Текст книги "Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде"

Изучение культуры «пока коровы не придут домой»

Антрополог Эдвард Т. Холл был одним из первых исследователей, изучавших различия общественного восприятия времени. В книге: «Танец жизни, другое измерение времени» Холл описывает монохронные (М) и полихронные (П) культуры. М-культуры рассматривают время как нечто материальное и конкретное: «Мы говорим, что время экономится, тратится, разбазаривается, теряется, наверстывается, ползет, убивается и истекает. Эти метафоры нужно воспринимать всерьез. Планирование в М-времени используется как система классификации, упорядочивающая жизнь. Эти правила применимы ко всему, кроме смерти»[27]27
  Hall Ed.T. The Dance of Life: The Other Dimension of Time (1983; New York: Anchor Books, 1989). Р. 44–58.


[Закрыть].

П-культуры используют гибкий подход ко времени, к вовлечению людей и к выполнению задач: «Договоренности о встречах не рассматриваются серьезно и, как следствие, часто нарушаются, поскольку они скорее воспринимаются как точки, а не как лента на дороге… Араб может сказать: "Увидимся в пределах часа" или "Увидимся через два дня". Иными словами, человек, живущий в П-времени, предлагает примерный временной промежуток для встречи в ближайшем будущем, не указывая точный момент этой встречи».

Когда я работала добровольцем в Корпусе мира в Ботсване (П-культура), меня всегда озадачивало, что после того как местный учитель в школе говорил мне: «Я сейчас приду», я могла прождать его еще двадцать минут без каких-либо признаков его появления. Позже я поняла, что если кто-то собирался прийти немедленно, он говорил: «Я приду сейчас, сейчас». Второе «сейчас» определяло всю разницу.

Идя по стопам работы Холла, психолог Роберт Левин стал тщательно наблюдать и анализировать восприятие времени в различных культурах[28]28
  Levine R. The Geography of Time: The Temporal Misadventures of a Social Psychologist (New York: Basic Books, 1997). Р. 81–100.


[Закрыть]. Он заметил, что в некоторых культурах время измеряется в пятиминутных интервалах, в то время как в других культурах люди практически не пользуются часами и вместо этого планируют свой день на основе того, что Левин назвал «событийным временем»: перед обедом, после восхода солнца или, в случае жителей Бурунди, «когда коровы придут домой».

Конечно, бизнес-менеджер в любой стране мира с большей вероятностью носит наручные часы, чем проверяет время по восходу солнца или по приходу коров. Но восприятие времени, отмечаемого стрелками часов, всё же значительно различается в различных обществах.

Отношения: ключ к пониманию шкалы планирования времени

Как и в случае других шкал, рассмотренных нами в этой книге, на шкалу Планирования времени оказывают существенное влияние исторические факторы, определяющие то, как люди живут, работают, думают и взаимодействуют друг с другом. Положение культур на шкале Планирования времени частично зависит от того, насколько фиксированной и надежной или динамичной и непредсказуемой является повседневная жизнь в той или иной стране.

Если вы живете в Германии, то, вероятно, чувствуете, что все происходит в основном по плану. Поезда ходят по расписанию, дорожный трафик регулируется, системы надежны; правительственные постановления понятны и проводятся в жизнь более или менее последовательно. Возможно, вы можете распланировать свою жизнь на год вперед, предполагая, что окружающий мир вряд ли сильно помешает вашим планам.

Существует прямая связь между этой культурной особенностью Германии и ее местом в истории как одной из первых стран, переживших мощную индустриализацию. Представьте себя рабочим на немецком автомобильном заводе. Если вы опоздаете на работу на четыре минуты, ваш станок начнет работать позже, что приведет к реальным, измеряемым финансовым потерям. По сей день восприятие времени в Германии частично определяется историческим влиянием промышленной революции, когда для работы на заводе от рабочих требовалось присутствие на рабочем месте строго в определенное время.

В других обществах – особенно в развивающихся странах – жизнь наполнена постоянными изменениями. Чтобы стать успешным менеджером в ситуации, когда политические и финансовые системы нестабильны, дорожный трафик то увеличивается, то уменьшается, а муссоны или засухи создают непредсказуемые проблемы, нужно развить в себе способность легко и гибко справляться с изменениями. Предварительное планирование – это прекрасно, но только для временно́го горизонта в сорок восемь часов или меньше.

Например, если вы – фермер в нигерийской глубинке, то большинство сельскохозяйственных работ у вас выполняется вручную, и, скорее всего, у вас мало машин. В этих условиях не имеет значения, начнете ли вы работу в 7:00 или в 7:12, или даже в 7:32. Но важно организовать работу достаточно гибко для адаптации к природным изменениям и наладить хорошие отношения с рабочими, чтобы они не подвели вас во время засухи или наводнения, из-за эрозии почвы или при нашествии вредителей. В этих условиях производительность и прибыль напрямую зависят от гибкости руководителя и от его отношений с окружающими.

В самом деле, приоритетность отношений – это ключ к пониманию шкалы Планирования времени. Ведь логично, что если отношения являются приоритетом, вы будете их ценить больше, чем время. Таким образом, естественно, что культуры, в которых делается упор на отношения, находятся, за небольшим исключением, на «гибкой» стороне шкалы Планирования времени (рис. 25).

Как обычно, положение культур на шкале должно рассматриваться в относительных величинах. Немцы могут горько жаловаться на отсутствие пунктуальности у англичан, а индийцы часто считают французов негибкими в отношении планирования. Тем не менее германоязычные, англосаксонские и североевропейские страны в целом оказываются на «линейном» конце шкалы. Романоязычные культуры (как европейские, так и латиноамериканские) располагаются ближе к «гибкому» концу шкалы, а ближневосточные и многие африканские культуры занимают крайнюю правую область. Азиатские культуры разбросаны по всей шкале. Для Японии характерно линейное время, а в Китае и (особенно) в Индии время является гибким.

Рис. 25. Шкала Планирования времени

Когда вы работаете с людьми из разных культур, вы понимаете, что отношение ко времени затрагивает удивительно большое количество аспектов повседневной жизни, начиная с того, как проходят совещания, и кончая тем, как люди стоят в очереди.

Очередь – не всегда очередь: организованность в Стокгольме и толчея в Индоре

В Стокгольме было декабрьское утро – непроглядно темное и очень холодное. Мне нужно было встретиться с клиентом из шведской компании Seco Tools, чей офис находился по маршруту движения автобуса № 42. Стоя на остановке, я не заметила, как там собрались другие люди, поскольку была занята непрерывным переступанием с ноги на ногу, безуспешно пытаясь согреться. Поэтому, когда подошел автобус, мне очень хотелось войти внутрь. Женщина, стоявшая ближе всех к двери, вошла первой, а затем и я продвинулась вперед, радостно следуя за ней. И хоть я не заметила редкую очередь пассажиров на входе, их раздраженное покашливание не прошло мимо моих ушей, когда я заходила в дверь.

Проходить без очереди – даже непреднамеренно – культурное преступление в Швеции. Это правило естественным образом вытекает из линейного восприятия времени, когда в каждый момент выполняется только одно действие в нужном порядке – включая продвижение людей в очереди.

По контрасту с этим случаем перед моей поездкой в Индию несколько студентов рассказали мне про существующую там «елочную культуру» формирования очереди. Если где-то должна возникнуть очередь, например, при покупке билетов в кассе, несколько первых клиентов формируют первоначальный ствол дерева. Затем, когда ствол начинает кому-то казаться слишком длинным, несколько других человек создают свои собственные очереди, становясь, например, рядом с пятым человеком из первоначальной очереди и неявно подразумевая, что другие будут выстраиваться вслед за ними. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не образуется «елка» со стволом из нескольких, стоящих друг за другом людей, и множеством веток, появляющихся и отходящих в обе стороны[29]29
  Эту елочную очередь описал в газете «Нью-Йорк Таймс» Ананд Гиридхарадс: Giridharads А. Getting In and Out of Line. New York Times. 2010. August 7.


[Закрыть].

По крайней мере, это была подготовка, которую я получила перед поездкой. Из собственного опыта могу сказать, что организация индийской очереди бывает еще более гибкой, чем подразумевает «елочная теория».

В Индоре, самом населенном городе центральной Индии, я провела всего два дня, занимаясь со студентами бакалавриата Индийского института планирования и менеджмента. Когда я приехала в аэропорт для обратного вылета, я предусмотрительно встала первой у регистрационной стойки, чтобы не связываться с какими бы то ни было очередями.

Однако вскоре стали прибывать десятки других пассажиров, и за моей спиной возникла давка. Спустя несколько минут я была окружена людьми, задающими вопросы, восстанавливающими потерянные билеты и устраняющими перевес багажа. Одна женщина положила на стойку свой билет рядом с моим, указывая на какую-то проблему с напечатанным именем. Пожилой мужчина отвлек администратора, объясняя на хинди какой-то срочный вопрос, касающийся его багажа. Добрая женщина-администратор начала обслуживать несколько клиентов одновременно, звоня по телефону, печатая новые билеты и отвечая на вопросы людей, проталкивавшихся слева и справа от меня.

К некоторому моему удивлению, все проблемы клиентов были решены, и мы вылетели более или менее по расписанию.

В тот вечер в Нью-Дели я описывала пригласившему меня индийскому коллеге разницу между очередями в Индоре и в Стокгольме. «Вы правы», – рассмеялся он.

«Мы в Индии действуем более гибко. Поскольку мы выросли в обществе, где валюта не всегда была стабильной, а правительства могли менять правила по своему усмотрению, мы научились ценить гибкость больше прямолинейного планирования. Но европейцы и американцы более жесткие. Они ожидают, что мы будем работать, аккуратно закрывая один ящичек, перед тем как открыть другой. Это как ваша идея о том, что в каждый момент времени должен обслуживаться только один человек в очереди, без каких-либо прерываний».

Я узнала, что в культурах с гибким временем, таких как индийская, люди обычно открывают сразу несколько ящичков и работают над ними одновременно. Делать одно дело за раз? Это может считаться здравым смыслом в Стокгольме, но не в Индоре.

Совещание – это как стоять в очереди

Разница между очередями в Стокгольме и в Индии отражает более широкие различия между культурами линейного и гибкого времени.

Возьмите, например, обычное рабочее совещание. В США, в Великобритании, в Скандинавии или в Германии вы, вероятно, обнаружите, что все участники совещания предпочитают, чтобы оно строилось по принципу очереди. Соответственно повестка такого совещания создается заранее, с указанием того, в какое время оно начнется, какие вопросы будут на нем обсуждаться и в каком порядке. Иногда для обсуждения каждой темы выделяется определенное количество минут, так что совещание может закончиться в заранее установленное время.

Если какой-то участник попытается «украсть» совещание, начав обсуждать тему, не фигурирующую в повестке, другой участник, привыкший к линейному времени, скорее всего, прервет его фразой: «Это не входит в повестку, поэтому давайте вынесем это за скобки и обсудим в перерыве», или: «Давайте отложим это до следующего раза», или: «Можем ли мы внести это в повестку нашего совещания на следующей неделе?», или, возможно, в отчаянии: «Народ! Немного дисциплины, пожалуйста!»

Более того, в культуре линейного времени предполагается, что участники совещания будут вести себя так же, как в шведской очереди. Вы не должны беседовать с вашим соседом в то время, как говорит кто-то другой. Вы не должны разговаривать по мобильному телефону, отойдя в сторону. На совещании предусмотрены «биоперерывы», поэтому, пожалуйста, не входите и не выходите из комнаты. Для людей, принадлежащих к культуре линейного времени, любое поведение, отклоняющееся от заранее определенного плана, выглядит обычной грубостью.

Но в культурах гибкого времени, таких как в Южной Америке, в некоторых частях Европы, Африке и на Ближнем Востоке, совещание больше похоже на елку. Перед совещанием обычно распространяется его повестка с указанием времени начала и темы. Эта повестка играет роль ствола дерева. Но никто не ожидает, что совещание будет проходить линейно. То, что казалось приоритетом в момент создания повестки на прошлой неделе, не обязательно является приоритетом сейчас – поэтому дискуссия может ответвиться в новом направлении. Другие ветви могут возникнуть из-за того, что некоторые участники отвлекаются на срочные телефонные звонки, в результате чего они то участвуют, то не участвуют в совещании. Или в комнате могут образовываться подгруппы, обсуждающие текущие вопросы, как-то связанные с основной темой совещания.

В культурах гибкого времени всем понятно, что наиболее продуктивные совещания проходят непредсказуемо, и эффективный менеджер должен быть достаточно гибок и профессионален, чтобы сосредоточиться на приоритетах и меняющихся потребностях по мере их появления. Прерывания, изменения повестки и частые смены темы обсуждения воспринимаются как нечто естественное и необходимое.

Ожидание знака Луны: изменение стиля как подход к трудностям планирования

Как вы могли предположить, шкала Планирования также влияет на то, как мы распределяем свое время, и насколько жесткими или гибкими могут быть наши планы.

Когда доктор Ахмед Асида, опытный и четко излагающий свои мысли менеджер по управлению персоналом из нигерийского банка, подал заявку на участие в недельной программе INSEAD «Глобальные виртуальные команды», я колебалась. Обычно участники этой программы руководят командами, распределенными по многим странам. Но у Асиды в команде присутствовали только нигерийцы и немцы. Тем не менее мы приняли Асиду в программу, и оказалось, что он может столько всего рассказать о межкультурном непонимании между этими двумя национальностями, что этого хватило бы на год обсуждения.

На занятии Асида описал одну из трудностей, с которыми он столкнулся:

«Немцы всё планируют не только на недели, но и на месяцы вперед. На прошлой неделе, за три месяца до конференции в Германии, в которой я буду участвовать, я получил электронное письмо с предложением выбрать один из трех вариантов блюд для приветственного ужина 6 апреля. Теперь позвольте вас спросить, как я могу сейчас, в этот январский день, знать, что мне захочется есть 6 апреля? Но это не шутка. Если вы не отметите крестиком выбранный вариант питания и не вернете анкету к указанной дате, кто-то обязательно начнет преследовать вас этим вопросом по электронной почте».

Нигерийские сотрудники Асиды категорически взбунтовались против такого подхода. Немцы, в календарях которых были указаны совещания, запланированные за несколько месяцев до текущей даты, хотели теперь внести в календарь планы совещаний на последующие шесть месяцев: это дало бы им уверенность, что совещания состоятся, и проекты будут реализовываться так, как ожидается. Нигерийцы оказались между двух огней: с одной стороны, им не хотелось создавать шум из-за какого-то приглашения в календаре, но, с другой стороны, они знали по опыту, что у них возникнут проблемы, если они сейчас обязуются участвовать, а потом не смогут присутствовать на совещаниях. Асида продолжал:

«Чего эти немцы не понимают, так это того, что в Нигерии все постоянно меняется. Я никак не могу запланировать совещание за три месяца до его начала, потому что невозможно знать, что изменится. Я – из мусульманской части Нигерии, и там, где я живу, вы даже не знаете дату праздника, пока Верховный лидер не посмотрит на луну и не скажет, что праздник начнется сегодня. Если я не знаю, когда состоится праздник, как я могу знать, в какой момент через два месяца и семь дней я буду доступен для телефонного разговора?

Мои немецкие коллеги этого не понимают. Они хотят, чтобы я за несколько недель сообщил им, буду ли я доступен во вторник 24 июня, и если я окажусь в этот день недоступен, они обидятся».

Этот маленький пример демонстрирует трудности реалистичного планирования в международных командах. Одна культура отмечает время по приходу коров. Другая назначает совещания исходя из анализа луны, сделанного Верховным лидером. Докладчица из Миннесоты прекращает говорить при появлении карточки с цифрой ноль, оставляя своего бразильского партнера в недоумении из-за отказа удовлетворить потребности аудитории в дополнительной информации.

Первоочередная стратегия для эффективной работы со шкалой Планирования времени состоит в использовании разных способов работы. Способность менять свой стиль – это важный навык менеджера, оперирующего в современной международной среде.

Марио Мота, бразилец из Рио-де-Жанейро, работающий во Всемирном банке, рассказывает, как ему пришлось изменить свой стиль из-за простой, но досадной проблемы планирования:

«Когда я был ребенком, моя мать объяснила мне, что если тебя пригласили на ужин, не стоит приходить точно в назначенное время. Если это сделать, то хозяева начнут бегать по дому, наводя порядок, что вызовет у всех ненужный стресс. Лучшее время для прихода – пятнадцать минут после назначенного времени или позже – так что хозяева успеют подготовиться и расслабиться, и все будут наслаждаться вечеринкой.

Я никогда не забуду, как меня, молодого менеджера, впервые пригласили в дом моего американского начальника на ужин. Мой начальник и его жена пригласили меня и четырех других членов моей команды на 6 часов вечера, и я предусмотрительно пришел в 6:35. “Что случилось? – спросил меня обеспокоенный начальник, открывая дверь. – Ты заблудился? Или попал в пробку?”. Все ждали меня, и стол был уже накрыт. Какое унижение!»

К счастью, шкала Планирования времени является одной из самых простых шкал для адаптации. Моте хватило одного неловкого эпизода, чтобы понять, в какое время следует приходить на ужин в американские дома. «В следующий раз, – вспоминает он, – я приехал за пять минут до назначенного времени, припарковал машину за углом и стал внимательно смотреть на часы. В 5:59 я вышел из машины и в 6:00 я позвонил в дверь. Хозяева меня ждали».

Иногда изменить свой стиль легко: узнайте, что лучше всего работает в данной культуре, и поступайте так, как там принято. Тем не менее понимание культурных нюансов и их точная оценка иногда могут оказаться трудным делом. Мота рассказывает другую историю:

«Хотя в процессе своей карьеры я много работал над тем, чтобы более гибко взаимодействовать с различными культурами, я понял, что если пытаться адаптировать свой стиль, то в трех случаях из пяти промахнешься при первой попытке.

Несколько недель назад я проводил совещание в Германии. Я знал, что немцы зациклены на пунктуальности еще сильней американцев, но я совершенно не представлял, какая степень пунктуальности им требуется. Предполагалось, что моя презентация закончится в 14:00. Я внимательно смотрел на часы. В 14:02 я был готов закончить, но тут один из немецких участников задал мне вопрос, требовавший детального ответа. И я среагировал совершенно не по-бразильски. Я сказал: “Это весьма интересный вопрос, но боюсь, что время истекло”. Позже я узнал от организаторов, что немцам очень не понравился мой жесткий подход. Я показался им негибким.

Если бы я отвечал на этот вопрос в своем бразильском стиле, я бы сделал это перед всей аудиторией, увеличив время доклада. Но поскольку я знал, что моя естественная стратегия в данном случае не является наилучшей, я продемонстрировал реакцию, которая оказалась резкой и непрофессиональной.

Позже, размышляя на эту тему, я понял, что существуют простые и очевидные способы, которые можно было бы использовать для лучшего управления ситуацией. Я мог бы это сделать по-американски, попросив вынести данный вопрос в “офлайн”, имея в виду, что мы сейчас закончим официальную часть совещания, а потом обсудим этот вопрос один на один. Или я мог бы сказать, что буду рад обсудить данный вопрос с теми, кто захочет остаться подольше».

«Изменение стиля» звучит очень просто, но понять и правильно учесть все тонкости здесь можно только путем множества проб и ошибок. Пробуйте, ошибайтесь, снова пробуйте, и постепенно вы почувствуете, что становитесь все более и более компетентным.

Изменение стиля осложняется тем фактом, что в каждой культуре имеются свои особенности и явные противоречия. Кэм Джонсон вырос в Мичигане и два года прожил в Токио, перед тем как переехать в Пекин. В Японии он узнал, что там очень ценят пунктуальность – даже в тех случаях, когда в США ее игнорируют. Кэм вспоминает: «Я взял своего сына-тинэйджера на рэп-концерт Эминема в Макухари Мессе в Чибе[30]30
  Макухари Мессе – один из крупнейших японских конференц-центров, расположенный в городе-спутнике Токио – Чибе. – Прим. пер.


[Закрыть]. Концерт был назначен на 8 часов вечера. В других странах рэп-концерт начинается на тридцать, шестьдесят, девяносто минут позже. Но не в Японии. Мы опоздали на одиннадцать минут из-за пробок, и мой сын пропустил одиннадцать минут шоу».

Когда Кэм переехал с семьей в Пекин, он вначале думал, что китайцы используют такой же подход ко времени. Однако постепенно он начал понимать разницу между китайской и японской системами планирования:

«В китайской культуре пунктуальность – это добродетель, и если вы опаздываете на совещание, вы, конечно, должны извиниться за опоздание. Но любое сходство подходов ко времени в Китае и Японии на этом кончается. Японцы – это высокоорганизованные планировщики. Организованности у них точно больше, чем гибкости. В Китае же все происходит спонтанно, без предварительного планирования. Китайцы – короли гибкости. Это культура, в которой люди не думают о том, что будет завтра или на следующей неделе; они думают о том, что происходит прямо сейчас.

Например, если мне требовалось вызвать мастера починить телевизор, он стучал в мою дверь через пять минут после моего звонка. Когда у меня засорялась канализация, я звонил сантехнику, и он появлялся через несколько минут. Теперь я знаю, что когда возникает какая-то проблема, я должен быть готов к тому, что кто-то придет и устранит ее, как только я положу трубку.

Быстрая реакция является здесь ключевым фактором, но это также означает, что исходные планы считаются гибкими. Китайцы часто заходят в гости без предварительной договоренности. Меня это злило. Мне казалось, что они не уважают мое время. Разве трудно заранее сообщить о визите по электронной почте, чтобы я подготовился к их приходу? Или они думают, что мне больше нечем заняться? Что мое время ничего не стоит?

Но теперь, когда я сам стал немного китайцем, я понял, что тоже могу так поступать. Если я еду в Гуанчжоу и у меня есть тридцать свободных минут, я просто быстро звоню из такси и заезжаю в гости к кому-нибудь, кто здесь работает. Теперь я нахожу эту систему очень гибкой и эффективной.

Что-то похожее происходит и на совещаниях. В Китае, если заранее разослать всем план совещания, то в конце концов выяснится, что либо его никто не читал, либо совещание отменилось. Поэтому я теперь звоню за день до совещания, чтобы убедиться, что оно все же состоится. А на совещании я стараюсь оставаться гибким и позволяю обсуждению проходить в каком угодно порядке, вместо того чтобы пытаться следовать первоначальному плану».

Самое интересное в рассказе Джонсона о его адаптации к китайскому стилю было то, как он научился ценить сильные стороны китайского подхода:

«Сейчас я смотрю на то, как работают мои китайские коллеги, и просто восхищаюсь ими. Они умеют изумительно подстраиваться под ситуацию. Например, я посещал множество семинаров в Китае, и ни один из них не проходил по плану. Всё меняется в последнюю минуту: докладчики, темы, даже места проведения. Но все проблемы в конце концов решаются. Как только вы поймете, что китайцы чрезвычайно гибкие, всё будет отлично работать, если вы станете вести себя точно так же».