Текст книги "Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде"
![](/books_files/covers/thumbs_240/karta-kulturnyh-razlichiy-kak-lyudi-dumayut-rukovodyat-i-dobivayutsya-celey-v-mezhdunarodnoy-srede-164145.jpg)
Автор книги: Эрин Мейер
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 14 (всего у книги 18 страниц)
Выбирайте способ общения: телефон, электронная почта или «васта»
Конечно, в сегодняшнем мире глобального бизнеса не всегда есть возможность вместе посидеть в ресторане или кафе. Часто доверие приходится выстраивать на расстоянии. Большинство из нас посылают электронные письма или говорят по телефону, не слишком задумываясь о культурных различиях. Тем не менее, если вы приложите некоторые усилия к тому, чтобы выбрать правильный способ общения, это значительно облегчит установление взаимного доверия при работе с коллегами из других стран.
Если вы работаете с людьми, принадлежащими к «культуре задач», выбирайте наиболее эффективный, с вашей точки зрения, способ общения. Электронная почта, телефон, личные встречи – всё это приемлемо, если смысл вашего сообщения передается ясно и лаконично.
При работе же с людьми из «культуры отношений», выбирайте способ общения, в максимальной степени базирующийся на отношениях. Вместо того чтобы посылать электронные письма, не поленитесь позвонить. Еще лучше, если у вас есть средства и время для нанесения визита. Не заполняйте свой день деловыми совещаниями и не рассчитывайте, что вечером вы улизнете в отель. Организуйте свое время так, чтобы в максимальной степени пообщаться в неформальной обстановке. Когда вы построите хорошие доверительные отношения, вы сможете переключиться на более бизнес-ориентированные средства коммуникации, такие как электронная почта.
Использование электронной почты может быть особенно проблематичным, если вы пытаетесь установить контакт с человеком, которого не знаете. В «культурах задач» обычная практика – посылать электронные письма людям, с которыми вы никогда не встречались. Но в «культурах отношений» люди часто не отвечают на электронные письма от незнакомцев.
Стратегия, которую вы можете применить для установления контакта с незнакомым вам человеком, – использование «васты», что в свободном переводе с арабского означает что-то вроде «связей, дающих вам преимущество», «отношений, придающих вам влияние» или «тех, кого вы знаете». Дана Аль-Хуссейн, менеджер из Иордании, работающая в компании L’Oréal, объясняет эту концепцию:
«Хорошие личные отношения – это самый важный фактор при работе в арабском мире. Если у вас нет отношений, не посылайте незнакомым людям электронные письма ни с того ни с сего. Используйте вашу сеть связей, чтобы найти «васту» – кого-то, кто знаком с человеком, с которым вам нужно установить контакт, и попросите, чтобы он сделал короткий звонок и представил вас лично. Друг вашего друга может чудесным образом облегчить первый шаг в установлении личных контактов».
Если вы будете использовать такой подход, то, скорее всего, обнаружите, что ответы на ваши электронные письма приходят быстро.
Кроме того (неважно, пользуетесь ли вы телефоном, электронной почтой или встречаетесь лично), внимательно отнеситесь к тому, сколько времени вы уделяете разговору на общие темы перед тем, как обсуждать дела.
Почти в каждой культуре, когда вы звоните по телефону, вы, как правило, начинаете разговор с каких-то посторонних тем. Различия между культурами состоят в длительности подобных бесед, предваряющих деловую часть. Общее правило таково, что чем больше общество ориентировано на отношения, тем длиннее разговор на общие темы. Если австралиец может потратить примерно минуту на подобный разговор с коллегой, то мексиканец, скорее всего, потратит на это несколько долгих минут.
В обществах с сильным упором на отношения, как это имеет место во многих африканских и ближневосточных культурах, баланс между разговором на общие темы и деловым разговором может заметно смещаться в сторону первого. Шелдон Блейк хорошо это узнал после нескольких лет работы в Джидде, Саудовская Аравия:
«Если мне нужно обсудить деловые вопросы с саудовским клиентом или с другим человеком, с которым я давно не беседовал, я позвоню ему сегодня просто для того, чтобы восстановить контакт. Было бы неудобно, и мой собеседник, вероятно, счел бы это резким или неуместным с моей стороны, сразу звонить для обсуждения деловых вопросов, с учетом того, что мы долго не общались. После того как мы хорошо поговорим и восстановим контакт, я могу спустя несколько дней позвонить снова и на этот раз поговорить о делах. Это считается уважительным подходом в саудовской культуре».
Если вы сомневаетесь, то, возможно, лучшей стратегией будет просто позволить другому человеку доминировать в разговоре. Расслабьтесь и начните разговор, понимая, что вы можете потратить несколько долгих минут на обсуждение посторонних вопросов, перед тем как перейти к делу. И тогда позвольте вашему собеседнику решить, когда для этого пришло время. Инициируйте общение, игнорируйте ваши инстинктивные реакции и прислушивайтесь к получаемым сигналам.
Как и в случае телефонных звонков, стандартное количество социального контента в электронных письмах различается в разных культурах. Если вы принадлежите к культуре, в которой нормой является большое количество социального контента, ваши ориентированные на задачи коллеги могут подумать, что вы занимаетесь болтовней. Если же вы принадлежите к культуре, в которой принято сразу переходить к сути дела, ваши электронные письма могут восприниматься как грубые или даже агрессивные. Так же, как и в случае телефонного разговора, позвольте вашему партнеру доминировать в общении. Исследования показывают, что чем больше вы копируете стиль электронных писем вашего партнера, тем с большей вероятностью вы получите от него позитивный ответ[25]25
Swaab R., Maddux W., Sinaceur M. Virtual Linguistic Mimicry: When and How Online Mimicry Increases Negotiation Outcomes // Journal of Experimental Social Psychology. 47 (2011). Р. 616–621.
[Закрыть].
Ярослав Боковский, польский менеджер, работавший в IT-департаменте французской транснациональной корпорации Saint Gobain, поделился со мной простым и эффективным примером того, как следовать этому правилу:
«Когда я собирался делать доклад на конференции в Индии, я заметил, что в электронных письмах, получаемых мной от организаторов, всегда присутствовала короткая и дружеская, хотя и формальная, преамбула, типа: “Добрый день. Надеюсь, вы получили это письмо будучи в добром здравии и хорошем настроении”. В Польше мы, конечно, никогда не начинаем письма таким образом, но я подумал: “Почему бы и нет?” и ответил так же».
Когда вы работаете бок о бок, предварительное общение перед деловым разговором может происходить более естественно, чем при использовании телефона или электронной почты. Но если вы заняты и пытаетесь эффективно потратить свое драгоценное время, очень важно понимать, когда его следует инвестировать в долгие дружеские беседы, а когда нужно сразу переходить к делу. Вы можете подумать, что сэкономили несколько минут, прекратив пустую болтовню, но потом это может обернуться большой потерей времени из-за того, что вы заранее не создали необходимых социальных связей.
Мне привели забавный пример такой ситуации, когда я проводила первое из нескольких занятий для группы высших руководителей корпорации New York Stock Exchange Euronext. Когда я рассказала про шкалу Доверия, Сара Тибоун, женщина, занимающая один из высших постов в компании, громко произнесла: «Динь, динь, динь!» Я повернулась к Тибоун, и она сказала мне с сильным нью-йоркским акцентом:
«У меня в голове звенят колокольчики. Я только сейчас поняла суть того, что происходило несколько раз за последние два года. Было несколько случаев, когда менеджеры из наших французского и португальского офисов, приезжая в Нью-Йорк, просили меня о личной встрече. Но потом, когда они приходили ко мне в кабинет, выяснялось, что у них нет ничего конкретного, требующего обсуждения. Через одну или две минуты разговора на общие темы я задумывалась, зачем им вообще нужна была эта встреча, и несколько раз я спрашивала: “Чем я могу вам помочь?”, на что они отвечали: “Я просто хотел поздороваться и познакомиться с вами, поскольку мы будем вместе работать в будущем”.
Я стараюсь быть доброжелательной. Но, признаюсь, в таких случаях я думаю: “Ну хорошо. Пожалуйста. Дайте мне знать, если вам что-то понадобится. А сейчас, если не возражаете, мне нужно сделать несколько звонков”.
Позже, когда я посылала электронные письма сотрудникам в Париж, я часто не получала на них ответов. Тогда я не улавливала связи, но сейчас, размышляя об этом, я понимаю, что такое происходило только тогда, когда я не устанавливала отношений с этим человеком».
Тибоун засмеялась: «Когда в следующий раз я поеду в Европу, я сделаю несколько встреч “просто чтобы поздороваться” и посмотрю, что из этого выйдет».
Есть много шансов, что Тибоун обнаружит, что время, потраченное на то, чтобы «просто поздороваться» с ее европейскими коллегами, окупится, когда в следующий раз у нее возникнет проблема, для решения которой потребуется их участие. Доверие – это как страховой полис: вы инвестируете в него заранее, до того как в нем возникает потребность.
Глава 7. Игла, а не нож. Продуктивное несогласие
Одно из моих детских воспоминаний – это как мы с семьей слушали популярное американское радиошоу Гаррисона Кейлора «Спутник прерий». Глубокий баритон Кейлора, мягко подшучивающего над жителями Миннесоты (как и над всеми остальными), до сих пор доносится по субботам из сотен радиостанций Национального Общественного Радио.
Многие годы одной из традиционных составляющих шоу Кейлора были скетчи о владельце мифического кафе «Буф» – французском шеф-поваре Морисе, рассматривающем каждого клиента как потенциального спарринг-партнера в словесных баталиях. В моем любимом скетче Кейлор звонит в кафе «Буф», чтобы зарезервировать там столик, но нарывается на поток вопросов от Мориса (разумеется, задающего их со смешным поддельным французским акцентом). Во что Кейлор будет одет? Может ли Морис быть уверен, что галстук Кейлора подойдет к ресторанным обоям? Чем больше Кейлор описывает свой гардероб, тем настойчивее Морис задает ему вопросы и критикует. Именно через эти скетчи я впервые получила представление о французах, как о заядлых спорщиках.
Когда я переехала во Францию, этот стереотип материализовался в ежедневных новостях. Забастовки и демонстрации казались частью общественной жизни и могли происходить из-за чего угодно – от повышения оплаты за колледж до предлагаемых пенсионных изменений. Но мне никогда не доводилось лично сталкиваться с французской любовью к дебатам до тех пор, пока однажды вечером мой (французский) муж Эрик не пригласил меня поужинать дома у его школьной подруги Элен Дюран.
Элен и ее муж жили рядом с гольф-клубом к западу от Парижа. За столом сидели четыре пары. Кроме меня все были французами. За ужином все смеялись и прекрасно ладили, а Элен и ее лучшая подруга Жульетт развлекали всех забавными рассказами о своих дневных неудачах на поле для гольфа.
Но потом в середине ужина что-то пошло не так – или мне это показалось с моей американской точки зрения. Жульетт и Элен начали горячо спорить: хорошее это или плохое дело – ежегодный турнир по гольфу, проходящий каждую весну практически на заднем дворе у Элен. Элен пылко заявляла, что она категорически против данного турнира. Жульетт возражала: «Ты так говоришь, потому что ты эгоистка. Я за него!» Остальные гости стали занимать в споре разные стороны. Тон повысился, руки жестикулировали.
В моей родной американской культуре подобный спор за ужином – очень плохой знак. Чаще всего он заканчивается тем, что один или несколько человек в раздражении покидают комнату, хлопнув дверью, и больше не возвращаются. Поэтому мне стало очень некомфортно, когда Жульетт спросила меня в упор: «Ну а ты, Эрин, что думаешь?»
Не имея никакого желания подключаться к этому спору и обидеть, по крайней мере, одну из моих новых подруг, я быстро нашлась с ответом: «У меня нет мнения». И к моему крайнему удивлению, спустя несколько минут разговор перешел на обсуждение того, кто куда поедет в ближайшие праздники – без каких-либо признаков взаимных обид. Я в недоумении смотрела на то, как Жульетт и Элен пошли, держась за руки, на кухню приготовить кофе, смеясь на всю квартиру и оставаясь, как всегда, лучшими подругами.
Конечно, несогласие за столом может возникнуть почти в любой культуре. Но тот факт, что Элен и Жульетт так остро пикировались без каких-либо последствий для их дружбы, говорит об очевидном культурном подтексте данного эпизода.
Теперь на минуту представьте, что бы случилось, если бы подобная сцена произошла в рабочей обстановке. Вообразите, какое замешательство возникло бы в команде, состоящей из людей из разных культур, с совершенно разным отношением к проявлению несогласия. Ощущали бы они дискомфорт? Беспокойство? Как минимум.
Конфронтация: потеря лица или горячее обсуждение
Получив диплом MBA в престижном европейском университете, Ли Шен с радостью согласилась на предложение работы в качестве менеджера по маркетингу во французской транснациональной корпорации L’Oréal. На своем рабочем месте в шанхайском офисе L’Oréal Шен, с ее отличным английским и приемлемым французским языками, чувствовала себя уверенно, общаясь с европейскими коллегами. Шен вспоминает: «Я практически не замечала культурной разницы между мной и французскими коллегами. В конце концов, я несколько лет училась за рубежом и гораздо лучше адаптировалась к международной среде, чем большинство китайцев. Мне нравится чувствовать, что я могу легко перемещаться из одной культурной среды в другую».
Через несколько месяцев Шен пригласили приехать в Париж для доклада о том, как, с ее точки зрения, нужно адаптировать маркетинговую кампанию для китайского рынка. «Корпорация потратила много денег на мою поездку, поэтому я тщательно подготовила свою презентацию, – вспоминает она. – За тринадцать часов полета из Шанхая я отрепетировала каждый слайд, чтобы мои выводы выглядели ясно и убедительно».
На совещании присутствовали двенадцать человек, и Шен была единственным участником не из Европы. Предложения Шен были ясными, а подготовка – скрупулезной. Но она была ошеломлена потоком вопросов, последовавшим со стороны ее французских коллег. «Это началось с вопроса, почему я выбрала другой цвет для печатной рекламы. Когда я объяснила причину, присутствующие стали задавать новые вопросы и критиковать принятые мной решения». Шен почувствовала себя атакуемой и униженной. «Но больше всего я злилась на саму себя, – говорит она. – Очевидно, что они не воспринимали меня как эксперта по маркетингу, в качестве которого я себя позиционировала». Шен всячески старалась говорить спокойно, но, как она признается: «По правде сказать, я чуть не плакала».
Когда совещание наконец закончилось, Шен быстро собрала вещи и направилась к двери. Но не успела она выйти, как ее ждал сюрприз. «Несколько участников совещания, как раз те, которые только что публично меня критиковали, подошли ко мне, чтобы поздравить, – говорит она. – Они сказали, что моя презентация была тщательно подготовленной и интересной. И тогда я поняла, что я – в большей степени китаянка, чем думала».
Концепция, которую китайцы называют мяньцзы, или «лицо», существует во всех обществах, но ее значимость различается в разных культурах. Когда вы представляетесь кому-то, вы демонстрируете свой публичный образ. Например, когда я обращаюсь к группе международных менеджеров, я представляюсь им профессором в области межкультурного взаимодействия, неявно подразумевая наличие у себя знаний и опыта управления большими группами менеджеров. Поэтому если какой-то участник моей программы публично заявит, что я не знаю того, о чем говорю, что мои знания слабы, а лидерские навыки отсутствуют, – я «потеряю лицо», будучи публично опозоренной.
В конфуцианских обществах, например, в Китае, Корее и Японии, поддержание групповой гармонии через «сохранение лица» всех членов команды является критически важным. Конфуций проповедовал модель пяти постоянных отношений, определяющую, как родитель должен вести себя с ребенком, старший брат или сестра с младшим братом или сестрой, старший друг с младшим другом, муж с женой и правитель с подчиненным. Согласно этой модели, групповая гармония существует тогда, когда каждый играет предписанную ему роль и помогает другим играть их роли. Предположение, что другие члены группы не отвечают ожиданиям, соответствующим их ролям, ведет к потере лица и нарушению общественного порядка.
Выросшая на подобных культурных установках, Шен была шокирована желанием ее французских коллег публично оспаривать ее идеи. Как она это сформулировала: «В Китае сохранить лицо другого человека важнее, чем заявить о своей правоте».
Другие азиатские культуры – особенно в Японии, Индонезии и Таиланде – еще в большей степени избегают прямого несогласия, чем это принято в Китае. Однажды, проводя занятия в компании Toshiba Westinghouse, я спросила японских участников, почему в их культуре такое большое значение придается избеганию конфронтации. Спустя несколько дней я получила от Хиротаке Токунаги такой ответ:
«Возьмите японскую банкноту в 10 000 йен, и вы увидите портрет принца Сётоку, создавшего первую японскую письменную конституцию. Состоящая из семнадцати статей конституция принца Сётоку начинается словами: “Следует ценить гармонию и избегать ссор”. Данное предложение глубоко укоренилось в сознании японцев. Поэтому в Японии мы стремимся к поддержанию гармонии с другими и считаем, что несогласие – это прямой путь к нарушению гармонии. Считается крайне невежливым открыто или публично критиковать или опровергать чужую точку зрения. Даже малейшее несогласие с чужими взглядами должно высказываться в виде легкого намека, а не напрямую или путем оспаривания.
В западных странах считается, что каждый должен иметь свою точку зрения, которая может отличаться от прочих. В Японии считается более важным избегать высказывания чего-либо, что может обидеть участников обсуждения или нарушить их гармонию, и принято всегда уступать мнению человека, старшего по должности или имеющего более высокий статус».
Возвратившись в Китай, Шен обсудила с несколькими европейскими коллегами обстоятельства ее презентации в Париже. «Один из моих французских коллег объяснил, что во Франции школьников учат открыто высказывать свое несогласие». Как вы помните из нашей главы, посвященной способам убеждения, школьников во французской образовательной системе учат рассуждать, используя тезис, антитезис и синтез, когда вначале анализируется одна сторона аргумента, затем его противоположная сторона, и только затем делается вывод. Как результат, французские менеджеры интуитивно проводят совещания в этом ключе, рассматривая конфликт и диссонанс в качестве способов выявления скрытых противоречий и стимулирования свежего мышления. Как объяснил Шен ее коллега: «Мы страстно защищаем свою точку зрения. Мы любим открыто не соглашаться. Мы любим говорить шокирующие вещи. Через конфронтацию вы достигаете совершенства, вы становитесь более креативным, и вы устраняете риск».
Имея в виду рассмотренные примеры, вы не удивитесь расположению Франции на конфронтационном конце шкалы Несогласия, а Японии – на конце, соответствующем избеганию конфронтации (рис. 22). США (и другие англосаксонские страны) располагаются где-то посередине между этими двумя крайними точками.
Чтобы оценить, где на данной шкале находится ваша собственная культура, задайте себе вопрос: «Если кто-то, принадлежащий к моей культуре, категорически не соглашается с моей идеей, значит ли это, что он не одобряет меня, или он не одобряет только идею?» В более конфронтационных культурах кажется совершенно естественным критиковать чье-то мнение, не критикуя самого человека. В обществах, избегающих конфронтации, эти две вещи тесно взаимосвязаны.
![](i_023.png)
Рис. 22. Шкала Несогласия
Конфронтация и эмоциональность
Те, кто работал с голландцами, датчанами или немцами, могут удивиться расположению их культур так близко к Франции на левом конце шкалы Несогласия. В конце концов, представители этих североевропейских культур считаются эмоционально сдержанными. Точно так же мексиканцы или саудовцы могут удивиться, увидев, что их культуры находятся в правой части шкалы. Как заметил один мексиканский участник одной из моих программ: «Когда мексиканец злится, его злость выплескивается из него. Мы не можем скрывать наши чувства». Не будет ли логичным предположить, что культурная предрасположенность открыто выражать свои эмоции должна коррелировать с готовностью таким же образом выражать несогласие?
Нет сомнений, что некоторые культуры являются более эмоционально экспрессивными, чем другие. В исследовании, проведенном Шахидом, Крамером и Cвертсом из Тилбургского университета в Нидерландах, проводилось фотографирование голландских и пакистанских детей, играющих в карточную игру. Затем эти фотографии показывались группе из семидесяти двух взрослых голландцев, которые должны были определить, выиграла или проиграла пара детей, показанная на той или иной фотографии[26]26
Shahid S., Krahmer T., Swerts M. Fun and Games: Springer Proceedings of the Second Edition of the International Conference (Eindhoven, the Netherlands: 2008, Series: Springer – LNCS). Book chapter «Alone or Together: Exploring the Effect of Physical Co-presence on the Emotional Expressions of Game Playing Children Across Cultures». Р. 94–105.
[Закрыть].
Голландские судьи гораздо лучше отличали победителей от побежденных на фотографиях пакистанских детей, чем на фотографиях голландских детей. Один взгляд на примеры таких фотографий показывает, почему это происходило (рис. 23). Хотя все дети эмоциональны, пакистанские дети гораздо откровеннее выражают свои эмоции мимикой и языком тела, чем голландские дети.
![](i_024.jpg)
Рис. 23. Выражение эмоций в разных культурах
Но эмоциональность – это не то же самое, что готовность к открытому проявлению несогласия. В некоторых эмоционально экспрессивных культурах, таких как в Испании и Франции, люди выражают свое несогласие открыто. Но в других эмоционально экспрессивных культурах, таких как в Перу и на Филиппинах, люди всячески избегают открытого проявления несогласия, поскольку это с большой вероятностью может привести к разрыву отношений.
![](i_025.jpg)
Рис. 23. (продолжение). Выражение эмоций в разных культурах
Чтобы понять взаимосвязь этих двух культурных феноменов, нужно сопоставить шкалу Несогласия с другой шкалой, отражающей эмоциональную экспрессивность различных культур (рис. 24).
Квадранты A и D совершенно понятны. В квадранте A эмоции перехлестывают через край – и это также касается эмоций, связанных с несогласием, которое здесь можно высказывать без особого риска для отношений. Израиль, Франция, Греция, Испания и, в меньшей степени, Италия – все они следуют этой простой парадигме. В квадранте D, с другой стороны, эмоции выражаются более сдержанно – и несогласие высказывается более мягко. В этот квадрант попадает большинство азиатских культур, а также некоторые европейские культуры, такие как шведская.
Квадранты B и C несколько сложнее и требуют более подробного пояснения.
Квадрант B, содержащий страны типа Германии и Нидерландов, объединяет эмоционально неэкспрессивные культуры, в которых, однако, споры и несогласие рассматриваются так же, как во Франции, – в качестве критически важных шагов на пути к истине.
![](i_026.png)
Рис. 24. Шкала Эмоциональной экспрессивности
Когда я в 2002 году начала консультировать DaimlerChrysler, недоверие между двумя историческими подразделениями этой корпорации зашло так далеко, что многие руководители подразделения Daimler публично заявляли, что «никогда не сядут за руль автомобиля „крайслер“». Но, собрав в моей классной комнате группу из тридцати немецких и американских менеджеров DaimlerChrysler для обсуждения различий их культур, я не ощутила особой напряженности. Наоборот, группа всячески стремилась поддержать атмосферу сплоченности и дружелюбия, причем немцы говорили на безупречном английском, а несколько американцев практиковались в немецком, и при этом участники каждой группы скромно подшучивали над собой. Казалось, занятие проходит очень хорошо – до тех пор, пока я не перешла к описанию шкалы Критики.
Когда я высказала мысль, что американцы в целом критикуют не так прямо, как немцы, один из немцев, Дирк Фирнхабер, запротестовал: «Я совершенно не согласен», и стал приводить противоположные примеры из своего опыта. Второй немецкий коллега поддержал Фирнхабера, приводя свои собственные примеры, а когда я на это возразила, оба немца стали решительно защищать свою точку зрения.
Во время обеденного перерыва один из американских участников, Бен Кампбелл, молчавший практически все утро, подошел ко мне. По нему было видно, что он раздражен. «Я этого не понимаю, – сказал он. – Немцы записались на этот курс. Никто их насильно сюда не приводил. И они заплатили кучу денег, чтобы учиться у вас. Они знают о вашей квалификации и о вашем опыте. Почему же они все время не соглашаются с вами?»
В ходе этого разговора к нам подошел Дирк, очевидно, услышавший замечание Бена. Немного смутившись, Бен повернулся к Дирку. «Это связано с культурой?» – спросил он. «Я подумаю над этим», – ответил Дирк.
И действительно, после обеда Дирк был готов поделиться некоторыми своими мыслями по поводу причин, заставивших его спорить со мной на утреннем занятии:
«В немецком языке есть слово “Sachlichkeit”, которое можно перевести как “объективность”. Sachlichkeit позволяет нам отделять мнения или идеи от высказывающего их человека. Немецкий спор – это демонстрация Sachlichkeit. Когда я говорю: “Я совершенно не согласен”, я оспариваю позицию Эрин, а не выражаю ей свое неодобрение. С детства мы, немцы, учимся практиковать Sachlichkeit. Мы считаем, что хороший спор рождает новые идеи и информацию, которые мы никогда бы не получили без проявления несогласия. Для нас критика – это лучший способ определить проработанность предложения».
Бен рассмеялся:
«Да! Иногда я представляю себе немецкого коллегу, входящего в пустую комнату, закрывающего дверь и начинающего аргументированно спорить с самим собой. И не только о делах. Я видел немцев, спорящих об американской политике, иммиграции, то есть дискутирующих на темы, которых мы, американцы, привыкли всячески избегать».
Дирк ответил:
«Конечно, мы не спорим о скучных или не имеющих отношения к делу вещах. Если мы начинаем с вами спорить, значит, нам интересно. Вы, американцы, всё слишком принимаете на свой счет. Если ваш немецкий коллега критикует решение, принятое лидером вашей страны, человеком, которого вы поддерживаете или которым восхищаетесь, не нужно проявлять эмоции или патриотизм. Просто спокойно выскажите свою точку зрения рациональным образом, и вы, скорее всего, убедитесь, что ваш коллега просто интересуется данной темой».
Приведенный обмен мнениями ясно показывает, почему немцы (как и голландцы, и датчане) располагаются на конфронтационном конце шкалы Несогласия – несмотря на то что немецкая культура менее эмоционально экспрессивна, чем многие другие. Если вы считаете своих бизнес-партнеров из Германии невозмутимыми, спокойными людьми, вы можете удивиться, когда дело дойдет до спора. Скорее всего, вы увидите, что они рвутся в бой, поскольку считают несогласие не вопросом личных эмоций, а в большей мере полезным интеллектуальным упражнением, помогающим найти истину.
В то же время культуры, находящиеся в квадранте С, такие как большинство латиноамериканских культур и некоторые ближневосточные культуры, объединяют в себе людей эмоциональных, но при этом чувствительных и легко ранимых. Людям из этих культур трудно отделить мнение от личности. Если вы критикуете мою идею, мне кажется, что вы критикуете также и меня – из чего следует, что я, скорее всего, не стану открыто выражать несогласие, чтобы не разрушить наши отношения.
Еще больше усложняет дело тот факт, что, когда люди из латиноамериканских и (особенно) арабских культур громко говорят и экспрессивно жестикулируют, вам может показаться, что они ругаются.
Однажды весной я проводила семинар в Дубае для международной консалтинговой фирмы. Закончив работу, я решила пару дней отдохнуть, наслаждаясь теплой погодой. Моя эмиратская подруга по работе порекомендовала мне бутик-отель на другом конце Дубая, и я зарезервировала там номер на уик-энд.
В пятницу в пять часов вечера я с удовольствием приняла предложение одной из участниц моего семинара, энергичной тридцатилетней женщины по имени Исар Селим, проехать с ней через город. Вскоре мы застряли в огромной пробке. Лишь спустя два часа мы смогли выехать на более спокойную улицу – и тут Селим стала что-то кричать через окно на арабском языке старику в традиционной одежде, переносившему через проезжую часть стопку разноцветных тканей. Он ответил тем же, разговор становился все громче и экспрессивнее. Селим даже вышла из машины, крича и жестикулируя. Я гадала, о чем они спорят. Может, его разозлило то, что Селим одета в европейскую одежду? Или, может, ее машина переехала одну из его тканей? В какой-то момент мне показалось, что мужчина готов ударить Селим стопкой, которую он нес.
Наконец, Селим вернулась в машину, помахала рукой, и мы поехали дальше. «Из-за чего вы ругались?» – робко спросила я.
«О, мы не ругались, – ответила она как ни в чем не бывало. – Он объяснял мне, как проехать в ваш отель».
Как показывает эта история, при размещении культуры на шкале Несогласия не спрашивайте, насколько эмоционально ведут себя люди из этой культуры. Вместо этого подумайте о том, какова вероятность того, что открытое выражение несогласия повредит отношениям. В культурах из квадранта C эмоциональность – обычное дело, но открыто не соглашаться опасно. Во многих арабских культурах люди предпринимают значительные усилия, чтобы не обидеть других открытым несогласием, поскольку это может иметь серьезные последствия для долгосрочных отношений.
Наконец, последняя трудность при использовании шкалы Несогласия – это расположение китайской и корейской культур в области, соответствующей избеганию конфронтации. Если вы вели переговоры с китайцами и сталкивались с их твердой неуступчивостью или видели, как жестко порой корейцы ведут себя с чужаками, вас может удивить такое позиционирование.
Объяснение состоит в том, что и в Корее, и в Китае люди по-разному относятся к членам своей группы и к тем, кто к ней не принадлежит. Конфуций дал очень четкие указания по поводу того, как следует вести себя с людьми, с которыми вы поддерживаете отношения. Но он почти ничего не сказал о том, как вести себя с посторонними. В особенности в Китае, с его большим населением и повышенной конкуренцией, отношение к чужакам может характеризоваться безразличием, а в случае конфликта – враждебностью. В результате тот же самый китаец, который вежливо и уважительно общается с начальником, коллегами и клиентами, может придираться к каждому пункту предложения потенциального поставщика, которого он совершенно не знает.
Стратегия достижения успеха в этих культурах базируется, таким образом, на выводах, сделанных в главе, посвященной доверию. Потратьте необходимое время на построение близких доверительных отношений. Это может быть длительным процессом, и может случиться так, что вы, как иностранец, никогда не станете полностью своим в группе, но небольшие усилия, инвестированные вами в построение личных связей, помогут установить доверие и уменьшить оказываемое вам противодействие.
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.