Текст книги "Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде"

Как избежать культурных столкновений при принятии решений

Эффективным может быть как процесс принятия решений «сверху вниз», так и процесс, ориентированный на консенсус. Но ожидания участников международных команд относительно процесса принятия решений часто базируются на нормах их родных культур, в результате чего они эмоционально реагируют на неэффективное, с их точки зрения, поведение других членов команды. Что хуже, большинство из нас даже не подозревают, какая система принятия решений используется в нашей собственной культуре. Мы просто действуем по шаблону, не думая об этом, – и это еще более затрудняет задачу управления нашими защитными реакциями по отношению к альтернативным подходам.

Если вы работаете в одной команде с людьми, полагающимися на консенсус-ориентированный процесс принятия решений в большей степени, чем вы привыкли, попробуйте применить следующие стратегии.

• Ожидайте, что процесс принятия решения займет больше времени, и для этого потребуется больше совещаний и переписки.

• В ходе процесса старайтесь быть терпеливым и целеустремленным… даже когда расхождения во мнениях приводят к, казалось бы, нескончаемым дискуссиям и неопределенности.

• Регулярно общайтесь с вашими партнерами, чтобы показать свою приверженность делу и быть готовым ответить на их вопросы.

• Культивируйте неформальные контакты внутри команды, что поможет вам отслеживать стадии процесса принятия решения. В противном случае вы можете обнаружить, что вы не в курсе ситуации, и консенсус формируется без вашего участия.

• Сопротивляйтесь искушению настаивать на быстром решении. Вместо этого сосредоточьтесь на полноте и качестве собираемой информации и на обоснованности используемой аргументации. Помните: как только решение принято, его будет трудно изменить[20]20
  Многие из этих рекомендаций были впервые даны Эрнестом Гундлингом (Gundling Er. Communicating with Japanese in Business) и распространяются Японской организацией по развитию внешней торговли (JETRO), 1999. Р. 10, 11.


[Закрыть].

С другой стороны, если вы работаете с группой людей, в большей степени предпочитающих подход «сверху вниз» при принятии решений, попробуйте использовать следующие техники.

• Ожидайте, что решения будут приниматься начальником, с меньшим количеством обсуждений и просьб о высказывании мнений, чем вы привыкли. Решение может быть принято перед, в процессе или после совещания, в зависимости от культуры организации и участия конкретных людей.

• Будьте готовы выполнять решение, даже если вашего мнения не спросили или оно не повлияло на результат обсуждения. Проект может стать успешным, даже если его исходный план не является лучшим из возможных.

• Когда вы отвечаете за результат, спрашивайте и внимательно выслушивайте различные точки зрения, но решения принимайте быстро. В противном случае вы рискуете приобрести репутацию нерешительного или неэффективного лидера.

• Если мнения в группе по поводу дальнейших действий разделились и отсутствует очевидный лидер, предложите голосование. Ожидается, что все участники будут выполнять решение, поддерживаемое большинством, даже если они с этим решением не согласны.

• Оставайтесь гибкими в течение всего процесса. Решения редко являются окончательными; большинство из них может позже корректироваться, пересматриваться или заново обсуждаться, если это необходимо.

Наконец, если вы работаете с международной командой, включающей людей как из консенсус-ориентированной культуры принятия решений, так и из культуры, в которой решения принимаются «сверху вниз», вы можете избежать проблем, если организуете открытое обсуждение и согласование метода принятия решений на ранних стадиях вашего сотрудничества. Определите, будет ли решение приниматься путем голосования, или его будет принимать руководитель после обсуждения с командой. Выясните, потребуется ли 100 %-ное согласие, нужно ли устанавливать крайний срок для принятия решения и насколько просто будет изменить решение после наступления крайнего срока. Позже, когда придется принимать важные решения, заново обсудите процесс их принятия, чтобы убедиться, что все его понимают и принимают.

Мы использовали данный подход для возвращения в продуктивное русло переговоров о слиянии американской и немецкой фирм. Потребовалось время, чтобы участники осознали различия в интерпретациях, привычках и восприятиях, свойственных американской и немецкой системам принятия решений. Мы рекомендовали участникам не относиться к себе и к своему собственному стилю слишком серьезно. Это позволило им открыто обсуждать проблемы и решать их без взаимных колкостей.

На последующих совещаниях можно было услышать, как американский менеджер говорит: «Отлично! Решение принято!» и потом поясняет: «Я имею в виду решение с маленькой буквы «р». Нам еще нужно обсудить это с нашими коллегами дома, поэтому пока не начинайте над этим работать!» А немецкий менеджер мог завершить обсуждение вопросом: «Итак, мы приняли решение? Это решение с большой или с маленькой буквы «р»?»

Чем больше обе стороны обсуждали культурные различия, тем проще для них становилось подстраиваться друг под друга – и тем больше им нравилось работать вместе. Как и в случае многих других проблем, относящихся к межкультурному взаимодействию, осведомленность и откровенное общение очень помогают в разрешении конфликтов.

Глава 6. Голова или сердце. Два типа доверия, и как они возникают

Широко известная в Бразилии компания Gerdau S.A. занимает четырнадцатое место в мире по производству стали и работает в четырнадцати странах, включая США и Индию. Компания была основана Йоганном Гердау, иммигрантом из Германии, переехавшим в Бразилию в 1869 году и купившим в 1901 году фабрику по производству гвоздей в Пуэрто Алегре. Он передал бизнес своему сыну, Хуго Гердау, который, в свою очередь, передал его своему зятю Курту Йоханнпетеру в 1946 году.

Недавно, работая с группой менеджеров из Gerdau, я узнала интересную предысторию одного из недавних приобретений Gerdau, которую мне рассказали Марина Морец, руководившая переговорами со стороны бразильской команды Gerdau, и ее американский коллега Джим Поули. Сделка оказалась успешной, но путь к ней был полон интересных неожиданностей.

«Переговоры начались хорошо – сказала Морец, пышная женщина в элегантном бежевом брючном костюме. – Мы приехали в Джексонвилл, штат Миссисипи, и команда Джима приняла нас очень по-дружески. В то утро мы сразу перешли к делу». В ходе трехдневных интенсивных и порой трудных переговоров группа постепенно продвигалась по пунктам плана, заказывая на обед сэндвичи и делая только короткие рабочие перерывы. Каждый день к семи часам вечера усталая группа расходилась: американцы разъезжались по домам, а бразильцы возвращались в свои отели.

К концу второго дня американцы полагали, что достигнуты прекрасные результаты. Обсуждения, по их мнению, были эффективными и продуктивными. Короткие перерывы на обед и жесткое расписание совещаний говорили об уважении ко времени, потраченному бразильцами на подготовку к переговорам и дальний путь. Настроение же бразильцев было не столь радужным, и им казалось, что совещания проходят не так хорошо, как они надеялись. «Несмотря на то что мы провели вместе три дня, мы не знали, можно ли им доверять, – объяснила Морец. – Они, конечно, были организованными и эффективными. Но мы не понимали, кто они на самом деле. Мы не верили, что американцы выполнят свои обещания, и сомневались, что они будут хорошими партнерами».

Поули, возвышавшийся над всеми нами, даже когда сидел, продолжил рассказ. «Затем я привез американскую команду в Бразилию для продолжения переговоров». Хотя дни были плотно забиты совещаниями, перерывы на еду получались долгими: обеды часто длились более часа, а ужины растягивались до позднего вечера. Бразильцы воспользовались этой возможностью, чтобы угостить американских коллег хорошей едой и побеседовать с ними. «Но мы чувствовали себя некомфортно», – вспоминает Поули.

«Когда первый обед стал затягиваться, мы начали поглядывать на часы и ерзать на стульях. Мы беспокоились, сумеем ли завершить намеченное. Среди этих марафонов социализации мы не могли понять, в самом ли деле бразильцы воспринимают эти переговоры всерьез?»

Чего американцы действительно не понимали, так это того, какое важное символическое значение имеют для бразильцев эти обеды и ужины. «Для нас такой обед означает ясное послание: „Дорогие коллеги, приехавшие так издалека, чтобы поработать с нами, мы хотим вам показать, что мы вас уважаем – и даже если ничего больше не случится за эти два дня, кроме того, что мы лучше узнаем друг друга и установим личные контакты и доверие, все равно проведенное вместе время будет использовано очень хорошо“», – объяснила Морец.

Чувство дискомфорта, ощущавшееся этими двумя группами, показывает, как по-разному американцы и бразильцы выстраивают взаимное доверие. Конечно, доверие – это критически важный элемент бизнеса в любой стране. Живете ли вы в маленькой деревушке в малайзийских горах или в апартаментах с окнами во всю стену на верхнем этаже лондонского небоскреба, вы не достигнете успеха, если ваши коллеги, клиенты, партнеры и поставщики не будут вам доверять. Но, как показывает история слияния компании Gerdau, методы, используемые бизнес-партнерами для построения доверия, существенно различаются в разных культурах.

Поули и Морец смогли завершить сделку, даже не поняв причину своего дискомфорта. Карлу Морелу из компании Nestlé, оказавшемуся в похожей трудной ситуации, потребовались более конкретные рекомендации по улучшению эффективности ведения переговоров о создании совместного предприятия в Китае.

Морел, эксперт по слияниям и поглощениям из немецкоязычного региона Швейцарии, возглавлял команду переговорщиков, сформированную международным пищевым гигантом Nestlé. Команда приехала в Шанхай для изучения возможности создания совместного предприятия с компанией, специализировавшейся на упакованных китайских деликатесах.

Первые встречи с восьмью китайскими менеджерами оказались для Морела трудными. В то время как он и его коллеги пытались быть дружелюбными и откровенными, предоставляя всю запрашиваемую китайцами информацию о деталях бизнеса, китайцы выглядели закрытыми и уклончивыми. «Они были непроницаемы. Они были тверды, как гвозди, и не желали уступать ни единому нашему требованию. В ту первую неделю мы вели одно тяжелое сражение за другим», – вспоминает Морел. К счастью, после первой трудной недели Морел и его коллеги встретились с китайским бизнес-консультантом, посоветовавшим им пересмотреть используемый подход.

«Когда мы обратились к китайскому консультанту, мы были в отчаянии. Мы потратили месяцы на поиск лучшей компании для партнерства, пролетели 5000 миль до Шанхая и провели целую неделю на совещаниях, но, казалось, ни на шаг не сдвинулись с места.

Консультант сказал нам, что мы использовали неправильный подход, что мы двигались слишком быстро. Мы возразили, заметив, что вели себя очень откровенно, открыто и терпеливо. Но консультант ясно объяснил нам, что именно мы делали не так. Он сказал, что мы не сможем получить от китайских менеджеров того, чего желаем, пока не установим с ними гуанси».

Гуанси? Морел и его команда никогда не слышали этого слова. Консультант объяснил:

«Я имею в виду, что вы должны потратить время, энергию и усилия на установление с ними личных контактов. Создайте атмосферу доверия, как друг, от всего сердца. На какое-то время забудьте о деле. Сходите в ресторан. Покушайте. Выпейте. Расслабьтесь. Постройте эмоциональную связь. Откройте свою душу. Станьте другом. Настоящим, таким, с которым можно не осторожничать».

Морел и его коллеги воспользовались советом консультанта. Они пригласили китайских партнеров поужинать вечером в выходной, так, чтобы присутствовали люди с нескольких иерархических уровней обеих организаций. Вечеринка удалась. «Мы пошли в ресторан, расположенный на речной барже», – вспоминает Морел.

«Там была живая музыка и огромное количество еды из региона Тяньцзинь, откуда был родом владелец китайской компании. Это был отличный ужин, во время которого мы имели возможность пообщаться. Мы развлекались и не говорили о делах. Несколько раз мы произносили тосты в честь друг друга, выражая взаимное уважение и радость по поводу начала долгосрочного сотрудничества. Мы много смеялись – а некоторые из нас много выпили.

В следующий понедельник мы возобновили переговоры, и готовность китайцев сотрудничать существенно изменилась. Теперь они были полны энтузиазма и вели себя открыто, и мы стали хорошо работать вместе, как одна команда. Мы смогли достигнуть очень хорошего прогресса за вторую неделю нашего пребывания в Китае».

И швейцарцы, и китайцы понимают важность доверия в деловых отношениях – но они делают очень разные подсознательные предположения о том, как создается это доверие.

Доверие из головы, доверие из сердца

Составьте быстрый мысленный список из пяти-шести человек, которым вы доверяете, – людей из различных сфер вашей жизни. Этот список может включать в себя близких вам людей, таких как ваша мать или супруга, но может также включать бизнес-партнеров, клиентов или поставщиков. Затем минуту подумайте, как именно у вас возникло доверие к каждому из этих людей. Какие события привели к тому, что вы стали им доверять?

Вы можете заметить, что типы вашего доверия по отношению к разным людям сильно различаются. Различия могут быть сложными, но существует одно простое разграничение: доверие может быть когнитивным или аффективным.

Когнитивное доверие основывается на вашей уверенности в профессиональных достижениях, умениях и надежности другого человека. Это доверие рождается из головы. Оно часто возникает в результате деловых отношений: мы работаем вместе, ты делаешь свою работу хорошо и тем самым показываешь, что ты – надежный, приятный в общении, последовательный, умный и откровенный человек. Результат: я тебе доверяю.

Аффективное доверие возникает из ощущения эмоциональной близости, эмпатии или дружбы. Это доверие рождается из сердца. Мы вместе смеемся, вместе отдыхаем и видимся в неформальной обстановке, поэтому я чувствую к тебе привязанность или эмпатию, и уверен в том, что ты чувствуешь ко мне то же самое. Результат: я тебе доверяю.

Во всем мире дружба и личные отношения строятся на аффективном доверии. Если бы вас попросили объяснить, почему вы доверяете своей матери или супруге, вы, вероятно, использовали бы аргументы, относящиеся к аффективному доверию. Но источник доверия в деловых отношениях немного сложней.

Рой Хуа, профессор Гарвардской школы бизнеса, проводя исследования с участием китайских и американских руководителей из различных отраслей промышленности, просил их назвать до двадцати четырех важных членов их профессиональных сетей – как из их собственных, так и из внешних организаций. Затем участников опроса просили определить степень, до которой они могли бы поделиться с этими людьми своими личными проблемами и трудностями, а также надеждами и мечтами. «Ответы выявили готовность зависеть от другого человека и его действий, основанную на аффективных факторах». После этого участников просили определить степень, до которой они могли бы положиться на данного человека в том, что касается знаний и компетентности, необходимых для выполнения работы, за которую он взялся. Результаты ответов выявили готовность к зависимости от другого человека, основанную в большей степени на когнитивных факторах[21]21
  Chua Roy Y.J. Building Effective Business Relationships in China. MIT Sloan Management Review 53. No. 4 (Summer 2012); Jiang Cr., Chua Roy Y.J., Kotabe M., Murray J. Effects of Cultural Ethnicity, Firm Size and Firm Age on Senior Executives’ Trust in Their Overseas Business Partners: Evidence from China // Journal of International Business Studies. 42. No. 9 (2011). P. 1150–1173; Chua Roy Y.J., Morris M.W., Ingram P. Guanxi vs. Networking: Distinctive Configurations of Affect-and Cognition-based Trust in the Networks of Chinese vs. American Managers // Journal of International Business Studies (2009) 40. Р. 490–508. doi: 10.1057 / palgrave.jibs.8400422.


[Закрыть].

Исследование показало заметные различия между американскими и китайскими респондентами. Хуа обнаружил, что американцы в деловых отношениях проводили резкую границу между когнитивным и аффективным доверием. «Этот результат объясняется историей и культурой, – говорит Хуа. – США имеют долгую традицию отделения эмоций от дела. Смешение этих двух факторов считается непрофессиональным и чреватым конфликтом интересов».

Китайские менеджеры объединяют две формы доверия. Как об этом говорит Хуа, «у китайских менеджеров наблюдается более сильная взаимосвязь между аффективным и когнитивным доверием. В отличие от американцев, китайские менеджеры, вероятнее всего, наладят личные контакты и создадут аффективные связи при наличии существующих деловых или финансовых связей». Одно из следствий этого факта состоит в том, что для китайского менеджера, работающего с американцами, их культурная предрасположенность отделять когнитивное доверие от личного может выглядеть как неискренность или нелояльность.

В ходе исследовательского проекта мы вместе с моей давней коллегой Элизабет Шен интервьюировали Джин Рен, тридцатипятилетнюю китаянку, работавшую менеджером по продажам. Рен была шокирована тем, как мало значат личные отношения при работе в США. «В Китае, – сказала нам Рен, – если мы вместе обедаем, мы можем построить отношения, которые выльются в нашу совместную деятельность. Но здесь в Хьюстоне это так не работает».

Рен не собиралась заводить дружбу, когда в спортивном зале она случайно познакомилась с Джебом Бобко:

«Я занималась на гребном тренажере и спросила его, который час. Мы разговорились, и я узнала, что он собирается совершить одномесячную поездку по Китаю.

Наш первый контакт получился отличным, и после этого Джеб несколько раз приглашал меня к себе домой поужинать вместе со своей женой и детьми, а я приглашала его в ответ. Я хорошо узнала его и его семью. У нас сложились отличные отношения.

Совершенно случайно выяснилось, что его организация является нашим потенциальным клиентом, и, по правде сказать, я вначале думала, что это большая удача. Но когда мы стали обсуждать, как наши организации могли бы сотрудничать, я была шокирована тем, что Джеб вникал во все детали контракта и торговался о цене так, будто я была чужой. Он вел себя со мной так, будто между нами не было вообще никаких отношений».

В культуре, к которой принадлежит Рен, личное доверие фундаментально влияет на деловое взаимодействие сторон. В то же время американские менеджеры предпринимают целенаправленные усилия для того, чтобы устранить влияние личных отношений на деловое сотрудничество, – они даже часто намеренно ограничивают эмоциональную близость с людьми, от которых зависят в отношении экономических ресурсов, таких как бюджетирование или финансирование.

В конце концов, в культурах вроде американской или швейцарской «бизнес – это бизнес». В странах типа Китая или Бразилии «бизнес – это личность».

Культуры, ориентированные на задачи, и культуры, ориентированные на отношения

Конечно, Китай и Бразилия – не единственные страны с культурами, в которых аффективное и когнитивное доверие смешиваются в деловых отношениях. На шкале Доверия (рис. 21) показаны страны в диапазоне от максимально ориентированных на задачи до максимально ориентированных на отношения. Чем ближе культура расположена к концу шкалы, соответствующему ориентации на задачи, тем больше люди, принадлежащие к этой культуре, склонны отделять аффективное доверие от когнитивного и полагаться в своих делах в основном на когнитивное доверие. Чем ближе культура расположена к концу шкалы, соответствующему ориентации на отношения, тем больше когнитивное и аффективное доверие переплетаются в деловых контактах.

Рис. 21. Шкала Доверия

Взглянув на шкалу Доверия, вы видите, что США располагаются в ее крайнем левом конце, в то время как страны БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай) находятся далеко справа. Что касается способов построения доверия, то за последние пятнадцать лет центр тяжести глобального бизнеса фундаментально сместился. Раньше менеджеры, работавшие в международной среде, чувствовали необходимость действовать в американском стиле, поскольку США доминировали на большинстве мировых рынков. Поэтому построение доверия через выполняемые задачи было одним из ключей к успеху в глобальном бизнесе. Но в сегодняшней бизнес-среде культуры стран БРИК растут и расширяют свой охват. Одновременно увеличивают свой глобальный вес южные страны, такие как Индонезия и Саудовская Аравия. На шкале Доверия все эти страны расположены в области «Ориентация на отношения». Сегодня, если вы менеджер, желающий достигнуть успеха на международном уровне, и ваша работа привела вас в страны БРИК или практически в любую страну Южного полушария, вы должны научиться строить доверие на основе отношений.

С другой стороны, те, кто часто работает в Северной Америке, могут скептически отнестись к размещению США в левой части шкалы Доверия. В самом ли деле американцы так ориентированы на выполнение задач? Как насчет завтраков с клиентами, приглашений поиграть в гольф, мероприятий по повышению командного духа (тимбилдингов) и методик быстрого знакомства, о которых столько говорится на американских тренингах и конференциях? Разве из этого не следует, что американцы в такой же степени ориентированы на отношения, как бразильцы или китайцы?

На самом деле нет. Подумайте об этих методиках быстрого знакомства – об этих двух-, трехминутных обменах фразами, призванных «построить отношения» между абсолютно незнакомыми людьми. Что происходит после того, как методика реализована? Как только отношения построены, участники вычеркивают данный пункт из списка и начинают заниматься делами – и в конце программы отношения, которые были так быстро построены, обычно так же быстро прекращаются.

То, что является правдой на тренинге или на конференции, является правдой и вне их. В обществах, ориентированных на выполнение задач, в таких странах, как США, Великобритания и Австралия, отношения определяются функциональностью и практичностью. Там относительно легко входить в сети социальных контактов и выходить из них, и, если деловые отношения оказываются неудовлетворительными для любой из сторон, очень просто прекратить эти отношения и начать другие.

Методики быстрого знакомства редко практикуются в обществах, ориентированных на отношения. Отношения там строятся медленно, основываются не только на профессионализме, но и на глубоких эмоциональных связях – и после того как отношения построены, их трудно разорвать.

В качестве примера подумайте, что произойдет, если начальник уволит кого-то из вашей команды. Будете ли вы поддерживать отношения с уволенным человеком, даже несмотря на то что он больше не работает в вашей компании? Ответы на этот вопрос радикально различаются в разных культурах.

Вот что рассказал мне испанский менеджер, работающий в американской фирме:

«Я не мог поверить тому, как мои американские коллеги отреагировали на увольнение одного из членов нашей команды. Этот парень был нашим другом и теперь должен был нас покинуть. Я спросил у своих коллег – у всех, кого я глубоко уважаю: “Когда мы устроим для него вечеринку, пригласим его выпить и скажем ему, что мы его будем помнить?” Они посмотрели на меня, как на чокнутого. Они, кажется, считали, что поскольку он плохо работал, мы могли бы просто выпихнуть его из лодки и сделать вид, что нам до него никогда не было дела. Для испанца принять такое было нелегко».

Если испанский менеджер находит американский подход странным, то китайский менеджер будет, скорее всего, считать его вообще немыслимым. Джон Тротт, канадец, работающий в фармацевтической компании в Шанхае, объясняет: «В Китае деловые отношения – это личные отношения. Лояльность здесь проявляется к человеку, а не к компании. Если кто-то покидает компанию, его личные связи оказываются гораздо сильнее связей, разорванных им с организацией».

Последствия для руководителя китайской команды тут же становятся очевидными. Если вы увольняете продавца, клиент, находящийся с ним в дружеских отношениях, тоже может решить уйти. Точно так же, если вы увольняете руководителя отдела продаж, пользовавшегося доверием у членов своей команды, лучшие из сотрудников, вероятно, последуют за ним в новую компанию.

Эта разница между американской реакцией на увольнение и тем, как в таких случаях реагируют люди из культур, ориентирующихся на отношения, подтверждает общую ориентацию американцев на выполнение задач – независимо от того, сколько упражнений по «построению отношений» они выполняют на конференциях или тренингах.