Текст книги "Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде"

Стратегии для межкультурного сотрудничества

Что если в вашей команде присутствуют люди из разных культур – американцы, бесконечно всё резюмирующие и записывающие, японцы, «читающие воздух», французы, использующие вторые уровни смысла, англичане со своей невозмутимой иронией как формой юмора, и китайцы, с детства привыкшие к иносказательности? Где, по вашему мнению, возникнет наибольшая вероятность непонимания? Рассмотрите три варианта:

A. Человек из низкоконтекстной культуры общается с человеком из другой низкоконтекстной культуры (например, голландец общается с канадцем).

B. Человек из высококонтекстной культуры общается с человеком из низкоконтекстной культуры (например, испанец общается с голландцем).

C. Человек из высококонтекстной культуры общается с человеком из другой высококонтекстной культуры (например, китаец общается с бразильцем).

Многие полагают, что ответом должен быть вариант B – высококонтекстная / низкоконтекстная коммуникация. Но правильным ответом здесь будет вариант C. В мультикультурной команде наибольшее непонимание возникает между людьми, принадлежащими к двум высококонтекстным культурам с совершенно разными корнями, как, например, когда бразилец общается с китайцем.

Высококонтекстная коммуникация прекрасно работает, если мы принадлежим к одной и той же культуре и одинаково интерпретируем ее культурные коды. Когда общаются два японца, то разделяемый ими культурный контекст позволяет им легко «читать воздух». Время экономится (не нужно трижды повторять одну и ту же мысль), отношения поддерживаются (не нужно прямо говорить «нет», когда на это можно намекнуть, и намек будет понят), и гармония в группе сохраняется. Но если члены команды принадлежат к разным культурам, то высококонтекстная коммуникация терпит фиаско. Докладчик может передавать сообщение между строк, а слушатель может всячески пытаться уловить его смысл. Но поскольку оба они принадлежат к совершенно разным культурным контекстам, получаемое сообщение отличается от передаваемого, и вероятность неправильного понимания многократно возрастает.

К счастью, если вы руководите мультикультурной командой, то нет нужды подсчитывать количество сотрудников в левой и правой частях шкалы и затем умножать на общее количество сотрудников, чтобы понять, что делать. Запомните всего одну простую стратегию: для мультикультурных команд требуются низкоконтекстные процессы.

Педро Галвец, мексиканский менеджер компании Johnson & Johnson, посещал мою недельную программу по управлению глобальными виртуальными командами. Ему довелось управлять командой, состоящей из мексиканцев и саудовцев – представителей двух совершенно разных высококонтекстных культур. Галвец вспоминает:

«Саудовцы по-другому передают и интерпретируют сообщения, чем мексиканцы, и между нами вскоре возникло непонимание. Расследуя один из случаев ошибочной коммуникации между моим мексиканским сотрудником и его саудовским коллегой, я спросил каждого из них, что случилось. Мексиканец ответил: “Я это ясно показал, и он мог это увидеть, если бы захотел увидеть”. Я понял, что при таком уровне непонимания мы скоро окажемся в большой беде.

После этого инцидента я собрал всю команду вместе, и мы установили общие правила. Я рассказал о большой вероятности взаимного непонимания из-за языкового барьера, различных культурных традиций и того факта, что в обеих наших культурах превалирует неявная коммуникация, когда сообщения передаются между строк. Я попросил команду выработать решения для минимизации непонимания, и, разбившись на небольшие группы, они придумали схему сотрудничества».

Правила, выработанные командой Галвеца, были простыми, но эффективными. В конце каждого совещания было предложено производить трехуровневую верификацию:

• Один сотрудник должен был устно резюмировать основные пункты совещания, причем эту задачу выполняли все сотрудники по очереди.

• Каждый сотрудник должен был устно перечислить свои дальнейшие действия.

• Один сотрудник должен был разослать всем участникам письменный протокол совещания, что опять-таки делалось по очереди.

Подобная же система кратких повторений и подведений итогов должна была использоваться и при двусторонних обсуждениях и телефонных звонках. Цель – обнаружить и устранить любое недопонимание и путаницу.

Если в вашей команде имеются сотрудники из нескольких высококонтекстных культур, объясните им задачу и дайте возможность выработать их собственные решения, так, как это сделал Педро. Не ждите, пока возникнут проблемы. Лучшее время для создания процессов – когда команда только формируется, до того, как возникнет недопонимание.

И еще один момент. Команда Галвеца добавила в свой список правил такое заявление: «Это культура нашей команды, с которой мы безусловно согласны, и которая всем нам подходит». Галвец знал, что получить общее согласие в письменном виде важно, но не так просто. Запись соглашений в письменном виде может означать отсутствие доверия в некоторых высококонтекстных культурах. Поэтому, когда он попросил группу фиксировать всё письменно, он позаботился о том, чтобы подвести под это определенный фундамент.

Когда нужно записывать

Чем более низкоконтекстной является культура, тем больше ее представители стремятся к тому, чтобы все записывать. «Это было отличное совещание – я пришлю вам письменный протокол». «Спасибо за звонок – я пришлю вам e-mail с перечнем следующих шагов». «Вы приняты на работу – вот письменное описание ваших обязанностей и письмо с формальным приглашением». Это объясняет, почему, по сравнению с европейскими и азиатскими компаниями, американские компании имеют больше:

• организационных схем (показывающих на бумаге, кто кому подчиняется);

• титулов (точно указывающих, кто на каком уровне находится);

• целей, зафиксированных в письменном виде (объясняющих, кто и за достижение чего отвечает);

• оценок работы (письменно фиксирующих результаты работы каждого сотрудника).

В то же время многие высококонтекстные культуры, особенно в Азии и Африке, имеют сильные устные традиции, в соответствии с которыми письменное документирование считается менее необходимым. Привычка все записывать, являющаяся признаком профессионализма и прозрачности в низкоконтекстной культуре, может восприниматься вашими высококонтекстными коллегами как недоверие к их устным обязательствам выполнить работу.

«Так случилось со мной! – сказала мне Бетари Шамсудин, индонезийский менеджер международной компании Valeo, производящей автомобильное оборудование. – Мой босс – немец, но моя команда состоит целиком из индонезийцев. В моей культуре, если у нас тесные отношения и мы о чем-то устно договорились, то для меня этого достаточно. Поэтому если после телефонного разговора вы пришлете мне e-mail с описанием наших договоренностей, для меня это будет явным признаком того, что вы мне не доверяете». Бетари хотела изменить свой стиль общения в соответствии с пожеланиями своего немецкого босса. Она вспоминает:

«Мой босс попросил меня улучшить прозрачность коммуникаций в нашем офисе. Он жаловался, что часто не знает, какие решения принимаются, и хотел иметь более ясную картину происходящего. Поэтому он попросил меня высылать ему и всем членам нашей команды протоколы наших еженедельных совещаний в Бангкоке.

Я никогда не забуду реакцию моей индонезийской команды, когда я выслала первый такой протокол, поставив всех на копию. Моя хорошая подруга и коллега позвонила мне через две минуты после отправки письма и сказала: “Ты мне не веришь, Бетари? Я же сказала тебе на совещании, что сделаю это. Ты же знаешь, что я держу свое слово”. Она думала, что я занялась “политикой” – как мы это часто говорим о европейцах. Я попала в тиски между культурой моего начальника и культурой моих подчиненных».

На следующем совещании Бетари подробно объяснила команде, почему она теперь все записывает, и попросила их отнестись к этому с пониманием. «Это было так легко, – говорит она. – Как только люди поняли, что я прошу письменно протоколировать результаты совещаний потому, что это просит делать большой босс, все это приняли. А когда я объяснила, что это обычный способ работы в Германии, то все это приняли с еще большим энтузиазмом. Теперь, когда мне нужно, чтобы мои сотрудники вели себя не по-индонезийски, я начинаю с объяснения межкультурных различий. Если этого не делать, то возникнет негативная реакция».

Если вы работаете с командой, состоящей из низкоконтекстных и высококонтекстных участников, поступайте так, как Бетари. Письменное протоколирование уменьшает путаницу и экономит время для мультикультурных команд. Но сначала обязательно объясните команде, зачем вы это делаете.

* * *

Теперь давайте вернемся к моим приключениям в Нью-Дели, описанным в начале этой главы. После того как я вкусно пообедала палак паниром[7]7
  Палак панир – индийское вегетарианское блюдо из домашнего сыра и шпината. – Прим. пер.


[Закрыть], я покинула ресторан «Свагат» и вернулась в отель. Тот же самый дружелюбный консьерж, заметив меня, тепло мне улыбнулся. Рассказав ему, каким вкусным был обед, я объяснила, что во второй половине дня хотела бы посетить древние руины Кутб-Минара[8]8
  Кутб-Мина́р – самый высокий в мире кирпичный минарет. – Прим. пер.


[Закрыть]. Консьерж, кажется, немного напрягся, видимо, устав от моих проблем с поисками ресторана, находившегося всего лишь в конце улицы. «Не могли бы вы, пожалуйста, пошагово описать действия, которые я должна предпринять, чтобы найти руины? Как вы могли убедиться, я не привыкла к такому оживленному городу». Вероятно, будучи теперь окончательно убежденным в моей неспособности ориентироваться в пространстве, не говоря уже о нахождении популярных руин в центре города, он сказал: «Не беспокойтесь, мадам. Я все организую. У нас есть водитель, который отвезет вас прямо к входу, а потом оттуда же заберет. А пока что я дам вам схему, на которой ясно указаны адрес отеля и все ключевые точки между отелем и руинами. И, пожалуйста, возьмите еще эту карточку с моим номером телефона. Если вы потеряетесь и не сможете найти водителя, я сам приеду и найду вас». И вот так начался этот чудесный день в Нью-Дели.

Глава 2. Многоликая вежливость. Оценка результатов работы и критика

Сабина Дюлак, финансовый директор, с которой мы познакомились во Введении, откинулась на спинку кресла и удрученно вздохнула. Управлять американской командой оказалось гораздо труднее, чем она ожидала. Ее новый американский босс, Джейк Уэбер, сообщил Дюлак, что несколько ее подчиненных пожаловались на нее после первого тура проводимой ею персональной аттестации. По их мнению, она оценивала их жестоко и несправедливо, фокусируясь на негативе и не уделяя достаточно внимания их трудолюбию и достижениям.

Дюлак была озадачена. Она оценивала подчиненных точно так же, как она это успешно делала раньше с десятками французских сотрудников. Почему же возникли эти жалобы?

Особенно Дюлак была сбита с толку тем, что не оправдались ее ожидания относительно прямоты в американской культуре. «Во Франции мы часто говорим о прямоте и понятности американцев. Утонченность? Вряд ли. Сложность? Вовсе нет. Но прозрачность и прямота – мы все знаем, что это правда».

В этой главе мы будем ссылаться на шкалу Коммуникаций из предыдущей главы, но с добавлением важного исключения. Некоторые низкоконтекстные и прямые культуры могут быть загадочно туманными, когда речь идет о критике, в то время как в других культурах, базирующихся на высококонтекстном общении, принято откровенно и прямо сообщать вам о ваших ошибках. Как мы увидим, французская и американская культуры – не единственные, меняющиеся местами на шкалах Коммуникации и Критики.

Шкала Критики даст вам важные подсказки, как эффективно оценивать и критиковать сотрудников в разных концах Земли. Люди всех культур верят в «конструктивную критику». Однако то, что считается конструктивным в одной культуре, может оказаться деструктивным в другой. Корректная критика может мотивировать ваших сотрудников и укрепит вашу репутацию как честного и профессионального коллеги. Неуместная же критика способна деморализовать команду и наградит вас незаслуженной репутацией бесчувственного тирана или безнадежно некомпетентного менеджера.

Откровенный разговор: подарок или пощечина

В один из четвергов в середине января я находилась в небольшом конференц-зале, вот уже шесть часов подряд проводя тренинг по программе обучения руководителей для двенадцати человек. Это было групповое занятие, и у каждого участника было тридцать минут, чтобы подробно описать межкультурные вызовы, с которыми он сталкивается, и получить обратную связь и рекомендации от других участников, сидящих за столом. Детали каждого конкретного случая сильно зависели от контекста, и у меня начала болеть голова от попыток сконцентрироваться на всех рассматриваемых входах и выходах. Мы уже проанализировали ситуации у девяти человек и перешли к Виллему, который был десятым.

Виллем был довольно застенчивым менеджером из Нидерландов, и, принимая во внимание его кроткий характер, мне показалось необычным, что он занимал должность директора по продажам. У него были седые взъерошенные волосы и очень дружелюбная улыбка, вызывавшая у меня ассоциации с добрым сенбернаром. Проблемная ситуация Виллема касалась одной его американской сотрудницы, участвовавшей в совещаниях по скайпу из автомобиля во время того, как она отвозила своих детей в школу, что было связано с шестичасовой разницей во времени между ее домом на востоке США и Роттердамом. Когда Виллем сказал ей, что кричащие дети на заднем плане мешают работе, и попросил ее найти лучшее решение, она обиделась. «Как мне исправить наши отношения?» – спросил Виллем у группы.

Маартен, другой голландский сотрудник той же самой компании, хорошо знавший Виллема, быстро изложил свое видение проблемы. «Ты негибкий и социально неуклюжий. Поэтому тебе трудно общаться со своей командой», – сказал он. Я заметила, что у Виллема от этих слов покраснели уши (я не была уверена – от смущения или от злости?), но это, кажется, ничуть не обеспокоило Маартена, спокойно продолжавшего описывать недостатки Виллема перед всей группой. Тем временем другие участники тренинга (все – американцы) смущенно опустили глаза. Позже некоторые из них подошли ко мне, чтобы сказать, насколько неуместными им показались замечания Маартена.

В тот вечер у нас был запланирован совместный ужин в уютном ресторане во французской деревне. Войдя в зал немного позже остальных, я была изумлена, увидев Виллема и Маартена, сидящих рядом, поедающих орешки, пьющих шампанское и смеющихся, как два старых друга. Они помахали мне руками, и я сочла уместным заметить: «Я рада видеть вас вместе. Я боялась, что вы не будете друг с другом разговаривать после сегодняшнего занятия». Виллем посмотрел на меня с искренним удивлением. Тогда я пояснила: «Вы выглядели расстроенным, когда Маартен критиковал вас. Но, может быть, я неправильно поняла ситуацию?»

Виллем ответил: «Конечно, я не наслаждался, выслушивая такое о себе. Неприятно слышать, что ты что-то сделал плохо. Но я очень ценю откровенность Маартена и то, что он честно предоставил мне эту обратную связь. Обратная связь – это как подарок. Спасибо тебе за это, Мартен», – добавил он с благодарной улыбкой.

Я подумала про себя: «Эта голландская культура… как бы это сказать… отличается от моей».

Наверняка бывали случаи, когда вас критиковали слишком прямолинейно. Вы закончили важный проект, попросили коллегу оценить его, а она вам сказала, что это сделано «абсолютно непрофессионально». Или, может быть, участник вашей команды раскритиковал ваше предложение по субсидиям как «смехотворно неэффективное». Вы, вероятно, очень болезненно восприняли такую оценку; вы могли посчитать этого коллегу высокомерным, и, скорее всего, отвергли его советы. У вас могло возникнуть сильное чувство отвращения к этому человеку, не покидавшее вас целый день.

У вас мог быть и противоположный опыт – когда вы получали слишком уклончивые отзывы о вашей работе в то время, когда вам больше всего нужна была честная оценка. Возможно, вы попросили коллегу поделиться своим мнением о проекте, и она сказала: «В целом хорошо. Некоторые части – великолепны, и особенно мне понравились вот эти главы». Может быть, она потом заметила, что есть несколько второстепенных деталей, которые вы могли бы захотеть исправить, причем для своих комментариев она использовала такие выражения как «не очень существенно» и «просто предположение», оставившие вас в уверенности, что ваша работа близка к совершенству.

Если до вас потом дошли офисные слухи, что эта же самая коллега высмеивала ваш проект у вас за спиной, как «самое плохое из всего, что она видела за последние несколько лет», то вам, наверно, было не очень приятно. Возможно, вы восприняли ее поведение как предательство, и вы на долгое время перестали ей доверять, поскольку в ваших глазах она теперь выглядела лгуньей или лицемеркой.

Высокомерие и нечестность конечно существуют. Бывает даже, что люди специально оскорбляют других, преследуя свои политические либо карьерные цели, или из-за эмоций, вызванных личными проблемами. Но иногда болезненные ситуации, подобные описанным выше, являются результатом непонимания культурных различий. Менеджеры в разных концах Земли предоставляют подчиненным обратную связь совершенно по-разному. Китайский менеджер никогда не критикует коллегу открыто или в присутствии других сотрудников, в то время как голландский менеджер всегда старается быть честным и прямо говорит то, что думает. Американцы предпочитают обертывать критику похвалой, в то время как французы страстно критикуют, но сдержанно хвалят. Ясное понимание этих различий и умение работать с ними критически важны для руководителей кросс-культурных команд.

Усилители, смягчители и искусство перевода

Один из способов узнать про особенности преподнесения критики в данной культуре – это проанализировать используемые при этом слова. В более откровенных культурах используются слова, которые лингвисты называют усилителями, это слова, предшествующие критическим замечаниям или следующие за ними и усиливающие впечатление от этих замечаний, такие как абсолютно, полностью или совершенно: «Это абсолютно неуместно» или «Это совершенно непрофессионально».

Менее откровенные культуры чаще используют смягчители – слова, смягчающие критику, такие как что-то вроде, немного, чуть-чуть, может быть и слегка. Другой способ смягчения – это преднамеренное ослабление, когда сильные чувства описываются в терминах, смягчающих эмоции, например, когда вы говорите: «Вы еще не совсем закончили», подразумевая: «Это еще бесконечно далеко от завершения», или: «Это просто мое мнение», имея в виду: «Любой, кто рассмотрит этот вопрос, тут же согласится».

Я много лет проработала с Амихан Кастилло, юристом и профессором из филиппинской бизнес-школы, приехавшей на работу в Европу после очень успешной карьеры в Маниле. К сожалению, наша европейская команда не обращала внимания на высказываемые ею мнения, потому что она всегда старалась смягчить свою критику рассматриваемых предложений и проектов. Например, если мы готовили брошюру с описанием новой учебной программы, Кастилло могла так прокомментировать дизайн обложки: «Хм…, я подумала, что мы могли бы, возможно, рассмотреть более яркий вариант обложки… может быть? Как вы думаете?» Европеец или американец, вероятно, высказал бы подобную мысль так: «Эта обложка не будет работать. Я предлагаю попробовать другой вариант». Лишь после нескольких лет совместной работы с Кастилло я научилась правильно интерпретировать ее комментарии.

Конечно, все мировые культуры используют смягчители, но некоторые культуры используют их в большей степени, чем другие. Британцы – мастера этого дела, в результате чего общение с ними часто ставит других в тупик. Возьмем, например, объявление, сделанное пилотом Британских авиалиний Эриком Муди в 1982 году, после того как самолет пролетел через облако вулканического пепла над Индонезией: «Еще раз добрый вечер, дамы и господа. Говорит капитан Эрик Муди. У нас небольшая проблема в том, что все четыре двигателя отказали. Мы делаем все возможное, чтобы они заработали, и надеюсь, что это вас не слишком сильно огорчит. И не мог бы, пожалуйста, главный стюард пройти в кабину экипажа?»

К счастью, самолет смог спланировать достаточно далеко, чтобы выйти из облака пепла, и двигатели перезапустились, что позволило самолету безопасно и без пострадавших приземлиться в аэропорту Халим Перданакусума в Джакарте. Запись объявления Муди с тех пор широко цитировалась в качестве классического примера смягчения.

Англо-голландский справочник по переводу (рис. 9), различные версии которого можно найти в Интернете, забавно иллюстрирует, как британцы используют смягчители, и какую путаницу это в результате создает для представителей других культур (в данном случае голландцев)[9]9
  Этот справочник по переводу в разных видах анонимно циркулирует в Интернете. Есть предположение, что первоначально он был создан в компании Shell Oil Co., чтобы помочь сотрудникам лучше понимать друг друга.


[Закрыть].

Рис. 9. Использование слов-смягчителей британцами и их восприятие голландцами. Англо-голландский справочник по переводу

Для Маркуса Клопфера, немецкого финансового директора консалтинговой фирмы KPMG, эта проблема межкультурного непонимания не кажется смешной. Клопфер, сорокалетний менеджер с мягким голосом, рассказал, как его неспособность понять то, что имел в виду его британский босс, чуть не стоила ему работы:

«В Германии мы обычно используем сильные выражения, когда жалуемся или критикуем, чтобы донести свою мысль ясно и честно. Разумеется, мы предполагаем, что другие будут поступать точно так же. Во время нашей беседы c моим британским боссом он “предложил, чтобы я подумал над тем, чтобы вести себя по-другому”. Я так и поступил: подумал над этим и решил ничего не делать. Я совсем не предполагал, что его фразу нужно было интерпретировать как “немедленно измените свое поведение, или…” Могу вам сказать, что я был сильно удивлен, когда босс вызвал меня к себе в офис для разноса за неподчинение!

Вот тогда я понял, что, общаясь с британскими коллегами, мне следует игнорировать все их мягкие слова, окутывающие основную мысль, и нужно просто анализировать смысл высказывания, как если бы этот смысл был преподнесен в чистом виде. Другим уроком для меня была необходимость задуматься: как мои британские сотрудники воспринимали мои замечания, высказываемые “чисто”, без каких-либо смягчителей. Теперь я понимаю, что, критикуя в своем немецком стиле, я могу невольно использовать слова, заставляющие мою речь звучать очень жестко. Я был окружен такой “чистой” критикой с самого детства».

Теперь Клопфер старается смягчать выражения, когда критикует своих британских визави:

«Сначала я увлажняю почву, давая несколько положительных комментариев и произнося слова благодарности. После этого мне уже легко переходить к критике в виде “нескольких небольших предложений”. При этом я использую такие слова, как “небольшой” или “возможно”. Затем я завершаю беседу, констатируя, что “это только мое мнение” и “вы можете его принять или не принять”.

Этот сложный танец кажется смешным с немецкой точки зрения. Нам было бы гораздо комфортнее просто сказать: “Das war absolut unverschämt” (“Это было абсолютно возмутительно”). Но это, конечно, позволяет мне добиться желаемых результатов!»

Шкала Критики (рис. 10) показывает, насколько прямо преподносится критика в различных культурах. Вы можете видеть, что большинство европейских стран находится в «прямой» области, причем представители России, Нидерландов и Германии особенно склонны к откровенной критике.

Американская культура находится в середине шкалы, рядом с ней располагаются британцы, критикующие чуть менее прямо, чем американцы. Латиноамериканцы находятся чуть правее середины, причем аргентинская культура – одна из наиболее «прямых» в этом кластере. Еще правее располагается большинство азиатских стран, с индийцами, предпочитающими более прямую критику, и тайцами, камбоджийцами, индонезийцами и японцами, критикующими наименее прямо.

Глядя на шкалу, не забывайте о культурной относительности. Например, китайцы находятся в правой части шкалы, но они критикуют гораздо откровеннее японцев, которые могут воспринимать прямую критику как оскорбление. Жители стран континентальной Европы в левой и средней частях шкалы часто считают американцев поразительно уклончивыми, когда речь идет о критике, в то время как латиноамериканцы считают критику тех же самых американцев прямолинейной и грубо откровенной.

Рис. 10. Шкала Критики

Обратите также внимание, что некоторые страны на шкале Критики занимают иную позицию, чем на шкале Коммуникаций. Вас может удивить, насколько положение этих стран на шкале Критики отличается от наших стереотипов в их отношении. Подобное несоответствие объясняется тем, что стереотипы о прямоте общения обычно связаны с положением культуры на шкале Коммуникаций, а не на шкале Критики. Поэтому французы, испанцы и русские стереотипно считаются сложными собеседниками из-за их высококонтекстного неявного стиля, хотя они критикуют очень прямо. Американцы же известны во всем мире своей прямотой, в то время как критикуют они менее откровенно, чем представители многих европейских культур.

Одной из высококонтекстных стран в «прямой» области шкалы Критики является Израиль, жители которого при общении используют обширный подтекст и в то же время критикуют прямее большинства представителей других культур. Однажды я проводила класс для Всемирной медицинской ассоциации, в котором участвовало много израильских врачей, а также несколько врачей из Сингапура. Один из сингапурских врачей, маленькая женщина лет пятидесяти, активно запротестовала, увидев Израиль в левой части шкалы Критики. «Я не понимаю, как Израиль может находиться в “прямой” области! Мы всю эту неделю общались с нашими израильскими друзьями, и все они – хорошие, добрые люди!» С ее сингапурской точки зрения быть хорошим означало быть дипломатичным, а быть очень прямым означало быть недобрым.

В ответ один из израильских врачей сказал: «Я не вижу здесь никакой связи. Честность и прямота – это большие достоинства. Положение страны указано верно, и я очень горжусь этим». Израильская культура – одна из нескольких культур, в которых ценятся высококонтекстная коммуникация и прямая критика.

Если взаимно сопоставить шкалу Коммуникаций и шкалу Критики, мы получим четыре квадранта, показанных на рис. 11: низкий контекст и прямая критика, низкий контекст и непрямая критика, высокий контекст и прямая критика и высокий контекст и непрямая критика. Конкретные культуры располагаются в каждом из этих квадрантов, и для работы с ними будут эффективны разные стратегии.