Текст книги "Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде"

Управление несогласием в международных командах

Если вы возглавляете международную команду, вы можете столкнуться с трудностями, пытаясь побудить членов этой команды открыто и свободно высказывать свое мнение. Вот несколько стратегий, которые вам могут помочь.

Во-первых, если вы начальник, попробуйте не участвовать в совещаниях. В зависимости от культур, с которыми вы имеете дело, ваше положение и возраст могут повлиять на готовность сотрудников открыто не соглашаться с вами. Во многих культурах, избегающих конфронтации, допускается открытое несогласие с равным по положению, но несогласие с начальником, старшим по званию или по возрасту, – это табу.

Когда датская международная фармацевтическая компания Novo Nordisk купила новое производство в Токио, Харальд Мадсен начал работать с группой японских менеджеров по маркетингу, причем все они были младше его по возрасту и по должности. Мадсен решил приехать в Токио, чтобы узнать у местных менеджеров, какие из его инициатив будут хорошо работать на местном рынке, а с какими они не согласны. Он надеялся организовать хорошую дискуссию, как это он обычно делал в Дании. Но мечты Мадсена об оживленном спарринг-поединке и креативном обмене идеями быстро испарились:

«Я начал первое совещание с того, что предложил японским коллегам свободно критиковать мои идеи, чтобы мы могли выработать наилучшее решение для их рынка. Затем я презентовал несколько своих идей и попросил их прокомментировать. Тишина. Я попросил высказаться несколько человек, лучше всех говоривших по-английски, но это не помогло. Я попробовал их подтолкнуть. Тишина. Я попросил их дать комментарии. Несколько согласных кивков и банальных фраз.

Я не мог понять, как добиться продуктивной дискуссии, если группа не спорит и не высказывает различные точки зрения. Все инструменты и техники, которые я использовал в Дании, оказались бесполезными».

Позже, во время той же поездки, Мадсен за ужином попросил совета у Казуики Йошисаки – вице-президента японской компании, находившегося с Мадсеном на одном иерархическом уровне. «Здесь в Японии, – объяснил Йошисаки, – даже просьба высказать свою точку зрения может восприниматься как агрессия. Когда вы обходите сидящих за столом людей и спрашиваете каждого из них: “Что вы думаете об этом? Что вы думаете о том?”, это действительно застает их врасплох. Никто не хочет попасть в неловкое положение перед лицом группы».

Если бы японские менеджеры могли подготовиться заранее, им было бы легче открыто высказывать свое мнение. Йошисаки предложил Мадсену сообщать сотрудникам за несколько дней до совещания, чего он от них ожидает, чтобы они могли подготовить свои комментарии и согласовать их друг с другом.

«Но настоящая проблема, – продолжил Йошисаки, – это ваши седые волосы. В японской культуре вы почти никогда не увидите менеджеров среднего звена, открыто не соглашающихся с руководством, или молодых людей, не соглашающихся со старшими. Такие действия воспринимались бы как неуважение. Когда вы выскажете им свое мнение, а потом спросите, что они по этому поводу думают, они с энтузиазмом вас поддержат. Может быть, вы думаете, что они скажут: “Уважаемый вице-президент, хоть вы и старше меня, я абсолютно с вами не согласен”, но они так не сделают».

Йошисаки предложил Мадсену избегать высказывать свое мнение первым. Он также предложил, чтобы Мадсен попросил команду встретиться без него и сообщить ему выработанные ими идеи. «Пока начальник присутствует на совещании, – сказал Йошисаки, – группа будет стараться уловить его мнение и будет уважительно ему уступать». Данную технику имеет смысл использовать всякий раз, когда вы работаете с людьми, чей культурный базис затрудняет им свободное общение в вашем присутствии.

Вторая стратегия получения мнений сотрудников в культуре, избегающей конфронтации, это деперсонализация несогласия путем отделения идей от тех, кто их предлагает.

Подумайте о методе мозгового штурма, таком популярном в англосаксонских культурах. Четыре или пять человек записывают на доске каждую сумасшедшую, блестящую или совершенно глупую идею, пришедшую им в голову. Когда доска полностью заполнена, трудно вспомнить, кто какую идею предложил, что позволяет легко критиковать или изменять идеи, не задевая предложивших их людей.

Харальд Мадсен дополнительно развил эту концепцию во время своей следующей поездки в Японию:

«После презентации, вместо того чтобы просить высказать комментарии и ждать, что люди начнут поднимать руки – чего, исходя из моего опыта, никогда не случится, я попросил всех написать максимально возможное количество мнений и замечаний на отдельных листочках. Во время перерыва они анонимно прилепили свои листочки к доске и затем, в всей группой, мы отсортировали их по темам. После этого, работая все вместе, мы создали списки положительных и отрицательных пунктов для каждого набора идей и, наконец, путем голосования установили их приоритетность. У каждого присутствующего было всего три голоса, так что каждый из нас должен был сделать ясный выбор».

Мадсен нашел такой подход очень эффективным для получения позитивных результатов обсуждения и возможности выражать несогласие без риска для отношений.

Третья стратегия состоит в том, чтобы встречаться перед совещанием. Я осознала необходимость такого подхода после того, как приняла участие во многих межкультурных совещаниях, показавшихся мне скучными и бесцельными, но воспринятых участниками из других культур как интересные и ценные. Заинтригованная, я опросила участников моих семинаров по поводу того, чего они ожидают от совещаний. Я задала им вопрос:

«Что из следующего должно произойти, чтобы вы посчитали совещание весьма успешным?»

A. На успешном совещании принимается решение.

B. На успешном совещании обсуждаются различные точки зрения.

C. На успешном совещании формально утверждается решение, принятое до совещания.

Большинство американцев при ответе на этот вопрос выбрали вариант A. Французы в основном предпочли вариант B. А большинство китайцев и японцев выбрали вариант C. Во многих азиатских культурах обычной целью совещаний является одобрение решений, уже принятых в результате неформальных дискуссий. Поэтому несогласие лучше всего высказывать в частных беседах перед совещанием, а не во время совещания перед всей группой.

Это культурное предпочтение относительно легко заставить работать на вас. Перед следующим совещанием с командой попробуйте неформально поговорить с вашим японским коллегой. Вы с гораздо большей вероятностью услышите откровенное мнение, особенно если вы уже построили с ним хорошие отношения.

Если большую часть вашей международной команды составляют сотрудники из Восточной Азии, вы можете попробовать внедрить подобную практику неформальных предварительных обсуждений, когда сотрудники заранее встречаются друг с другом для обмена мнениями и достижения согласия. После этого вы можете использовать ваши совещания для формального утверждения решений, выработанных на основе консенсуса. Детально опишите этот процесс (то есть используйте тактику, не раз описанную в предыдущих главах), чтобы каждый его полностью понимал. Неважно, какую цель вы установите для ваших совещаний с международной командой (варианты A, B или C), вы всем поможете, если ясно определите используемый метод.

Четвертая стратегия для стимулирования дебатов среди тех, кто в противном случае стал бы избегать конфронтации, это адаптировать ваш язык путем исключения усилителей и использования смягчителей при выражении несогласия (см. главу 2). Как вы помните, усилитель – это слово, заставляющее фразу звучать сильнее, например: «абсолютно», «полностью» или «совершенно». Такие слова популярны в конфронтационных культурах. В то же время в культурах, избегающих конфронтации, как правило, используются смягчители, такие как «что-то вроде», «что-то типа», «слегка» или «частично». В качестве экстремального примера приведу высказывание моей бывшей коллеги из Таиланда, выразившей свое несогласие со мной с помощью четырех смягчителей: «Возможно, мы могли бы подумать об этом слегка по-другому… может быть… как считаешь?»

Если вам нужно выразить несогласие, нетрудно слегка изменить используемые вами формулировки в соответствии с культурным контекстом, в котором вы работаете. Шон Грин, американец, живущий и руководящий командой в Мехико, описывает свой опыт так:

«После того как я начал работать в Мексике, я участвовал в нескольких совещаниях, на которых я не соглашался с позициями других менеджеров или рядовых сотрудников. И я озвучивал это несогласие, заявляя: “Я с вами не согласен”. Но в мексиканской культуре такая степень несогласия неприемлема, и результатом моего откровенного несогласия было немедленное прекращение обсуждения, без каких-либо дальнейших попыток присутствующих изменить мою точку зрения.

Вскоре я понял, что если мне нужно стимулировать обсуждение вопроса командой, следует использовать фразы типа: “Я не совсем понимаю, что вы имеете в виду” и “Пожалуйста, объясните подробнее, почему вы так думаете”. Такие формулировки способствовали обмену мнениями, вместо того чтобы полностью прекращать диалог».

С другой стороны, если вы работаете с более конфронтационной культурой, чем ваша, с осторожностью применяйте обороты речи, более сильные, чем те, которые вы обычно используете для выражения несогласия, если у вас нет четкого понимания, где именно проходит черта, отделяющая допустимую дискуссию от неприемлемых нападок. Я бы не рекомендовала вам начинать международное совещание с замечания французскому клиенту: «Вы совершенно не правы» или с заявления немецкому поставщику: «Я абсолютно не согласен с вашим предложением». В этих культурах несогласие выражается прямее, чем в некоторых других культурах, но это не значит, что всё дозволено. Имея дело со шкалой Несогласия, очень легко перегнуть палку.

Это случилось с выпускником Стэнфорда, китайцем Вей Лином, профессором бухгалтерского учета, работавшим вместе со мной в INSEAD. Лин был поражен, услышав от студентов комментарии типа «я не согласен с этим утверждением», показавшиеся ему дерзкими и неуместными. Добавьте к этому тот факт, что Лин выглядел очень молодо и был маленького роста, так что многие его голландские, немецкие и скандинавские студенты MBA возвышались над ним, и станет ясно, что он воспринял подобные проявления несогласия в классе как публичную атаку на свой авторитет.

Лин попросил совета у нескольких своих коллег-профессоров. «Они, кажется, считали, что спорить со студентами на занятиях уместно и полезно, – вспоминает Лин. – Поэтому я решил вести себя в классе так же агрессивно, как студенты вели себя со мной». К сожалению, Вей Лин не вполне понимал тонкую разницу, существующую в европейской культуре между здоровыми дебатами и грубыми нападками. «Я был по-настоящему шокирован, узнав в конце семестра, что обо мне думают учащиеся. Студенты описывали меня как враждебного и злобного человека, – говорит он. – Но я просто пытался вести себя так же, как они».

В конце концов Лин сумел найти золотую середину:

«Я понял, что могу получить хорошие результаты, позволяя студентам спорить и не соглашаться со мной, постоянно при этом напоминая себе, что это признак их вовлеченности в дискуссию, а не критика меня лично. Я постарался предоставить им комфортную площадку для выражения несогласия, без какого-либо противодействия с моей стороны. Таким образом, я остался китайцем в отношении своего собственного поведения – вежливым и ценящим общественную гармонию, но совсем не китайцем в отношении моей реакции на их поведение. Кажется, это сработало хорошо. У меня сложились отличные отношения с моими студентами – гораздо более близкие, чем у меня были со студентами в Китае, где профессор всегда возведен на пьедестал. Теперь, когда я вернулся в Китай, и учащиеся постоянно тихо уступают моему мнению, мне уже хочется, чтобы они со мной не соглашались, хотя бы иногда».

Попытка вести себя «так же, как они» очень рискованна, особенно при работе с культурами, более конфронтационными, чем ваша. Возьмите на вооружение опыт Лина. Напоминайте себе, что то, что кажется агрессивным в вашей культуре, может не являться таковым у других. Не обижайтесь, если можете себе помочь. Но не пытайтесь имитировать конфронтационный стиль, если он не является для вас естественным. Расслабьтесь и участвуйте в споре или в дискуссии без того, чтобы противостоять оппоненту.

«Позвольте мне побыть адвокатом дьявола»

Представьте на минуту, что Дюраны, с которыми вы познакомились в начале этой главы, переехали в ваш город. Что бы случилось, если бы они пригласили на вечеринку вас, вашу семью и нескольких друзей-соседей? Следовало ли бы им смягчить тон своего несогласия, чтобы выглядеть хорошими хозяевами?

Если бы Дюраны переехали в Миннесоту и поселились около дома моих родителей в нескольких кварталах к востоку от озера Калхун, смягчение тона при выражении несогласия, несомненно, было бы хорошей стратегией. Но не единственной. Вместо этого Элен Дюран могла бы затеять оживленный спор о турнирах по гольфу или о какой-то другой, интересной для нее теме, объяснив свой стиль выражения несогласия.

Мой муж Эрик вырос в одном районе с Элен и прожил много лет в Великобритании и США – включая мой родной город. Хотя он адаптировался как к французской, так и к англосаксонской деловой среде, он считает, что для любого француза, работающего с американцами или англичанами, шкала Несогласия является одной из самых важных – и трудных. По сравнению с французами американцы ценят гармонию и равновесие. Опираясь на свою Конституцию, Билль о правах и Декларацию независимости, американцы создали очень сложное общество, характеризующееся мирным, терпимым сосуществованием (большую часть времени) разных этнических групп. В результате американцы, как правило, воспринимают несогласие как угрозу своему единству. Напомним, «Объединившись, мы выстоим, разъединившись – погибнем» – основа многих социальных взаимоотношений в США.

После нескольких неловких ситуаций, неумышленно созданных им на встречах с американцами из-за своего французского прямолинейного стиля выражения несогласия, Эрик нашел решение:

«Я научился очень простому трюку, может быть, очевидному для англичан или американцев, но совершенно не очевидному для меня. Перед тем как высказать свое несогласие, я теперь всегда говорю: “Позвольте мне побыть адвокатом дьявола, чтобы мы могли исследовать обе стороны вопроса”. Чаще всего люди с готовностью на это соглашаются, поскольку я ясно объясняю, что делаю и почему».

Иногда всего лишь несколько поясняющих слов могут радикально изменить восприятие ваших действий окружающими. Являетесь ли вы французом, живущим в Миннесоте, или русским, живущим в Бангкоке, понимание того, как ваш стиль воспринимается окружающими, и объяснение сути и мотивов ваших поступков – возможно, с долей юмора и самоиронии – может существенно улучшить вашу эффективность.

Существует мудрая багамская поговорка: «Чтобы поссориться, не нужен острый нож, достаточно швейной иголки». Как мы видели в этой главе, то, что хорошо шьет в одной культуре, может порезать в другой. Но, приложив некоторые усилия и проявив изобретательность, вы найдете много способов узнать и оценить альтернативные точки зрения, сохранив при этом ценные отношения.

Глава 8. Насколько поздно «Поздно»? Планирование событий и восприятие времени в различных культурах

Расписания, предельные сроки, опоздания… мы все болезненно привязаны к понятию времени. Планирование времени – это установка сознания, определяющая то, как вы организуете свой день, проводите совещания, насколько заранее готовитесь к событиям и насколько гибкими являются ваши планы. И при этом то, что считается ужасным опозданием в одной культуре, может считаться приемлемой задержкой в другой.

Представьте, что утром вы просыпаетесь от мелодичного звонка айфона, напоминающего о предстоящей встрече с поставщиком на другом конце города в 9:15 утра… Но день начинается неожиданно с неурядиц. Ваш маленький ребенок разбивает на полу банку с малиновым вареньем, а ваш старший сын случайно туда наступает, что приводит к нескольким стрессовым минутам уборки. Затем следует отчаянный поиск ключей от машины, которые в конце концов отыскиваются в буфете на кухне. Вы умудряетесь затолкнуть детей в школьную дверь как раз тогда, когда она закрывается и звенит звонок. В это время ваш айфон возвещает о наступлении 9:00 утра, из чего следует, что вы на шесть или семь минут опаздываете на важную встречу – при условии, что дорожный трафик будет не хуже обычного.

Что делать?

Конечно, вы могли бы позвонить поставщику, извиниться и сказать, что прибудете точно в 9:21. Или, возможно, в 9:22.

Или вы можете решить, что опоздание на шесть или семь минут – это практически то же самое, что вовремя. Вы решаете не звонить и просто встраиваетесь на своей машине в автомобильный поток.

И затем вы, возможно, вообще перестаете думать о времени. Независимо от того, прибудете ли вы в 9:21 или в 9:22, или даже в 9:45, вы все еще останетесь в приемлемом временном диапазоне, и ни вы, ни ваш поставщик, не будете об этом слишком сильно задумываться.

Если вы живете в культуре с линейным временем, такой как в Германии, Скандинавии, США или Великобритании, вы, вероятно, позвоните поставщику. Если вы этого не сделаете, вы рискуете вызвать его раздражение тем, что секунды тикают, а вас все еще нет.

Если же вы живете во Франции или в Северной Италии, есть шанс, что вы не посчитаете нужным позвонить, поскольку опоздание на шесть или семь минут можно рассматривать как «примерно вовремя». (Однако если бы вы опаздывали на двенадцать или пятнадцать минут, это был бы другой разговор.)

А если вы из культуры с гибким временем, такой как на Ближнем Востоке, в Африке, Индии или Южной Америке, время в вашем сознании может иметь совершенно иной уровень гибкости. В этих обществах, поскольку вы боретесь с дорожным трафиком и реагируете на создаваемый жизнью хаос, задержки считаются неизбежными. В этом контексте 9:15 очень мало отличается от 9:45, и все это принимают.

Когда люди описывают кого-то, принадлежащего к другой культуре, используя такие слова, как негибкий, безалаберный, опаздывающий, закостенелый, неорганизованный, неадаптивный, очень вероятно, что проблема состоит в отношении ко времени. И понимание тонких, часто неявных предположений о времени, управляющих поведением и ожиданиями людей в различных культурах, может оказаться нелегким делом.

Когда я впервые поехала во Францию, другие американцы предупреждали меня, что французы всегда опаздывают. И это оказалось правдой, хотя мало влияло на мою работу. Например, вскоре после прибытия в Париж я договорилась о встрече в одном из стеклянных небоскребов La Défense (делового района Парижа) с менеджером по персоналу, специализирующимся на трудоустройстве экспатриантов. Аккуратно прибыв в 9:55 утра на встречу, назначенную на 10:00, я нервно мысленно тренировалась строить фразы на своем ломаном французском языке. Женщина, с которой я должна была встретиться, Сандрин Геган, была давним клиентом нашей фирмы и хорошо знала моего начальника. Он уверил меня, что мадам Геган тепло меня примет.

Ровно в 10:00 секретарь в приемной позвонила мадам Геган и после краткого разговора с ней вежливо сказала мне: «Подождите, пожалуйста». Поэтому я уселась поудобнее на большой кожаный диван и сделала вид, что читаю газету, прождав таким образом пять минут. Но в 10:07 я почувствовала, что мое терпение иссякает. Может, я перепутала время встречи? Или произошла какая-то неожиданная чрезвычайная ситуация? А в 10:10… эта встреча вообще состоится? Мадам Геган вышла из лифта в 10:11 и без каких-либо извинений за свое опоздание тепло меня поприветствовала.

Сегодня, проработав много лет в США и во Франции, я могу подтвердить, что во Франции всё, как правило, происходит примерно с десятиминутной задержкой (дольше выполняется, позже начинается, позже заканчивается – возьмите среднее значение) по сравнению с США. И если вы об этом знаете, то в большинстве случаев к этому очень легко приспособиться.

По-настоящему разницу в подходах к планированию времени я впервые ощутила, когда работала в Южной Америке. До этого в начале недели я делала важный доклад в Денвере, штат Колорадо, для группы примерно из пятисот, в основном американских, менеджеров. За день до мероприятия Даниэлла, организатор конференции, показала мне набор карточек, которые она собиралась держать у себя на коленях во время моего сорокаминутного выступления. «Я буду сигнализировать каждые десять минут», – сказала она, показывая мне карточки, на которых жирным черным шрифтом было написано: «тридцать минут», «двадцать минут» и «десять минут». Последовательность оканчивалась карточками «пять минут», «две минуты» и «ноль минут». Было ясно, что большой черный ноль на последней карточке недвусмысленно означает, что мое время истекло, и что в тот момент, когда я его увижу, я должна буду уйти со сцены.

Я отлично поняла Даниэллу. Она – типичный представитель моего (американского) племени, и мне очень понравилась идея тщательно отслеживать каждую минуту. Мой доклад прошел прекрасно, и мои привыкшие к линейному времени слушатели приняли его очень хорошо.

Спустя несколько дней я обедала с Флавио Ранато – обаятельным пожилым бразильцем, в ресторане с окнами во всю стену, через которые открывался вид на огни пятого по величине бразильского города Белу-Оризонти. Мы занимались планированием презентации, которую я должна была провести на следующий день для большой группы южноамериканцев. «Это очень важная тема для нашей организации, – сказал мне Ранато. – Участникам она понравится. Если захотите, пожалуйста, не стесняйтесь использовать больше времени, чем запланировано. Это пойдет группе на пользу».

Я не совсем это поняла, поскольку уже протестировала свою презентацию со специалистом из IT-поддержки, а расписание конференции было уже напечатано и прикреплено к двери конференц-зала. «По расписанию у меня сорок пять минут. О каком дополнительном времени может идти речь? Я могу использовать шестьдесят минут?» – удивилась я вслух.

Слегка пожав плечами, Ранато ответил: «Конечно, используйте столько времени, сколько вам нужно».

Не будучи уверенной, что поняла его правильно, я подтвердила: «Отлично, я использую шестьдесят минут», и Ранато согласно кивнул. Я вернулась в свой номер в отеле и переделала презентацию на шестьдесят минут.

На следующий день на конференции я сразу же заметила, что расписание на двери все еще указывает, что мой доклад продлится сорок пять минут. Немного нервничая, я отыскала Ранато в толпе. «Я просто хотела убедиться, что правильно поняла, – сказала я. – Вы хотели, чтобы моя утренняя презентация заняла сорок пять или шестьдесят минут?»

Ранато слегка рассмеялся, как будто мое поведение было необычным. «Не волнуйтесь, Эрин, – попытался он меня успокоить. – Им это понравится. Пожалуйста, используйте столько времени, сколько вам понадобится».

«Я использую шестьдесят минут», – снова заявила я.

Когда после нескольких непредвиденных задержек началась моя презентация, группа реагировала точно так, как предсказывал Ранато. По окончании доклада они меня шумно благодарили, а когда я предложила им задавать вопросы, они тянули руки и приводили собственные примеры. Внимательно наблюдая за большими часами на другом конце комнаты, я завершила встречу через шестьдесят пять минут. Я задержалась на несколько минут, потому что обсуждение одного вопроса заняло больше времени, чем я ожидала.

Ранато подошел ко мне. «Все прошло отлично, как я и рассчитывал. Но вы закончили так рано!»

Рано? Я была совершенно сбита с толку. «Я думала, что мне выделено шестьдесят минут, а я потратила шестьдесят пять», – рискнула я заметить.

«Разумеется, вы могли потратить больше! Им это нравилось!» – настаивал Ранато.

Позже вечером мы с Ранато обсудили причины нашего взаимного непонимания.

«Я не хотела использовать ни одной лишней минуты времени вашей группы без явного на то разрешения, – объяснила я. – Вы дали мне шестьдесят минут. Я посчитала бы неуважением к группе использовать больше времени, чем было заранее согласовано, без вашего разрешения».

«Но я этого не понимаю, – ответил Ранато. – В этой ситуации мы для вас – клиенты. Мы платим вам деньги за то, что вы приехали к нам. Если вы видите, что у нас еще есть вопросы и что мы хотели бы продолжить обсуждение, не будет ли это просто хорошим обслуживанием клиента – увеличить время презентации, чтобы ответить на наши вопросы и удовлетворить наши потребности?»

Я смутилась. «Но если вы не сказали мне прямо, что я могу использовать еще пятнадцать минут, откуда я могла знать, что вы этого хотите?»

Ранато посмотрел на меня с любопытством, поскольку до него стало доходить, до какой степени я – иностранка. «Они же были так очевидно заинтересованы и так активно участвовали. Разве вы этого не заметили?»

Я начала осознавать, каким огромным может быть влияние различий в восприятии времени. Предположения, сделанные мной и Ранато при планировании презентации, вылились в разное видение того, что является «хорошим обслуживанием клиента». Данный случай подчеркивает важность понимания особенностей восприятия времени людьми, с которыми вы работаете, – и соответствующей адаптации ваших ожиданий.