Текст книги "Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде"

Базовая стратегия для руководителей мультикультурных команд

Изменение стиля – это эффективный подход для тех, кто посещает другую культуру – вообще говоря, это самое важное, что нужно делать. Но что, если вы не посетитель? Что если вы руководитель мультикультурной команды, члены которой используют множество стилей планирования времени? В этом случае гибкости и открытости недостаточно.

Понедельник, 9 часов утра, и предполагается, что мой курс начался. Однако из тридцати двух прибывших в INSEAD менеджеров из Саудовской Аравии, с которыми я должна заниматься сегодня, только один присутствует в аудитории – и поскольку он разговаривает по телефону, я не могу его спросить, где остальные.

Спустя пятнадцать минут группа начинает собираться, и в районе 9:35 мы приступаем к занятиям. Я воспринимаю это нормально. Зная о гибком подходе саудовцев ко времени, я немного увеличила продолжительность моих лекций и длительность перерывов, стараясь использовать каждую свободную минуту для улучшения знакомства и построения отношений.

На следующей неделе у меня состоялось еще одно занятие с группой из Саудовской Аравии. На этот раз директор программы кое-что предпринял для корректировки ожиданий участников относительно распорядка дня. Во вступительной речи он сказал: «Работая вместе в течение этой недели, мы все должны будем представить, что мы в Швейцарии. Мы будем начинать занятия вовремя – вплоть до минуты, и оканчивать вовремя – вплоть до минуты. И всякий, кто забудет про эту командную культуру и опоздает на занятия, должен будет вносить пять евро в фонд нашего заключительного банкета».

Система сработала. Эта группа из тридцати пяти саудовских менеджеров оказалась самой пунктуальной из всех, с которыми мне когда-либо приходилось иметь дело. Ровно в девять часов все участники сидели на своих местах. Единственной проблемой было то, что я тоже должна была подчиняться тем же правилам. Если я задерживалась после перерыва или не заканчивала лекцию вовремя, я тоже должна была платить штраф. Тогда мне это обошлось в пятнадцать евро – но в следующий раз мой результат будет лучше.

Люди могут замечательно адаптироваться к планированию времени, если руководитель команды установит ясную и всем понятную командную культуру.

Кэм Джонсон, американский менеджер, переехавший из Токио в Пекин, рассказал на интервью про метод, который он использовал для объединения немцев, бразильцев, американцев и индийцев в одну команду. Он вспоминает:

«На первом общекомандном собрании мы полдня работали в небольших группах, вырабатывая устав команды. Мы целый час обсуждали, какими должны быть наши телеконференции и совещания и какой подход ко времени мы будем использовать. Я попросил их решить, как они хотели бы работать вместе и какие уровни гибкости и структурированности они ожидают друг от друга во время совещаний. На этом собрании мы вообще не говорили о культурных различиях. Мы только обсуждали, как мы, конкретная команда, хотели бы взаимодействовать».

Проведенная заранее откровенная дискуссия о способах планирования времени уменьшит опасность возникновения взаимного недовольства. Выработав соглашение, группа может действовать в рамках своей командной культуры, вместо того чтобы позволять участникам использовать методы, принятые в их собственных странах. После того как командный стиль создан, руководитель команды должен подтвердить принципы, согласованные группой, и зарезервировать время для повторного анализа этих принципов (примерно два раза в год), чтобы, при необходимости, осуществлять их корректировку.

«Вы действуете так неэффективно!»

Возможно, самое интересное в шкале Планирования времени – это то, что представители культур, находящихся на противоположных концах этой шкалы, считают альтернативные культуры неэффективными и полагают, будто жизнь в этих культурах ужасно трудна и полна стрессов.

Проводя семинар о культурных различиях во время ранее упомянутой поездки в Индор (Индия), я должна была постоянно напоминать себе: «Гибкость – это ключ к успеху». Хотя я начала свое выступление на тридцать пять минут позже запланированного времени, многие участники опоздали на час, а кто и на два, а другие входили и выходили в непредсказуемые моменты времени, слушая меня урывками. В ходе семинара я рассказала о двух своих презентациях: первой – в Денвере, организованной Даниэллой, с ее карточками для отслеживания времени, и второй – в Бразилии, неуместно оборванной, по мнению Ранато, через шестьдесят пять минут после начала. Я использовала эти истории, конечно, для того, чтобы подчеркнуть огромные различия, которые могут проявляться в культурах, когда речь идет о шкале Планирования времени.

После этого женщина-психолог шестидесяти лет, одетая в красивое сари, прокомментировала мой рассказ. Она была поражена моим опытом презентации в Денвере. «Эта жесткость, которую вы описали, рассказывая о вашей американской культуре… кажется чрезвычайно неэффективной, – заметила она. – Все это время, которое вы потратили, репетируя свою презентацию, чтобы уложиться минута в минуту… Должно быть, невероятно трудно и долго готовить презентации в таких условиях. У вас у всех должен случиться инфаркт! И при этом бизнес-культура США служила всем нам примером в течение десятилетий. Для меня это загадка».

Ответ чуть было не слетел с моих губ. «Нет, нет, нет, – хотела я воскликнуть (но сдержалась), – системы, работающие в моей культуре, пример эффективности и удобства. Мы устанавливаем план, готовимся, следуем этому плану. А вот здесь, на этом самом семинаре, когда мы должны были начать в 9 утра, а люди случайным образом приходили и уходили (и возвращались вновь)… всё происходит неэффективно и вызывает стресс. Это неэффективно, потому что вы инвестируете свое время в обучение, но не получаете того, что могли бы получить, потому что не присутствуете на занятиях с начала до конца… в порядке… последовательных шагов в (линейном) времени».

Я открыла рот, чтобы попытаться это объяснить, но передумала. Вместо этого я пригласила ту женщину пойти и встать со мной в «елочную» очередь, возникшую возле кофе-машины.

Эпилог: работа с картой культурных различий

Когда Этан, мой старший сын, был маленьким, я пригласила к нам на ужин своего датского коллегу, приехавшего в Париж из Копенгагена. Был очень холодный январский вечер, и мы с Сореном беседовали на кухне, в то время как мой муж одевал Этана в другой комнате. Выслушав мои проблемы молодой мамы, Сорен, у которого было трое детей, посмотрел на наш балкон и спросил: «Вы укладываете Этана спать снаружи или внутри?»

Я не поняла вопроса. «Снаружи или внутри чего?» – спросила я. Снаружи было так холодно, что я обложила дверь утеплителем, чтобы пронизывающий ветер не свистел через щели. Хочет ли Сорен сказать, что я уложу ребенка на мороз для двухчасового сна? Может, на этот счет существует какое-то фундаментальное правило материнства, о котором мне забыли сообщить?

Я удивилась, когда Сорен объяснил, что в Дании это совершенно обычное дело для родителей – укладывать детей спать днем на улице. «Мы укутываем их и приносим обратно в дом, если температура опускается ниже десяти градусов. Это им полезно. Они лучше спят и меньше болеют». «Минус десять», упомянутые Сореном, были по Цельсию, что эквивалентно четырнадцати градусам по Фаренгейту. Даже жители моего родного города в Миннесоте сказали бы: «Бррр!»

Через несколько лет мне позвонила датчанка, записавшаяся на мой недельный курс в INSEAD. «Вы просили нас подумать о трех странных или удивительных вещах, существующих в нашей культуре, чтобы рассказать о них группе вечером в понедельник, – сказала она. – Но сколько я ни думала, мне не пришло в голову ничего необычного или странного о моей стране».

«Почему бы вам не рассказать, как вы укладываете младенцев спать днем на морозе?» – предложила я.

«Это кому-то кажется странным? – спросила она меня с крайним удивлением в голосе. – Разве люди не делают так во всех странах?»

Наше видение мира через призму собственной культуры кажется настолько очевидным и банальным, что нам трудно себе представить, что в другой культуре что-то может происходить по-другому. И только когда вы осознаете, что именно является типичным для вашей культуры, но нетипичным для других, вы сможете начать обмениваться информацией, учиться и в конечном итоге достигать понимания. Конечно, эта книга не о младенцах, а о бизнесе. И все же, и в том и в другом случае применимо одно и то же правило: только тогда, когда вы осознаете, чем ваша культура отличается от других, вы сможете начать обмениваться информацией, учиться и в конечном итоге понимать другие культуры.

Собираем всё вместе: карта культурных различий

Начните с отображения вашей культуры на восьми шкалах. Тогда у вас появится карта для сравнения вашей культуры с культурами ваших бизнес-партнеров. Вы можете понять, как это работает из моей электронной переписки с французским менеджером, недавно прошедшим у меня обучение:

Здравствуйте, Эрин!

После посещения вашей презентации на нашей ежегодной конференции на прошлой неделе я задумался о невидимых культурных границах, влияющих на эффективность моей международной команды.

Как вы знаете, я являюсь вице-президентом Valeo – французской компании, специализирующейся на поставках компонентов для автомобильной промышленности и имеющей большую клиентскую базу в Германии и Японии и растущее присутствие в Китае. Я часто бываю в этих четырех странах, и в моей команде работают люди из всех этих стран.

Когда я приехал в Китай, то думал, что самой трудной задачей будет преодоление культурных различий между азиатскими и европейскими сотрудниками. Действительно, азиатские члены моей команды чувствуют дискомфорт, когда французские и немецкие коллеги публично не соглашаются с ними и критикуют их. Я научил сотрудников использовать более сдержанный стиль общения, чтобы эффективнее работать вместе.

Но, к моему удивлению, наибольшие трудности в нашей команде возникли при взаимодействии китайцев и японцев. Китайцы утверждают, что японцы медленно принимают решения, негибкие и не желают меняться. Японцы жалуются, что китайцы не продумывают ситуацию до конца, принимают торопливые решения и создают вокруг себя хаос. Этим двум азиатским группам трудно работать вместе, и японцы во многих отношениях больше похожи на немцев, чем на китайцев, – чего я никак не мог предположить.

Буду благодарен за любые мысли и предложения с вашей стороны.

Оливье

Мой ответ:

Уважаемый Оливье!

Начните анализ вашей проблемы с создания простой карты культурных различий на основе шкал, описанных в моей презентации. Отметьте положение каждой культуры на восьми шкалах и соедините ломаной линией все восемь точек. Эта линия соответствует рассматриваемой культуре на карте. Я сделала это для вас, отобразив все четыре культуры вашей команды (рис. 26).

Рис. 26. Карта культурных различий

Теперь посмотрите на линии для Японии и Китая. На нескольких шкалах они проходят рядом. Как следует из вашего опыта, и китайцы, и японцы чувствуют себя некомфортно в случае прямой критики и открытого несогласия. Это происходит потому, что на шкалах 2 (Критика) и 7 (Несогласие) кластер европейских культур располагается на одном конце, а азиатские культуры – на другом. Тем не менее в большинстве случаев японцы считают китайцев очень прямолинейными – обратите внимание на разницу положения этих культур на шкале 2 (Критика). Французы воспринимают немцев таким же образом.

Далее, внимательно посмотрите на шкалы 5 (Принятие решений) и 8 (Планирование времени), и вы увидите вероятный источник недовольства в вашей команде. Хотя Япония, как и Китай, очень иерархична (шкала 4, Лидерство), это общество ориентировано на консенсус, в котором решения часто принимаются коллективно, по принципу «снизу вверх». Поэтому принятие решений здесь занимает больше времени, так как учитывается мнение каждого участника и затем формируется коллективное решение. В то же время в Китае решения часто принимаются начальником по принципу «сверху вниз» (шкала 5, Принятие решений).

Кроме того, японцы принадлежат к культуре линейного времени (шкала 8, Планирование времени). Они тщательно разрабатывают планы и затем следуют им. Организованность, структурированность, приверженность к соблюдению расписания – это ценности, которые японцы разделяют со своими немецкими коллегами, также принадлежащими к культуре линейного времени. В самом деле, на шкалах 5 (Принятие решений) и 8 (Планирование времени) японцы находятся довольно близко к немецкой культуре, заметно дальше от Франции и совсем далеко от Китая.

В сравнении с этим китайцы обычно быстро принимают решения и часто и легко меняют планы, предпочитая гибкость и адаптивность точному следованию плану. На этих двух шкалах (Принятие решений и Планирование времени) китайцы находятся ближе к французам, чем к японцам.

C учетом этих различий становится понятно, что вашим японским и китайским сотрудникам трудно работать вместе. Можно ли решить эту проблему? Безусловно. Следующим шагом для улучшения данной ситуации должно быть повышение осведомленности вашей команды о влиянии культуры на эффективность ее работы.

Попросите ваших сотрудников прочитать пару глав из этой книги или сами объясните им несколько концепций. После этого обсудите культурные различия на одном из собраний или во время совместного ужина. Задайте примерно такие вопросы:

• Согласны ли вы с позиционированием культур в данной главе? Объясните – почему да или почему нет?

• Что еще вы нам можете рассказать, чтобы мы лучше поняли положение вашей культуры на данной шкале?

• Считаете ли вы, что описанные концепции влияют на сотрудничество в нашей команде?

• Что мы можем сделать для увеличения эффективности с учетом этих различий?

Не имеет значения, согласятся ли ваши сотрудники с прочитанным, важно, чтобы начался процесс исследования и обсуждения различий в системах ценностей и методах работы. Так же как рыбам невдомек, что они живут в воде, людям часто трудно осознать свою собственную культуру до тех пор, пока они не начнут сравнивать ее с другими.

Ведите дискуссию смиренно и не давая оценок. Чем больше вы сможете подшучивать над собственной культурой и позитивно оценивать функционирование других культур, тем легче будет вашим сотрудникам делиться своими мыслями и мнениями, не вставая в защитную позу.

Чем больше ваша команда узнает о влиянии культуры на ее работу, тем эффективнее она сможет преодолевать имеющиеся различия. Французское выражение «Quand on connait sa maladie, on est a moitié guérie» (Если ты распознал болезнь, ты наполовину вылечился), безусловно, применимо и к работе мультикультурных команд. Помогите вашим сотрудникам озвучить культурные различия, влияющие на их эффективность, и они начнут лучше работать вместе.

Надеюсь, что некоторые из этих идей помогут улучшить эффективность вашей команды. Пожалуйста, оставайтесь на связи и сообщайте мне, как идут дела.

Эрин

Преодоление линий разлома

Если вы сталкиваетесь с культурными вызовами, подобными тем, которые возникли перед Оливье, попробуйте применить такую же стратегию. Создайте карту культурных различий, позволяющую визуально сравнить различные культуры присутствующих в вашей команде их представителей. Отмечая похожие и отличающиеся элементы, вы сможете идентифицировать «линии разлома» между членами вашей команды – невидимые психологические границы между группами, создающие ментальность типа «мы и они».

Эти знания улучшат вашу способность действовать в качестве культурного посредника. Помогите членам своей команды развить культурную гибкость, обучая их не торопиться с суждениями и видеть ситуацию с противоположной стороны.

Когда невидимые культурные барьеры влияют на работу международной команды, часто случается так, что каждая группа недовольна действиями других. Чем больше они жалуются, тем больше становится разлом. Возможное решение в такой ситуации – уменьшить культурную гомогенность команды на каждой отдельной площадке. Это поможет разрушить ментальность «мы и они». Оливье, например, мог бы устроить так, чтобы немцы, французы и китайцы жили и работали в Японии вместе. Также может оказаться полезным ротировать, по мере возможности, членов команды, чтобы какое-то их количество несколько месяцев или даже лет работало в других местах.

Еще один полезный шаг – нанимать на работу людей, принадлежащих к двум культурам или долго проживших более чем в одной культуре из тех, что представлены в вашей команде. Если вы найдете правильного человека и хорошо его подготовите, он будет играть критически важную роль, помогая одной группе понять поведение другой.

Иногда культурное разнообразие создает линии разлома в международных командах, но в других случаях это же самое разнообразие может быть огромным преимуществом. Представьте, например, что вы руководите проектом, имеющим множество критических предельных сроков и потому требующим линейного подхода ко времени. Назначьте ответственными за этот проект людей из вашей команды, безусловно предпочитающих линейное время. В другой раз у вас может появиться клиент, постоянно меняющий свое мнение. Чтобы хорошо его обслужить, необходимы гибкость и спокойное отношение к произвольным изменениям целей. Имея в команде сотрудников, гибко относящихся ко времени (как из-за их культуры, так и вследствие личных качеств), вы сможете удовлетворить потребности данного клиента.

Иногда вы можете почувствовать, что вам необходимо получить от сотрудников откровенную обратную связь, чтобы улучшить что-то, с чем вы не можете справиться. В этом случае будет бесценным иметь в команде людей из «прямой» области шкалы Критики, честно высказывающих свои замечания. В другой раз вам может потребоваться кто-то, кто сможет деликатно покритиковать чувствительного важного клиента. Здесь пригодятся сильные стороны людей, поднаторевших в преподнесении завуалированной критики.

Поэтому, рассматривая культурную карту своей команды, имейте в виду не только трудности, связанные с различиями культур, но и преимущества, создаваемые этими различиями. При заботливом руководстве культурное и индивидуальное разнообразие может стать самым ценным активом вашей команды.

Мы все одинаковые, мы все разные

Когда я вела курс по ведению переговоров в мультикультурной среде, ко мне в перерыве подошел молодой студент MBA из Украины и спросил: «Эрин, вы говорили о важности культурных различий, но я всегда считал, что люди, независимо от места их жительства, в сущности, везде одинаковы. Разве это не так?»

В то же утро, чуть позже, меня остановила группа эмоционально спорящих студентов из Индии. «Мы тут спорим, – сказал один из них. – Как мы поняли из утренней лекции, культура, кажется, сильно влияет на деловое поведение. Но на прошлой неделе мы всем классом занимались исследованием наших личностей, и у шестерых из нас – происходящих из одного и того же региона Индии – личности оказались очень разными. Разве каждый человек не отличается от остальных?»

Ответ на оба этих вопроса, конечно, да.

Это правда, что люди в своей основе одинаковы. На глубинном уровне, независимо от места жительства, люди имеют одинаковые физиологические и психологические потребности и мотивации. Когда мы нервничаем или радуемся, наши сердца бьются быстрее. Когда мы подавлены или находимся в депрессии, мы чувствуем себя измотанными и обессиленными. Мы все испытываем общие человеческие эмоции, такие как ревность, волнение, печаль и страсть. И на глубинном уровне мы – одни и те же существа. В этом смысле не важно, к какой культуре мы принадлежим, все люди одинаковы.

И да, каждый человек индивидуален. Даже если два человека выросли в одном и том же сообществе, у одних и тех же родителей, работают в одинаковом окружении, они все равно не в точности одинаковые; у каждого из нас свой уникальный стиль и набор предпочтений, интересов, антипатий и ценностей.

Поэтому, независимо от того, с кем вы работаете или откуда родом данный человек, вы должны прежде всего пытаться понять его специфические и уникальные особенности. Не воображайте, будто вы сможете узнать что-то конкретное о способе мышления или о поведении человека просто на основании его культурной принадлежности.

И все же культура, в которой мы вырастаем, оказывает огромное влияние на наше видение мира. В любой конкретной культуре люди неизбежно воспринимают мир определенным образом, считают какие-то способы общения эффективными или нежелательными, находят какие-то аргументы убедительными или несерьезными, видят какие-то способы принятия решений или измерения времени естественными или странными.

Лидерам всегда требовалось понимать человеческую природу и отличительные особенности отдельных людей, чтобы добиваться успеха в бизнесе, – в этом нет ничего нового. Что является новым, так это требование к лидерам XXI века быть готовыми воспринимать более широкий, чем когда-либо ранее, диапазон стилей работы и быть способными определять, какие аспекты взаимодействия относятся просто к личности, а какие являются результатом культурных различий.

В те времена, когда мы работали в офисах в окружении коллег из нашего собственного племени, нам хватало понимания базовых психологических потребностей и мотиваций, дополненного вниманием к индивидуальным отличиям. Но по мере того как глобализация трансформирует способы нашей работы, от нас теперь требуется умение распознавать культурные различия, чтобы эффективно работать с клиентами, поставщиками и коллегами во всем мире.

Трудно? Да! Но также и увлекательно. Диапазон человеческих культур может быть бесконечным источником удивлений и открытий – кладезем замечательного опыта и непрерывного обучения, который никогда не иссякнет.