Юн-Су, прожившим в Нидерландах шесть лет. Дружелюбный и тихий сорокалетний мужчина, Кван любил широко улыбаться, и мы часто слышали его мягкий смех. Но коллеги Квана пожаловались мне, что он ведет себя с ними настолько агрессивно и грубо, что они просто не в состоянии с ним работать. Я не могла понять, в чем тут дело, до тех пор, пока Кван сам не пояснил ситуацию:

«Голландская культура очень прямая, а мы, корейцы, не любим прямой критики. Поэтому, когда я впервые приехал в Нидерланды, я был шокирован тем, как грубо и высокомерно здесь критикуют. Когда голландцам что-то не нравится, они говорят это вам прямо в лицо. Я побеседовал со своим корейским другом, прожившим в Нидерландах некоторое время, и он сказал мне, что единственный способ с этим справиться – отвечать им той же монетой. Теперь я стараюсь быть с ними таким же прямолинейным, как они со мной».

К сожалению, не вполне понимая, что допустимо, а что нет, Кван зашел слишком далеко и полностью потерял ориентиры. Коллеги стали относиться к нему враждебно, начали его избегать, и он приобрел репутацию злобного агрессора. Многовато для адаптации.

Не совершайте такую же ошибку, как Кван. Если вы работаете с культурами из квадранта А, воспринимайте их прямую критику позитивно. Вас не хотят обидеть. Но не пытайтесь вести себя так же, как они. Вставить в разговор одно слово-усилитель – это все, чем вы, вероятно, можете рискнуть, чтобы не показаться агрессивным или неадекватным.

Высокий контекст и прямая критика

Квадрант B (см. рис. 11) населен загадочно сложными культурами, представители которых умеют говорить обтекаемо и читать между строк и в то же время критиковать резко и прямо. Например, русские часто общаются намеками, но когда дело доходит до критики, они высказывают ее настолько прямо, что это может ошарашить их зарубежных коллег.

Когда я впервые отправилась в Россию, моя русская подруга дала мне небольшую книжку, которую она назвала «Руководством по общению с русскими»[10]10
  Адаптация книги: Zhelvis V. Xenophobe’s Guide to the Russians (2001; London: Oval Books, 2010). Имеется перевод: Жельвис В. Эти странные русские. М.: Эгмонт Россия Лтд, 2002 (Серия «Внимание: иностранцы!»).


[Закрыть]. Пролистывая книжку во время полета, я улыбнулась следующему:

«Если вы идете по улице без куртки, то встречные старушки могут вас остановить и поругать за то, что вы плохо соображаете. В России нет ограничений на открытое высказывание критики. Например, если вам не понравилось обслуживание в магазине или в ресторане, вы можете в деталях объяснить продавцу или официанту, что вы думаете о нем, о его близких и дальних родственниках, о его привычках и о его сексуальной ориентации».

Я вспомнила об этом наблюдении несколькими неделями позже, когда мне позвонила моя британская коллега Санди Карлсон. Она рассказала мне, что к ее команде недавно присоединилась молодая русская женщина – Анна Головина, которая, однако, уже успела огорчить многих людей, помогавших ей в работе. «Я позвонила тебе, Эрин, – сказала Санди, – потому что подумала, что, может быть, эта проблема связана с культурными различиями. Это уже четвертый русский координатор, работающий в нашей группе, и с тремя предыдущими у нас были похожие проблемы: жалобы на грубую критику или на бесцеремонность в общении».

Несколькими днями позже я сама стала свидетельницей следующего инцидента. Однажды утром, когда я готовилась к занятиям, Головина находилась со мной в одной комнате, занимаясь технической подготовкой помещения. Я просматривала стопки раздаточных материалов и подсчитывала количество страниц, чтобы быть уверенной, что у нас достаточно фотокопий, в то время как Головина тщательно проверяла компьютерное оборудование, которое, к нашей досаде, не работало так, как надо. Мне понравилось, что она занималась этой проблемой настолько энергично, что мое участие совсем не требовалось. Работая, она что-то тихо напевала себе под нос, что лишь укрепляло мое ощущение спокойной уверенности.

Но потом я услышала, как Головина говорит по телефону с кем-то из IT-отдела. «Я три раза на этой неделе звонила в ваш отдел, и каждый раз мне приходится долго ждать, пока вы подойдете, а ваши решения в результате оказываются неработоспособными, – возмущалась она. – Они абсолютно неприемлемы». Головина продолжала ругать IT-менеджера, и каждое ее последующее предложение звучало жестче предыдущего. Я затаила дыхание. Скажет ли она ему сейчас, что думает о его сексуальной ориентации? К счастью, тогда этого не произошло.

Позднее Карлсон попросила меня, как специалиста по межкультурному взаимодействию, поучаствовать в ее беседе с Головиной, посвященной данной проблеме. Меня эта просьба не очень обрадовала. Мне совсем не хотелось быть свидетельницей того, как Головина узнает, что ее новые коллеги говорят о ней за ее спиной. Но поскольку Карлсон настаивала, я согласилась.

Мы встретились в кабинете Карлсон, и она попыталась объяснить Головиной, какую репутацию та, не ведая того, приобрела в университете. В доказательство были приведены конкретные жалобы не только из IT-отдела, но и от копировальщиков. Головина нервно переменила позу, когда Карлсон предположила, что данная проблема может быть связана с культурными различиями.

Сначала Анна не вполне поняла суть предъявляемых ей претензий. Она запротестовала: «Но мы, русские, общаемся очень тонко. Мы используем иронию и подтекст. Вы, англичане и американцы, общаетесь так просто».

«Да, – вступила я в разговор, – но когда русские начинают критиковать, то эта критика может порой восприниматься людьми из других культур как грубая или прямолинейная. Может такое происходить?»

«Да, ну… это зависит от того, с кем мы говорим, конечно. Дело в том, что наша культура очень иерархична. Если вы начальник и говорите с подчиненным, то вы можете быть очень откровенным в критике. А если вы подчиненный, и говорите со своим начальником, то вам лучше быть очень дипломатичным, когда речь идет о критике». Карлсон улыбнулась, возможно, поняв, почему лично она никогда не замечала какой-либо откровенной критики со стороны Головиной.

Головина продолжала:

«Общаясь с чужаками, мы часто говорим очень напористо. Это правда. Эти ребята из IT-отдела, я их не знаю. Это просто чужие голоса на другом конце телефонной линии. При жизни в СССР чужак был врагом. Мы не знали, кому мы можем доверять, кто нас выдаст властям, кто предаст. Поэтому мы держались от чужаков подальше. Возможно, я, сама того не сознавая, привнесла слишком много русскости в свою работу».

Я заметила, что Головина рассмеялась, продолжая размышлять о ситуации. «Мы также ведем себя очень прямо с близкими людьми, – произнесла она, задумавшись. – Мои английские друзья здесь жалуются, что я высказываю свои суждения слишком безапелляционно, а я, в свою очередь, никогда не знаю, как они воспринимают ситуацию. Я всегда им говорю: “Но что вы об этом думаете?” И они всегда отвечают: “Почему ты всегда обо всем судишь?”».

«Теперь, когда я узнала об этом, – заключила Головина, – я буду вести себя осторожнее и быть более внимательной, когда мне придется высказывать свое недовольство».

У французов есть поговорка: «Quand on connait sa maladie, on est à moitié guéri» – «Если ты распознал болезнь, ты наполовину вылечился». Это применимо к большинству межкультурных проблем. Признание существования этих проблем поможет вам и вашей команде улучшить сотрудничество. Теперь, когда Карлсон в курсе культурных особенностей, влияющих на ситуацию, она может поговорить об этом с Головиной и ее командой. А Головина попробует критиковать не так прямо и заменить некоторые из используемых ею слов-усилителей на слова-смягчители. Когда дело касается шкалы Критики, результат может зависеть всего от нескольких простых слов.

Низкий контекст и непрямая критика

Американский стиль оценки работы сотрудников, соединяющий в себе чрезвычайно низкоконтекстную коммуникацию с умеренно-непрямой критикой (квадрант С на рис. 11), настолько специфичен, уникален и часто непонятен для остального мира, что заслуживает отдельного описания.

Из-за прямого, низкоконтекстного стиля общения американцы имеют репутацию не слишком утонченных людей. Показывать пальцем на очевидное – оставьте это американцам, в то время как другие будут решать свои межличностные проблемы деликатно, не привлекая к этому внимания. Поэтому представители культур, находящихся в квадрантах A и B, часто удивляются, узнав, что американцы смягчают критику похвалой. Перед тем как переехать во Францию, я жила, училась и работала в США, и тогда я думала, что три позитива на один негатив и обязательная похвала перед критикой – это универсально эффективные техники. Если они хорошо работают в Америке, то они, конечно, должны так же хорошо работать во Франции, в Бразилии, в Китае и вообще везде.

Но прожив достаточное время в Европе, я смогла взглянуть на этот стиль совершенно с иной точки зрения. Для французов, испанцев, русских, голландцев и немцев американский способ предоставления обратной связи выглядит фальшивым и сбивающим с толку. Виллем, с которым мы познакомились в начале главы и который часто работает с американцами, сказал мне:

«Для голландца это всё чепуха. Все эти похвалы воспринимаются нами как фальшь и нисколько не мотивируют. Вчера я участвовал в телеконференции с американцами, и ведущая начала ее так: “Я невероятно рада быть с вами этим утром”. Только американцы могут начать совещание подобным образом. Давайте посмотрим правде в глаза: все в комнате знают, что она обрадовалась не по-настоящему. Обрадоваться из-за выигрыша в лотерею – да. Обрадоваться, потому что узнал, что выиграл бесплатную поездку на Карибы – да. Обрадоваться из-за возможности провести телеконференцию – крайне сомнительно.

Когда мои американские коллеги начинают говорить, используя все эти свои “великолепно” и “здорово”, это выглядит так преувеличенно, что мне это кажется унизительным. Мы – взрослые люди, делаем здесь свою работу и делаем ее хорошо. Нам не требуется, чтобы наши коллеги вели себя как спортивные фанаты».

Коллега Виллема, Маартен, добавил:

«Проблема в том, что из подобных комментариев мы не можем понять, работаем ли мы “отлично”, “о'кей” или “плохо”. Для голландца оценка “отлично” припасена лишь для очень редких случаев, а “о'кей” звучит… можно сказать, нейтрально. Но с американцами всё по-другому. “Отлично” используется постоянно. “О'кей”, похоже, означает “не о'кей”. “Хорошо” – это только мягкий комплимент. А когда нужно сказать что-то плохое, то с большой вероятностью можно предположить, что если это скажет американец, а слушать его будет голландец, то настоящий смысл сообщения вообще не будет понят».

Такая же разница наблюдается и в том, как детей учат в школе. Мои дети в течение академического года учатся во французской школе, а летом занимаются по американской школьной программе в пригороде Миннеаполиса. В США мой восьмилетний сын Этан приносит домой свои домашние задания, усыпанные золотыми звездами и комментариями типа: «Продолжай в том же духе!», «Отличная работа!» и, в худшем случае, «Почти правильно… попробуй еще раз!» Но для учебы в классе мадам Дюран требуется более толстая кожа. После недавней утренней контрольной работы тетрадь Этана была густо испещрена красными подчеркиваниями и жирными зачеркиваниями, заканчивающимися семью простыми словами мадам Дюран: «8 ошибок. Знания отсутствуют. Возьмись за учебу!»

Уффф! Это обидно для мамы из Миннесоты. Как насчет: «Хорошая попытка!» или «Не сдавайся!», или «В следующий раз у тебя получится»? И при этом должна заметить, что мадам Дюран известна как наименее «severe», то есть как самая мягкая учительница в школе Этана.

Вначале я волновалась, что Этан не будет любить школу, возненавидит учительницу, потеряет интерес к учебе или просто перестанет стараться. Но, к удивлению его американской мамы, он стал интерпретировать критику так, как это делают французы. Язвительные комментарии воспринимаются им как нормальная вещь, в то время как редкие «TB» (très bien – очень хорошо) оставляют в его юной душе глубокий положительный отпечаток.

Тем не менее адаптация к квадранту С может оказаться непростой задачей для представителей других культур. Француженка Сабина Дюлак вспоминает случай, произошедший с ней вскоре после переезда в Чикаго:

«Вместе с группой американских коллег я работала в комитете, организовывавшем большую конференцию по продвижению нашей новой продуктовой линейки среди действующих клиентов. Эта конференция стала настоящей катастрофой. С утра прошел ужасный ледяной дождь, вследствие чего публики пришло мало. Главный докладчик оказался занудой. Еда была отвратительной.

По окончании конференции комитет собрался, чтобы обсудить ее итоги. Все знали, что конференцию постигла катастрофическая неудача, но когда руководитель группы попросил присутствующих поделиться впечатлениями, каждый член комитета стал начинать свое выступление с позитивных впечатлений от конференции: стенды были хорошо организованы, автобусы в ресторан приходили вовремя… чтобы отвезти участников к новой проблеме. Я была шокирована. Мне приходилось буквально удерживать свою челюсть в закрытом состоянии, пока я слушала, как мои коллеги приводили один положительный пример за другим, описывая ситуацию, которая, совершенно очевидно, была ничем иным как…

Когда настала моя очередь, я больше не могла сдерживаться – я стала говорить то, что думаю. “Это было одно разочарование за другим, – начала я. – Ключевая идея не вдохновляла, еда была почти несъедобной, перерывы были скучными…” Но по мере того, как я говорила, я замечала, что сидящие вокруг меня американцы смотрят на меня округлившимися глазами и молчат. “Может у меня к лицу прилипли остатки пищи?” – подумала я”».

Люди, находящиеся в положении Дюлак, могут воспользоваться несколькими простыми стратегиями для работы с культурами из квадранта C (то есть с американцами, англичанами и канадцами).

Во-первых, оценивая кого-то или что-то, хвалите и критикуйте явным и низкоконтекстным образом. Не начинайте критиковать до тех пор, пока вы не скажете что-то хорошее о человеке или о ситуации. Похвалы должны быть честными, и высказываться они должны подробно и ясно.

Когда я дала Дюлак этот совет, она вначале подумала, что я призываю ее лгать. «Если я считала конференцию полной катастрофой, разве не было бы нечестным с моей стороны не сказать то, что я думаю?»

Но я настаивала: разве в той конференции не было чего-то позитивного, о чем Дюлак могла бы откровенно упомянуть? Дюлак задумалась над этим вопросом, и у нее возникла пара идей. А после того, как я рассказала ей об особенностях американского подхода к «правильному» преподнесению критики, Дюлак поняла, что именно ей следовало изменить:

«Если бы я снова оказалась в той ситуации, я могла бы начать с того, как хорошо это мероприятие помогло нам понять, что нужно делать по-другому в следующий раз. Я могла бы также отметить, что меня впечатлило отсутствие каких-либо проблем с компьютерным оборудованием, за что следует поблагодарить отдел логистики, возглавляемый всегда настойчивой и трудолюбивой Марион. А затем, когда я дошла бы до темы катастрофы, я могла бы использовать смягчитель. “Это немножко напоминало катастрофу” звучало бы лучше, чем “полная катастрофа”».

Во-вторых, постарайтесь сбалансировать по времени количество предоставляемых вами позитивных и негативных отзывов. Например, если в понедельник вы заметили, что ваш коллега сделал что-то хорошее, тут же скажите об этом, открыто и явно демонстрируя свое одобрение. Если затем во вторник вам потребуется подвергнуть суровой критике его неудачное предложение клиенту, ваши комментарии будут с большей вероятностью услышаны и приняты во внимание, чем отвергнуты с порога.

В-третьих, объясните свое поведение с точки зрения культурных особенностей. Расскажите о культурных различиях, объясняющих ваш стиль общения. Если возможно, продемонстрируйте высокую оценку другой культуры, скромно поиронизировав над своей. На месте Дюлак можно было бы сказать: «Здорово, что вы в США так открыто хвалите друг друга. Во Франции мы не привыкли хвалить вслух. Мы можем об этом думать, но мы этого не говорим!»

Сотрудникам, с которыми она часто общается, Дюлак могла бы объяснить особенности своего стиля общения: «Когда я говорю “о'кей”, вы должны понимать это как “очень хорошо”. А когда я говорю: “хорошо”, вы должны понимать это как “отлично”».

Подобные комментарии улучшают понимание ситуации обеими сторонами и могут инициировать полезные дискуссии о других проблемах, связанных с культурными различиями.

Высокий контекст и непрямая критика

В культурах, расположенных в квадранте D на рис. 11, негативные отзывы обычно высказываются мягко, тонко и неявно. Рядом находящийся человек может их вообще не заметить. В то время как в американской культуре вы можете критиковать прилюдно, облекая свои замечания в шутливую или дружескую форму, в квадранте D это недопустимо; любая критика должна быть только приватной, независимо от того, в какое количество юмора или добродушного подшучивания вы ее обернули.

Чарли Хаммер, американский менеджер текстильной компании, живущий и работающий в Мехико, приводит такой пример:

«Я был по-настоящему изумлен, когда один из моих мексиканских сотрудников пришел ко мне с заявлением об увольнении. До этого я немного покритиковал его на совещании, но так, что, с моей точки зрения, это прозвучало почти как шутка. Настроение в комнате было расслабленным, и после этого случая я быстро забыл о нем. Мне казалось, что это не очень важно, и я думал, что все в порядке. Но для него это, видимо, имело большое значение. Позже я узнал от одного из сотрудников, что я серьезно его обидел, покритиковав перед лицом группы. Он почувствовал себя униженным, стал волноваться, что его уволят, и поэтому решил, что лучше самому сделать первый шаг. Для меня это стало абсолютным сюрпризом».

Как следует из этой ситуации, первая простая стратегия предоставления обратной связи представителям культур из квадранта D – не критикуйте сотрудника перед лицом группы. Это правило действует, даже если вы используете множество теплых, уютных слов-смягчителей или полагаетесь на шутку для улучшения настроения. И, да, это также справедливо и для похвал. Во многих культурах, менее индивидуалистичных, чем американская, похвала перед лицом группы может вызвать смущение. Предоставляйте индивидуальную обратную связь отдельному человеку и групповую обратную связь группе.

Второй мощный инструмент предоставления обратной связи представителям культур из квадранта D – особенно если речь идет об азиатских культурах – это техника размытия сообщений. Представителям большинства западных культур не нравится изъясняться туманно. Мы любим, чтобы наши сообщения были краткими, ясными и, самое главное, понятными. Но размытие сообщений может оказаться очень эффективной стратегией во многих азиатских культурах, если это делается правильно и к месту, как я это обнаружила в начале своей карьеры.

Тогда я примерно год работала консультантом в международной тренинговой фирме. Одна из моих программ включала курс по лидерству, специально адаптированный для глобального производителя продуктов питания Nestle, штаб-квартира которого находится в Швейцарии. Я вела этот курс совместно с Буди, индонезийским консультантом, проработавшим на фирме многие годы и близко знавшим ее основателей. Он имел репутацию высококлассного преподавателя, но в последние два года его показатели, к сожалению для всех, существенно снизились.

Позвольте мне также добавить, что с политической точки зрения было полезно иметь Буди на своей стороне. Обладая широкими связями внутри организации, он мог открыть для вас множество дверей, если вы ему нравились, и он это делал в прошлом для многих своих коллег.

Понимая все это, я поморщилась, узнав от своего контактного человека в Nestle, что они намерены отказаться от двух из трех семинаров, проводимых Буди, из-за посредственных рейтингов, присвоенных им слушателями.

В тот вечер я вернулась домой с тяжелым чувством. Когда Буди узнает, что я заменила его семинары на два других семинара, проводимых более молодым консультантом, он, наверное, обидится и смутится. В дополнение к этой сложной ситуации, Буди принадлежит к одной из самых непрямых культур на Земле, в которой критика кого-то, кто старше и опытнее, особенно трудна и болезненна. Той ночью я плохо спала.

На следующий день, находясь в состоянии тревожного ступора, я встретилась за обедом со своей давней индонезийской коллегой и подругой и попросила ее совета. К счастью, Айни рассказала мне о некоторых стратегиях размытия сообщений.

Первая стратегия: Предоставляйте обратную связь не торопясь, в течение некоторого периода времени, так, чтобы она доводилась постепенно. «На Западе, – сказала Айни, – вы приучены к тому, что обратная связь должна предоставляться немедленно: здесь и сейчас. В большинстве азиатских обществ обратную связь лучше предоставлять постепенно. Это не значит, что вы периодически, вновь и вновь повторяете свое прямое послание. Это скорее означает, что вы делаете небольшие мягкие комментарии по поводу необходимых изменений, постепенно выстраивая ясную картину того, что нужно изменить».

Под руководством Айни я написала первое электронное письмо Буди, в котором упомянула, что в ближайшие месяцы мне придется переделать учебную программу, базируясь на отзывах слушателей, и это может затронуть проводимые им семинары. Я подчеркнула, что должна буду больше сфокусироваться на теме X, и поэтому у нас останется меньше времени на тему Y. Буди любезно ответил, что он с удовольствием обсудит этот вопрос со мной, когда прибудет в Париж немного позже в этом месяце.

За неделю до визита Буди в Париж мы поговорили с ним по телефону, и я сказала, что пришлю ему самый последний отзыв клиента, чтобы он мог ознакомиться с ним перед нашей встречей. Я дала понять, что программа будет полностью переработана, и что я также приглашу нашего младшего коллегу для проведения нескольких семинаров. Мало по малу Буди начал понимать картину происходящего.

Это позволило мне перейти ко второй стратегии Айни: используйте еду и питье для размытия неприятных сообщений. Айни мне сказала: «Если мне нужно покритиковать моих сотрудников, я не вызываю их к себе в кабинет. Если я это сделаю, я знаю, что они будут слушать меня очень внимательно, и всё, что я им скажу, будет усилено их воображением во много раз. Вместо этого я могу пригласить их вместе пообедать. Когда мы расслабимся, наступит хорошее время для критики. Мы не говорим об этом в офисе на следующий день или на следующей неделе, но критика была доведена, и ее получатель теперь может предпринять необходимые действия без унижения или нарушения гармонии между двумя сторонами. В Японии, Таиланде, Корее, Китае или в Индонезии применима одинаковая стратегия».

Эту стратегию было легко реализовать. Я сказала Буди, что когда он приедет в Париж, я хотела бы с ним пообедать в моем любимом новом ресторане около Елисейских Полей, в котором, я уверена, ему понравится черная паста с кальмарами.

Третья и последняя стратегия Айни вначале меня озадачила. Она мне сказала: «Говори о хорошем и молчи о плохом». Айни предлагает мне критиковать, не высказывая критику вслух? С помощью телепатии?

Айни объяснила это на примере:

«Какое-то время назад один из моих индонезийских коллег прислал мне четыре документа для прочтения и проверки. Последние два документа он, видимо, делал второпях, так как они были выполнены очень неряшливо по сравнению с первыми двумя. Когда он мне позвонил, чтобы узнать мое мнение, я сказала ему, что первые два документа – отличные. Я сфокусировалась только на этих документах, объясняя, почему они такие эффективные. Мне не нужно было говорить про небрежно сделанные документы, что создало бы неловкую ситуацию для нас обоих. Он правильно понял мое сообщение, и мне даже не пришлось упоминать негативные моменты».

Хорошо, я поняла концепцию, хотя ее реализация была нелегким делом для кого-то из Ту-Харборс, Миннесота.

На следующей неделе я встретила Буди в итальянском бистро, про которое я ему говорила раньше. После сорока пяти минут поедания вкусных артишоковых сердец и антипасти из вяленых на солнце томатов настал момент истины. «Говори о хорошем и молчи о плохом» напомнила я себе, плавно переходя к теме и чувствуя, что мое сердце бьется немного быстрее обычного.

«Буди, – начала я, – Ваш первый семинар очень хорош. Несмотря на то, что я переделываю программу, я точно не хочу трогать этот семинар. На самом деле я думала о том, чтобы использовать ваш первый семинар в качестве базы для семинара, проводимого нашим младшим коллегой утром во вторник».

Буди ответил: «Это звучит прекрасно, Эрин! Для меня намного предпочтительнее тратить меньше времени на презентации, притом что результат будет действительно значимым. И если это подходит для учебной программы, это подходит и для меня».

Аллилуйя! Ни малейшего момента дискомфорта! Мне как-то удалось донести свое сообщение без явного использования критики. Спасибо, Айни!

Еще одно заключительное предупреждение для тех, кто работает с культурами из квадранта D. Несмотря на то что непрямая обратная связь здесь является нормой, начальник вполне может подвергнуть сотрудника уничтожающей критике, целиком оставаясь в рамках принятых стандартов поведения. В этих случаях сильные иерархические тенденции, присутствующие во многих культурах квадранта D, пересиливают традиции непрямой обратной связи. Поэтому не является чем-то неслыханным для босса в Корее публично отругать сотрудника, или для индийского босса накричать на своих подчиненных так, что это приведет в шок и заставит замолчать присутствующих при этом европейцев и американцев.

Но вы, иностранец, не должны пытаться так поступать. Для ваших целей, являетесь ли вы простым курьером, менеджером или владельцем компании, придерживайтесь стратегии размытия, а прямую, направленную сверху вниз критику оставьте тем, для кого эта страна является родной.