Текст книги "Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде"

Консенсус – это дурацкое слово

На одной из ежегодных бизнес-конференций я услышала доклад Патрика Ленсиони (автора бестселлеров и популярного американского бизнес-тренера), в котором он заявил: «Я считаю, что “консенсус” – это дурацкое слово! Консенсус не удовлетворяет ничьи потребности, но поскольку он это делает одинаково для всех, его принимают. Именно в результате консенсуса мы получаем посредственность»[18]18
  Патрик Ленсиони – автор десяти книг по бизнесу, включая такие бестселлеры, как: The Five Dysfunctions of a Team (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2002) и The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2012). Имеются переводы: Ленсиони П. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011), Ленсиони П. Сердце компании (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013).


[Закрыть].

Презрение Ленсиони к групповому принятию решений отражает общий американский взгляд на этот вопрос – и это то, что немцам кажется невероятным. Отвергая необходимость коллективного согласия, американский босс говорит группе: «Вот что мы будем делать», и большинство ее членов тут же выстраиваются в шеренгу, независимо от их собственных мнений. «Объединившись, мы выстоим, разъединившись – погибнем» – базовая американская ценность, предполагающая, что максимально быстрое выполнение принятого решения является залогом эффективности, которая, в свою очередь, – залог успеха.

В этом отношении американская культура – одно из немногих исключений на карте мира. Большинство культур, находящихся в эгалитарной зоне шкалы Лидерства, полагаются на консенсус при принятии решений. Шведы, например, являются чрезвычайно эгалитарными, и в то же время это одно из самых консенсус-ориентированных обществ на Земле. Голландцы также придают большое значение эгалитарному стилю лидерства и принятию решений на основе консенсуса. В то же время культуры, показанные на шкале Лидерства как иерархические, от культуры Марокко до культуры Кореи, это одновременно и культуры, в которых решения принимаются «сверху вниз». В огромном большинстве стран эгалитарность коррелирует с поиском консенсуса при принятии решений. США нарушают этот шаблон, будучи одновременно эгалитарными и использующими подход «сверху вниз», когда один человек, обычно отвечающий за результат, быстро принимает решения от имени всей группы. Поэтому США больше ориентированы на подход «сверху вниз», чем на иерархичность. В отличие от таких стран, как Германия или Швеция, здесь ценится, когда один человек быстро принимает решения, а все остальные их выполняют. И этот человек обычно босс.

С другой стороны, существует несколько культур, нарушающих шаблон по-другому. В странах типа Германии консенсус-ориентированный стиль принятия решений, предполагающий большие затраты времени на получение обратной связи от участников группы и достижение общего согласия, существует в рамках иерархической системы. Тот факт, что Германия и США являются двумя противоположными исключениями из общемирового правила, позволяет объяснить то смятение, которое испытывают менеджеры из этих двух культур, когда им приходится принимать совместные решения.

Сложности, возникающие из-за разницы в стиле принятия решений, на этом не кончаются. Давайте вернемся к переговорам о слиянии немецкой и американской компаний. В той тяжелой ситуации все испытывали большой стресс и реагировали рефлексивно. Надеясь наладить эффективное слияние этих двух компаний, интеграционная команда, состоящая из немецких и американских менеджеров, попросила меня о помощи.

Прежде всего, я встретилась с двумя немецкими директорами: Мартиной Мюллер, маленькой, экспансивной женщиной со светлыми волосами, уложенными в аккуратный пучок, и ее более сдержанным, но столь же дружелюбным начальником, Маттиасом Вульфом, высоко возвышавшимся над Мюллер, когда они входили в мой кабинет в Париже. Когда я попросила их описать ощущения немецких менеджеров за последние несколько месяцев интеграционных усилий, они не стали сдерживать эмоции.

Не удивительно, что Мюллер и Вульф были шокированы тем, что генеральный директор американской фирмы принимает единоличные решения, которые все остальные должны быстро выполнять. По контрасту с этим их предыдущий немецкий председатель совета директоров проводил все решения коллегиально. «Даже повестки еженедельных собраний составлялись на основе консенсуса, – объяснила Мюллер. – За несколько дней до собрания председатель рассылал проект повестки членам руководящего совета и просил одобрить этот проект или предложить изменения – которые затем снова должны были коллективно согласовываться перед проведением собрания».

Эта разница в стиле принятия решений создала у немецкой стороны чувство огромного дискомфорта. «Проблема в том, – объяснила Мюллер, – что мы не можем избавиться от ощущения, что американцы пытаются нас обмануть. Нам хочется верить в их добрые намерения, но мы постоянно видим их поведение, говорящее об обратном».

Мюллер рассказала, как, казалось бы, позитивно проходившие совещания с их американскими коллегами оканчивались тем, что один из американцев говорил: «Отлично, решение принято». Она продолжала: «А для нас, когда вы говорите “мы это сделаем”, – это обязательство. Обещание. Вы не можете просто взять и завтра передумать». Немцы были шокированы тем, что американцы принимают решения слишком быстро, без серьезного обсуждения и вовлечения всех заинтересованных сторон. Мюллер сказала: «Мы целыми днями напролет усердно работаем над внедрением решения. А потом один из американцев говорит, что он передумал или сообщает новые данные, предполагающие совсем другой путь. Они запросто меняют свои решения каждую неделю, как будто это норма для командной работы».

«После множества огорчений и разочарований, – добавил Вульф, – мы пришли к выводу, что для американцев “решение” – это просто договоренность о продолжении разговора. Если вы американец и понимаете это, то все отлично. Но для немцев, считающих, что принятое решение – это окончательное обязательство реализовать принятый план, это создает множество проблем».

Позже, когда я интервьюировала американскую команду, Ларри Николи выразил глубокое разочарование тем, что немцы были не в состоянии адаптироваться к новой информации. «Им требуются недели для принятия решения, а когда оно принято, они цепляются за него, как будто от этого зависит их жизнь. Но ведь мир динамичен. Ситуация меняется. Если наши решения не будут гибкими, как мы победим в конкурентной борьбе?»

Как и другие культурные характеристики, эти различные стили принятия решений имеют исторические корни. Пионеры освоения Америки, многие из которых бежали от формальных иерархических структур у себя на родине, очень ценили скорость и индивидуализм. Для достижения успеха при продвижении на запад через американские равнины им нужно было прибыть на место первыми и много работать, относясь к ошибкам, как к неизбежному и незначительному побочному эффекту скорости. Как следствие, американцы стали не любить слишком долгие дискуссии, лишь замедляющие дело, предпочтя им быстрое принятие решений лидером или путем голосования, часто при наличии неполной информации.

Конечно, сегодняшние американские бизнесмены не роют траншеи в поисках калифорнийского золота и не ищут пахотные земли на незаселенных равнинах, но эта склонность к быстрому индивидуальному принятию решений, наряду с уверенностью, что решение всегда может быть изменено, все еще очень сильна в национальной культуре.

В то же время многие немецкие компании предпочитают консенсус-ориентированный стиль принятия решений, поскольку власть в этих компаниях обычно находится в руках не только генерального директора, но и небольшой группы топ-менеджеров, управляющих на основе группового согласия. В более крупных компаниях существует Aufsichtstrat, или Наблюдательный совет, который назначает Vorstand, или совет директоров. Vorstand отвечает за принятие окончательных решений по поводу политики компании, и поэтому председатель компании имеет здесь значительно меньше индивидуальной власти, чем во многих других странах.

Эти различные стили принятия решений оказывают существенное влияние на график выполнения типичного проекта. В консенсус-ориентированной культуре этот график выглядит примерно так, как показано на рис. 18.

Рис. 18. График выполнения проекта в консенсус-ориентированной культуре

Процесс принятия решения здесь может занимать много времени, поскольку в обсуждении участвуют все заинтересованные лица. Но когда решение принято, оно реализуется очень быстро, так как согласие достигнуто, решение зафиксировано и не может быть изменено – мы назовем такое решение решением с большой буквы «Р». Поэтому момент принятия решения здесь очень важен – это ключевая точка в процессе.

В культуре, в которой решения принимаются «сверху вниз», ответственность за принятие решения лежит на отдельном человеке. Здесь решения обычно быстро принимаются в начале процесса одним человеком (как правило, руководителем). Но каждое решение при этом является гибким – мы назовем такое решение решением с маленькой буквы «р». Если в ходе дополнительного обсуждения появляется новая информация или возникают другие мнения, то решения легко пересматриваются и изменяются. Поэтому планы здесь непрерывно обновляются, а их реализация занимает много времени (рис. 19).

Рис. 19. График выполнения проекта в культуре принятия решений «сверху вниз»

Каждая из этих систем может нормально работать, если все понимают правила игры и следуют этим правилам. Но когда две системы сталкиваются, это чревато непониманием, неэффективностью и раздражением, как видно на примере межкультурных баталий моих американских и немецких клиентов.

На основе консенсуса или «сверху вниз»: что вы предпочитаете

Как мы заметили, США и Германия являются исключениями на шкале Принятия решений. Хотя США расположены ближе к эгалитарному концу шкалы Лидерства, на шкале Принятия решений они оказываются ближе к концу «сверху вниз». В то же время культура Германии на шкале Лидерства характеризуется как иерархическая, но на шкале Принятия решений она отмечена как консенсус-ориентированная. Кроме этих двух культур и еще одной, которую мы рассмотрим позже в этой главе, большинство культур занимают одинаковые позиции на шкалах Лидерства и Принятия решений (рис. 20).

Рис. 20. Шкала Принятия решений

В сегодняшнем лексиконе глобального бизнеса слово «консенсус» звучит как что-то позитивное. Оно воспринимается как нечто объединяющее и современное и ассоциируется с другими универсально позитивными терминами, такими как «делегирование полномочий». Поэтому вы можете ощутить племенную гордость, если ваша страна позиционируется как консенсус-ориентированная на шкале Принятия решений, и можете занять колючую защитную позицию, если ваша культура расположена в области «сверху вниз».

Тем не менее, когда дело доходит до реального принятия решений, становится ясно, что любовь к достижению консенсуса никоим образом не является универсальной. Впервые я поняла это, работая с группой шведов, культура которых расположена на крайнем левом конце шкалы Принятия решений.

Вскоре после моего первого приезда в Европу мой новый начальник, Пер Энгман, в беседе со мной охарактеризовал себя как типичного консенсус-ориентированного шведского менеджера. Он сказал, что это лучший способ вовлечь в дело всех сотрудников, и он надеется, что я с терпением отнесусь к этому очень шведскому процессу. Мне понравилось услышанное. Я обрадовалась возможности работать с объединяющим команду руководителем, внимательно выслушивающим сотрудников и тщательно анализирующим их мнения перед тем, как принять решение.

Наша фирма была небольшим консалтинговым предприятием, перегруженным работой, и мои коллеги, в основном молодые энергичные шведы, трудились сверхурочно, чтобы достигнуть поставленных целей и сделать наших клиентов счастливыми. Пер тоже был энергичным и много работал, и я восхищалась его расслабленным стилем управления командой – по крайней мере, в первые две недели моей работы.

Затем мой почтовый ящик стал наполняться письмами. Однажды утром я получила такое сообщение:

Привет, команда!

Я подумал, что нам следует провести ежегодную общую встречу 6 декабря. На встрече мы могли бы обсудить, как стать более клиентоориентированными. Что думаете?

Пер

Я подумала: «Ну, у меня нет никакого мнения по поводу темы данной встречи, и я слишком занята, чтобы об этом думать». И нажала кнопку Delete. Но в последующие часы мои шведские коллеги стали присылать свои отклики:

Привет, Пер!

Отличная мысль. Спасибо за эту инициативу. Жду встречу с нетерпением. Но мы в последнее время много говорили о клиентоориентированности. Может, лучше сосредоточиться на том, как успешнее представлять наши услуги на рынке?

Лэсси

Привет, Пер и все остальные!

Я думаю, что эффективнее всего будет, если каждый член команды подготовит к данной встрече презентацию о своих личных стратегиях по работе с клиентами, так что мы сможем согласовать наши процессы. Если другие с этим не согласны, то я бы поддержала идею Лэсси о том, чтобы сконцентрироваться на маркетинге.

Шарлотт

И так, один за другим, мои коллеги присылали отклики со своими мнениями. Потом стали приходить отклики на отклики. Время от времени Пер вставлял свои комментарии. Медленно – очень-очень медленно, как мне показалось, – они начали продвигаться к общему согласию. И потом, когда все, кроме меня, уже прислали много писем, я получила сообщение:

Привет, Эрин!

Ничего от тебя не слышно, каково твое мнение?

Пер

Мне очень хотелось ответить: «У меня нет абсолютно никакого мнения. Ты – начальник. Пожалуйста, прими решение, чтобы мы могли вернуться к работе». Но вместо этого я вспомнила, как обрадовалась, когда Пер сказал мне, что предпочитает принимать решения на основе консенсуса. Поэтому я просто ответила, что поддержу любое решение группы.

В последующие недели, когда я увидела, что многие другие вопросы решаются в той же манере, я поняла, что мои представления о себе были ошибочными. Принятие решений на основе консенсуса оказалось совсем не тем, с чем мне хотелось иметь дело в своей работе. Я также поняла, почему Пер посчитал необходимым так тщательно объяснить мне свой консенсус-ориентированный подход перед тем, как мы начали работать вместе. Позже он описал мне ощущения шведов от взаимодействия с американцами, которые «слишком заняты работой, чтобы быть хорошими членами команды» и «всегда пытаются навязать решение ради самого решения, без получения обратной связи и одобрения заинтересованных сторон». Пер описывал меня!

Объединяющий консенсус-ориентированный стиль Пера имеет много достоинств. Команда Пера чувствовала, что к ее мнению прислушиваются, и к моменту принятия решения все были с ним согласны, поэтому реализация происходила быстро. Но всё же, с моей личной точки зрения, базирующейся на подходе «сверху вниз», я бы с радостью пожертвовала групповым согласием ради стартовой скорости, появляющейся при единоличном принятии решений.

Японская система ринги: иерархическая, но сверхориентированная на консенсус

Как мы видели, США и Германия являются двумя заметными исключениями из общего правила, согласно которому решения в эгалитарных культурах обычно принимаются на основе консенсуса, а в иерархических культурах – по принципу «сверху вниз». Но по-настоящему замечательным исключением является Япония, которая, будучи очень иерархичной, в то же время представляет собой одно из самых консенсус-ориентированных обществ на Земле. Эта на первый взгляд парадоксальная комбинация возникла из-за того, что иерархичность и ориентация на консенсус глубоко коренятся в японской культуре.

Японская фармацевтическая компания Astellas имеет большие представительства в Великобритании и Нидерландах. Джек Шелдон, посещавший один из семинаров, проводимых мной для Astellas, постоянно смешил присутствующих рассказами о своих неудачных попытках работать с топ-менеджерами из Токио.

«У нас была проблема с новым продуктом, и нужно было решить, останавливать ли его тестирование», – объяснил Шелдон.

«На конец месяца было назначено совещание в штаб-квартире в Токио, и меня пригласили в нем участвовать как эксперта по данной теме и потому, что принятое решение должно было существенно повлиять на работу моей команды. Я был убежден, что тестирование нужно продолжать, и напряженно работал в течение трех недель, подбирая убедительные, с моей точки зрения, аргументы. На совещании в Токио должны были присутствовать все ключевые участники и лица, принимающие решения, поэтому я понимал критическую важность того, что случится в эти несколько часов. Я подготовил несколько слайдов и попросил организаторов выделить мне время для презентации».

Когда Шелдон прибыл во влажную удушающую жару августовского Токио, он чувствовал себя подготовившимся. «Я люблю Токио, начиная с забавных унитазов, играющих музыку и спускающих воду при нажатии кнопки, и кончая автоматами по продаже охлажденного чая и кофе в банках, – сказал он. – Но я совершенно не был готов столкнуться с культурными различиями, проявившимися во время совещания».

«В большом конференц-зале вместе со мной находились восемь японских менеджеров и два неяпонца, давно работавших в Astellas. Японцы меня любезно поприветствовали с поклонами, улыбками и обменом визитными карточками. Все, кажется, хорошо говорили по-английски, что было для меня облегчением, поскольку я знаю по-японски только шесть слов.

Один из японских менеджеров сделал вступительный доклад, во время которого он высказался за прекращение тестирования. Я почувствовал, что остальные согласны с его комментариями. Честно говоря, мне показалось, что группа уже приняла решение. Я презентовал свои слайды, все еще надеясь, что моя точка зрения победит. Но хотя присутствующие были очень вежливы, стало понятно, что японские менеджеры на 100 % выступают против продолжения тестирования. Я привел все свои аргументы и предоставил все факты, но группа не изменила своего мнения.

Я почувствовал сильную досаду, которую мне с трудом удалось скрыть. Я потратил столько времени на подготовку аргументов и перелетел через полмира, чтобы встретиться с этими людьми, а разговор с ними не дал никаких результатов».

Шелдон с негодованием описал этот случай участникам нашего семинара. Поскольку несколько участников были японцами, я попросила их прокомментировать случившееся и, если можно, дать Шелдону совет.

После кофе-паузы Сусими Мори высказался от имени японских участников. «В Японии решения обычно принимаются путем группового консенсуса, а не отдельными лицами», – начал Мори. И затем он рассказал про систему принятия решений ринги. Это техника менеджмента, в соответствии с которой менеджеры более низкого уровня иерархии сначала обсуждают новую идею и приходят к консенсусу в своем кругу, а затем презентуют ее менеджерам более высокого уровня. Мори объяснил это так:

«Обсуждение обычно начинается на уровне менеджеров среднего звена и ведется вокруг документа, описывающего предложение, который называется рингисё. Каждый участник обсуждения читает этот документ, иногда вносит в него изменения или предложения и затем ставит на нем свой штамп с одобрением. Когда документ одобрен всеми на данном уровне, он передается на более высокий уровень.

Затем менеджеры, находящиеся на следующем уровне, обсуждают новую идею между собой и достигают своего консенсуса. Если они согласны, то передают одобренный документ на следующий уровень. Этот процесс продолжается до тех пор, пока идея не достигает наивысшего уровня менеджмента, после чего она либо реализуется, либо не реализуется. Как вы можете видеть, система ринги является одновременно иерархической, работающей «снизу вверх» и базирующейся на консенсусе.

Когда документ рингисё рассмотрен на всех уровнях и проштампован всеми участниками обсуждения, это значит, что все получили шанс внести в него свой вклад и все с ним согласны».

В компании Astellas процесс ринги реализуется с помощью специальной компьютерной программы. Система ринги часто используется большими традиционными японскими корпорациями для принятия важных решений. Даже когда данная система не используется как таковая, процесс принятия решений в японских организациях часто осуществляется похожим образом, когда предложения сначала коллективно согласуются на уровне менеджеров среднего звена, а затем передаются для обсуждения на следующий, более высокий иерархический уровень. Конечным результатом является то, что ответственность распределяется среди многих участников, а не лежит на плечах одного человека или небольшой группы людей[19]19
  Подробнее о японском процессе принятия решений см.: Shinomiya S., Szepkowski B. Passport to Japan: Revised and Updated Edition (Berkeley, CA: Stonebridge Press, 2007). Р. 100–103.


[Закрыть].

Прежде чем сотрудники японской компании согласятся с предложением, они начинают поиск консенсуса путем неформальных внутренних дискуссий. Этот процесс неформального внесения предложения, его обсуждения и поиска поддержки называется нэмаваси. Слово нэмаваси буквально переводится как «окапывание корней» и является садоводческим термином, обозначающим процесс подготовки корней растения к пересадке для их защиты от повреждения. Таким же образом нэмаваси защищает японскую организацию от вредных последствий несогласия с принятым решением или отсутствия приверженности к его реализации.

При длительном, базирующемся на консенсусе, процессе принятия решения его реализация происходит быстрее. Все в курсе принятого решения, большинство с ним согласны, и тщательное планирование уже произведено. Если в деле участвуют различные группы или компании, то длительный процесс принятия решений способствует установлению более крепких и доверительных взаимоотношений. С другой стороны, критики системы ринги утверждают, что она отнимает много времени, позволяет отдельным менеджерам увиливать от ответственности, и к моменту принятия решения компания может проиграть конкурентную гонку тем, кто двигался быстрее. «Некоторые японские компании отказались от этой системы, – пояснил один из коллег Мори, – но в Astellas мы используем компьютерную программу для управления этим процессом».

«Что я узнал из опыта, – говорит Шелдон, – так это то, что если я хочу повлиять на людей в нашей штаб-квартире в Токио, то я должен начинать участвовать в дискуссиях и «окапывать корни» как можно раньше, задолго до проведения совещания. Чем больше вопросов я смогу обсудить на ранних стадиях процесса принятия решения, тем больше я смогу на него повлиять. Поскольку в результате консенсуса возникает всеобщее согласие и стремление двигаться к цели, принятое группой решение очень трудно изменить».

Японская система ринги воплощает в себе культуру, требующую много времени для принятия решений, поскольку все вносят свой вклад в достижение группового консенсуса. Но как только решение принято, оно обычно фиксируется, и его реализация может быть очень быстрой, потому что согласие достигнуто. Результатом является решение с большой буквы «Р».