Текст книги "Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде"

Учитесь управлять в иерархической культуре

Как всякий настоящий американец, я выросла с неприятием идеи фиксированной социальной иерархии. Иерархия ассоциировалась у меня с обязанностью нижестоящего подчиняться, что казалось мне чем-то жестоким, вроде отношений раба и хозяина. Я воспринимала это как прямую противоположность индивидуальной свободе.

Тем не менее для понимания конфуцианской концепции иерархии важно помнить не только об обязанности нижестоящего подчиняться, но и о тяжелой обязанности вышестоящего защищать и заботиться о нижестоящих. Ответственность лидера за поддержку и обучение подчиненного так же велика, как ответственность подчиненного за послушание и следование указаниям. Люди из конфуцианских культур веками считали такую обоюдную ответственность основой добродетельного общества.

Для менеджера из эгалитарной культуры, работающего с иерархически настроенной командой, особенно из Азии, важно понимать и уважать эту систему двусторонних обязательств. Как хороший конфуцианец, вы должны помнить о своем долге. Ваши сотрудники могут выполнять ваши указания до последней запятой, но в ответ вам следует демонстрировать постоянную отеческую заботу. Защищайте своих подчиненных, наставляйте их и учите, ведите себя как добрый отец с детьми и всегда думайте об их интересах. Хорошо играйте свою роль, и вы, вероятно, обнаружите, что управление командой в иерархической культуре имеет много плюсов.

Проработав в Китае несколько лет, австралийский любитель езды на велосипеде Стив Хеннинг, с которым мы встречались ранее в этой главе, подытожил свой опыт:

«Какое это удовольствие – руководить китайской командой! Когда я работал в Европе, каждая идея, которую я пытался реализовать, требовала обсуждения на всех уровнях нашего подразделения. Мы теряли часы и часы для достижения согласия. Когда я только начал работать здесь в Китае, я расстраивался, что мои сотрудники не высказывают возражений и не критикуют мои идеи так, как я к этому привык. Но за последние шесть лет у меня сложились очень близкие отношения с моей командой – почти на уровне связи отца с сыновьями. И мне понравилось руководить в Китае. Это очень здорово – давать ясные инструкции и наблюдать, как ваша компетентная и полная энтузиазма команда увлеченно работает над проектом, не возражая и не критикуя».

Как мы заметили, символические жесты могут многое говорить окружающим о вашем лидерском стиле. Поэтому использование имен имеет большое значение. Многие западные менеджеры, привыкшие к неформальным эгалитарным отношениям, предлагают своим азиатским подчиненным обращаться к ним по имени. Однако при большой разнице в возрасте или в положении для большинства подчиненных это будет некомфортно. Вы добьетесь большего успеха, если предложите им обращаться к себе по имени и титулу, как-нибудь вроде «мистер Майк».

Точно так же детали этикета могут оказаться критически важными для вашего успеха в Китае, Корее или Японии. Когда вы входите в комнату, вы должны знать, чью руку пожать первой (руку начальника) и с кем обменяться любезностями, перед тем как обсуждать серьезные дела (со всеми, в порядке убывания позиции). Когда вы приглашаете кого-то пообедать, вы должны рассадить гостей в зависимости от их ранга, чтобы никого не обидеть. Если вы ошибетесь в какой-то из этих деталей, вы рискуете больше не получить шанса исправить ошибку на следующей встрече, не говоря уже о том, чтобы завершить сделку.

Перепрыгивание через уровни: смотрите, прежде чем прыгать

Независимо от того, в какой стране вы работаете, где-то в недрах вашего отдела кадров имеется слайд PowerPoint, на котором показана организационная структура вашей компании. Ваше собственное имя присутствует на этой схеме в одном из маленьких квадратиков, и, если вы проследите линии, уходящие от этого квадратика вверх, вы увидите имя своего начальника, а выше него – имя начальника вашего начальника и, в конце концов, имя руководителя компании. Если же вы посмотрите на линии, уходящие вниз, вы увидите аккуратный список ваших подчиненных, а под ним – такой же аккуратный список тех, кто им подчиняется. Подобные бумажные иерархические схемы существуют во всех бизнес-культурах, но их правильное использование в реальном мире существенно зависит от того, насколько иерархической или эгалитарной является данная культура.

Что если вы, например, хотите поговорить с кем-то, находящимся не на один уровень выше вас (уровень вашего непосредственного начальника), а на несколько уровней выше? Можете ли вы просто позвонить этому человеку или зайти к нему в кабинет, чтобы что-то быстро обсудить и выпить чашку кофе? Если вы это сделаете, то как он на это отреагирует, и что об этом подумает ваш непосредственный начальник?

Ответ может частично зависеть от типа компании, в которой вы работаете, и от конкретных личностей. Но культурные различия здесь могут играть еще большую роль.

В эгалитарных культурах при общении часто допускается перескакивать через организационные уровни. Вот что рассказал Карлос Гомес, мексиканский менеджер, работающий в Нидерландах в компании Heineken:

«Вскоре после моего переезда со мной произошли два поучительных случая. В первый раз это было, когда мой новый административный помощник Карл де Гроот стал собираться пойти пообедать. Я спросил его, не хочет ли он перекусить со мной сэндвичами, и он мимоходом ответил, что не может, потому что обедает с Яном, который был, между прочим, генеральным директором нашего подразделения и начальником моего начальника. Очевидно, они встретились в лифте, и Карл предложил ему пообедать вместе. Я был слегка ошарашен тем, что административный помощник назначает встречу начальнику начальника начальника, не спрашивая ничьего одобрения и даже не информируя об этом своего непосредственного руководителя – меня!»

Гомес поинтересовался у своих голландских коллег, что они думают по этому поводу, и ему показалось, что все они восприняли эту ситуацию как совершенно нормальную, поэтому он не стал больше размышлять на эту тему. Затем, спустя пару недель, во время совещания с сотрудниками произошел другой случай:

«Один из моих непосредственных подчиненных, умный, амбициозный менеджер, обладавший по-настоящему хорошими управленческими навыками, между делом сообщил, что он послал электронное письмо генеральному директору компании с критикой одной новой инициативы. Он объявил об этом окружающим так, как если бы это было совершенно нормальным – послать электронное письмо кому-то, руководящему 64 000 сотрудников и находящемуся на пять уровней выше него, даже не проинформировав меня – своего непосредственного начальника – или кого-то еще.

Иногда, когда мне некомфортно, я чувствую, что на моем лице расплывается и застывает улыбка, и это был как раз один из таких случаев. Я всячески старался вернуть губы в нормальное положение, потому что понимал, что в голландской культуре такое возможно, но мне хотелось воскликнуть: ”Что, что ты сделал?” Я чувствовал, как мое сердце забилось от предчувствия взбучки, которую я получу от большого босса на нашей следующей с ним встрече из-за неконтролируемого поведения моего сотрудника.

Конечно, ничего подобного не случилось, потому что большой босс был тоже… да, голландцем».

Тот факт, что все участники этих двух историй жили и работали в одной и той же культурной среде, облегчил Гомесу адаптацию к новым культурным реалиям. Со временем Гомес стал лучше понимать, что является допустимым в голландской культуре, и научился бороться со своими инстинктивными реакциями, чтобы адекватно реагировать на происходящее. Но проблема перескакивания через иерархические уровни может оказаться сложнее, если вовлеченные персонажи живут и работают в разных странах, общаясь по телефону, электронной почте или с помощью других электронных средств коммуникации.

Однажды меня попросили помочь улучшить сотрудничество двух команд, одна из которых находилась в Ванкувере, а другая – в Бангалоре. Сара Петерсон, менеджер ванкуверской команды, имела в своем подчинении восемь канадцев. «Мы разрабатываем спецификации программного обеспечения для наших клиентов и посылаем их в Бангалор, где команда Риши Рангана, состоящая примерно из двадцати пяти программистов, завершает работу», – объяснила она.

Проблема возникла несколько месяцев назад, когда мне потребовалось получить информацию от одного из программистов из команды Риши, и я послала этому человеку электронное письмо с соответствующим запросом. Без ответа. Еще три электронных письма. Все так же без ответа. Позже мне понадобилось что-то узнать у другого человека из команды Риши, но опять, когда я отправила ему электронное письмо, я не получила никакого ответа».

Это вывело Петерсон из себя. «Мы платим этим ребятам хорошие деньги за то, что они работают на нас. Я позвонила Риши и пожаловалась на отсутствие коммуникации со стороны его команды. Но ситуация не улучшилась. Это была невероятная потеря времени!»

Надеясь понять причину проблемы, я позвонила Рангану. «Я честно не понимаю, что я такого сделал, чтобы разрушить доверие Сары, – вздохнул он. – Но дело сейчас зашло так далеко, что она не хочет со мной работать».

Я попросила Рангана объяснить, что случилось. И услышала от него совсем другую интерпретацию ситуации, чем та, которую мне дала Сара Петерсон:

«Сара напрямую пишет письма моим сотрудникам. Мне кажется, она меня специально игнорирует. Я – менеджер: она должна писать мне, а не моим сотрудникам. Конечно, когда мои сотрудники получают от нее письма, их парализует тот факт, что кто-то на ее уровне пишет им напрямую. Разумеется, они не хотят быть вовлеченными в эту проблему моих с ней взаимоотношений. А потом она жалуется на плохую коммуникацию с нашей стороны!»

Как показывает данная история, хотя электронная почта была изобретена сравнительно недавно, различные общества уже успели выработать совершенно разные этикеты ее использования. Поскольку в рассматриваемом случае две команды разработчиков программного обеспечения так плохо понимали друг друга, пришлось организовать их совместную встречу для сглаживания возникших противоречий. «Поездка была дорогой. Это не дешево – организовать перелет девяти человек из Ванкувера в Бангалор для трехдневной встречи, – позже вспоминала Петерсон. – Но собравшись вместе, мы обсудили наши восприятия, культурные различия и ожидания, и нам удалось улучшить ситуацию – начать все с чистого листа».

Когда все сказано и сделано, люди становятся гибкими. Как правило, большинство болезненных и дорогостоящих ошибок может быть полностью исключено, если менеджеры возьмут на себя труд договориться о способах общения. Проблемы начинаются тогда, когда стороны ведут себя подобно тому, как это делали Ранган и Петерсон, предполагая, что их собственный стиль является нормальным, а другая сторона действует неправильно. Если же поведение оппонента понятно, то всё приходит в норму. Петерсон с готовностью согласилась ставить Рангана на копию во всех своих будущих письмах. А Ранган согласился с тем, что в срочных случаях она будет напрямую обращаться к его сотрудникам: он немедленно оповестит их о новом протоколе общения.

Вот несколько простых стратегий, касающихся перескакивания через иерархические уровни в разных культурах, которые могут вам помочь избежать проблем, подобных тем, с которыми столкнулись Ранган и Петерсон.

Если вы работаете с людьми из иерархической культуры:

• Общайтесь с людьми на вашем уровне. Если вы начальник, действуйте через начальника, имеющего эквивалентный статус, или получите явное разрешение для перескакивания с одного уровня на другой.

• В случае если вы посылаете электронное письмо кому-то, находящемуся на более низком иерархическом уровне, ставьте на копию его начальника.

• В случае если вам нужно обратиться к начальнику вашего начальника или к подчиненному вашего подчиненного, получите сначала разрешение от человека, занимающего соответствующую промежуточную позицию.

• Обращайтесь к адресатам по фамилии, если они сами не предлагают иное, например, подписываясь в своих письмах только именем.

Если вы работаете с людьми из эгалитарной культуры:

• Обращайтесь непосредственно к источнику информации. Нет нужды беспокоить начальника.

• Дважды подумайте, перед тем как ставить начальника на копию. Это может быть воспринято получателем письма как недоверие или как попытка доставить ему неприятности.

• Перескакивание через иерархические уровни, вероятно, не будет проблемой.

• В Скандинавии, Нидерландах и Австралии обращайтесь к адресату по имени. Это также в основном справедливо в США и Великобритании, хотя там могут существовать региональные и ситуационные различия.

Если вы не уверены, в каком месте шкалы Лидерства расположена культура, с которой вы работаете, используйте рекомендации для иерархического общества, что в целом безопаснее и с меньшей вероятностью создаст вам проблемы. И если вы возглавляете международную команду, состоящую из представителей культур, занимающих различные позиции на шкале Лидерства, прежде всего определите правила работы в команде. Когда мы перескакиваем через уровни? Кого мы ставим на копию и когда? Большинство недоразумений можно избежать, задав понятные культурные ориентиры, которым все согласятся следовать.

Когда сотрудники международных команд демонстрируют слишком много уважения – или слишком мало

«В Китае начальник всегда прав, – говорит Стив Хеннинг, вспоминая годы своей работы в Пекине. – И даже если начальник совсем не прав, он все равно прав».

Если, подобно Хеннингу, вам придется руководить командой, принадлежащей к более иерархической культуре, чем ваша, вас может удивить и смутить то, какое большое значение придается вашим словам и как трудно услышать мнения тех, кто ниже вас по должности. «Когда я просил своих сотрудников поделиться мыслями, советами или мнениями, они обычно молчали, опустив глаза, – вспоминает Хеннинг. – Позже я узнал, что они воспринимали подобные вопросы как попытку проверить, знают ли они то, что я хочу от них услышать. А поскольку они этого не знали, они считали, что будет безопаснее промолчать».

Эта ситуация сначала озадачила Хеннинга. «Как я могу принимать хорошие решения, если я не знаю, что моя группа на самом деле думает о данном вопросе?» – удивлялся он. Если вы руководите группой, уважающей вашу власть настолько, что вы не в состоянии получить информацию, необходимую для принятия обоснованных решений, существует несколько стратегий, которые вы можете использовать, не подвергая риску авторитет вашей должности. Вот эти стратегии.

• Попросите вашу команду провести мозговой штурм без вашего участия – и затем сообщить вам сгенерированные идеи. Исключение «босса» из дискуссии устраняет необходимость уступать его мнению и создает более комфортную атмосферу для обмена мыслями.

• При планировании совещания, за несколько дней до его начала, разошлите всем участникам ясные инструкции по порядку его проведения, а также список вопросов, которые вы хотите задать. Объясните членам команды, что вы ждете от них активного участия. Таким образом они смогут продемонстрировать вам свое уважение, подготовившись к совещанию и высказав на нем свои идеи. Это также даст им время, чтобы собраться с мыслями и предварительно обсудить все вопросы друг с другом.

• Если вы начальник, помните, что ваша задача – управлять совещанием. Не ждите, что люди начнут говорить сами. Приглашайте их выступить. Даже если участники хорошо подготовились и готовы поделиться своими идеями, им может показаться неудобным брать слово, пока вы их лично не пригласите. Когда же вы это сделаете, вы, возможно, удивитесь, как много они могут предложить.

С другой стороны, вы можете оказаться в такой же ситуации, как Карлос Гомес, управляющий группой сотрудников, принадлежащих к более эгалитарной культуре, чем его собственная. Как объясняет Гомес: «Иногда я чувствую, что понятия не имею, чем занимаются мои сотрудники, потому что они редко запрашивают обратную связь. С моей точки зрения, очень небольшой шаг отделяет “невмешательство” от “неуправляемости”».

Гомес углубился в чтение книг по менеджменту, рекомендованных ему голландскими коллегами, чтобы понять, какие способы управления они предпочитают. Он обнаружил, что система управления по целям, которую он использовал в Мексике, может быть легко адаптирована для эгалитарной голландской культуры. Он предложил следующее.

• Введите управление по целям. Сначала обсудите с сотрудниками цели вашего подразделения на предстоящий год, а затем попросите их самим установить себе индивидуальные цели, которые затем должны обсуждаться и утверждаться вами. В этом случае вы становитесь посредником, а не управляющим, и в то же время продолжаете контролировать достижение поставленных целей.

• Сделайте так, чтобы поставленные цели были конкретными, и постарайтесь связать их достижение с бонусами или с другими наградами.

• Установите цели на год и периодически (например, раз в месяц) проверяйте прогресс в их достижении. Если прогресс удовлетворительный, вы можете предоставить подчиненным больше свободы; если же дело буксует, то здесь требуется большее участие с вашей стороны.

Кроме того, подумайте о некоторых простых символических жестах, дающих правильные сигналы о вашем стиле лидерства. Одевайтесь так, как одевается ваша команда, – если они ходят без галстуков, делайте то же самое (кроме, разумеется, случаев, когда визит клиента или презентация на совете директоров требуют особого дресс-кода). Минимизируйте использование титулов, обращайтесь к членам вашей команды по именам и поощряйте их обращаться к вам так же. И рассмотрите возможность ротации роли председателя собрания вместо того, чтобы постоянно лично контролировать дискуссию.

Подобные действия продемонстрируют вашу гибкость и позволят вашим сотрудникам почувствовать себя комфортно, работая с вами. В конце концов, вы здесь находитесь в культурном меньшинстве, поэтому решайте, нужно ли вам адаптироваться, если вы начальник.

* * *

Проработав три года в иерархической российской культуре с большой дистанцией власти, Ульрих Епсен резюмировал это так:

«В конце концов я научился хорошо управлять в этой непривычной культурной среде, хотя это потребовало значительного изменения моих взглядов на функции руководителя. Я могу быть дружелюбным, таким же дружелюбным, как в Дании, но я должен поддерживать большую дистанцию по отношению к своему персоналу и играть некую патерналистскую роль, что является для меня новым. В противном случае мои сотрудники просто не будут меня уважать или, что хуже, будут меня стыдиться. А без уважения, как я быстро понял, трудно добиться каких-либо результатов».

В сегодняшней глобальной бизнес-среде недостаточно быть только эгалитарным или только иерархическим лидером. Нужно быть и тем и другим – уметь гибко адаптироваться к разным культурным шкалам. Часто это означает возврат к исходной точке. Это значит, нужно изучать секреты успеха местных руководителей. Это значит, нужно объяснять особенности вашего собственного стиля. Это может даже означать, что нужно иногда уметь посмеяться над собой. Но прежде всего это значит, что нужно учиться разнообразным способам управления, чтобы мотивировать и мобилизовать команды, привыкшие к стилям руководства, принятым в их культурах.

Глава 5. Большое Р или маленькое р. Кто решает и как

Слияние нью-йоркской финансовой фирмы с компанией из Германии оказалось одной из самых трудных задач межкультурного взаимодействия, с которыми мне пришлось иметь дело. Договорившись о слиянии, стороны искренне восхищались друг другом, но возникшее затем непонимание стало быстро разрушать первоначально хорошие отношения. Через несколько месяцев после начала слияния я поговорила с руководством каждой из сторон, чтобы понять их видение происходящего. Сначала я встретилась с Ларри Николи, энергичным сухощавым ньюйоркцем с раскатистым голосом, занимавшим вторую по значимости должность в компании.

«Невероятно! Эти немцы страшно иерархичны, – воскликнул Николи. – Я пообедал – просто пообедал – с одним из мюнхенских аналитиков, а потом получил по рукам от начальника его начальника за то, что мои действия не соответствовали протоколу, так как должность этого аналитика была на несколько уровней ниже моей. Какая разница, на каком уровне он находится? Да, одну вещь я понял точно – для немцев это имеет значение!»

Через несколько дней я встретилась с Маттиасом Вульфом, начальником отдела кадров немецкой фирмы, руководившим процессом слияния с мюнхенской стороны. Он много всего наговорил мне.

«Эти американцы, с их политикой открытой двери, обращением по имени и свободным стилем в одежде, создают у вас впечатление равенства. Не дайте себя обмануть. Они намного иерархичнее нас! Когда американский босс говорит: “Нале-во!”, все американцы щелкают каблуками и поворачиваются налево, без вопросов и споров. Я никогда не видел ничего подобного. А если вы – немец и отваживаетесь оспаривать мнение своего американского босса, что является обычным для Германии, не удивляйтесь, если вы окажетесь на один шаг ближе к увольнению. Я знаю, что это так – это случилось со мной!»

Если бы это был мой первый опыт работы с объединением американских и немецких компаний, я бы, возможно, удивилась этим, казалось бы, противоречивым заявлениям. Может быть, я списала бы их на счет конкретных организационных культур, на характеры конкретных личностей или на общечеловеческую склонность к лицемерию.

Но имея опыт подобных дел в прошлом, я не была удивлена подобными комментариями. Я их ожидала.

Когда я впервые приехала в Европу из США, я с удивлением услышала множество замечаний от немцев и других североевропейцев по поводу иерархичности американской бизнес-культуры. Мы, американцы, искренне верим в свое равенство. Но чем больше я слышала немецких отзывов об американской культуре, тем больше я понимала, что имеется в виду.

В то время как американцы считают немецкие организации иерархическими из-за фиксированной иерархической структуры, формальной дистанции между начальником и подчиненным и использования очень формальных титулов, немцы называют американские компании иерархическими из-за их подхода к принятию решений. Немецкая культура придает большое значение достижению консенсуса при принятии решений, в то время как в США решения принимаются в основном индивидуально.