Текст книги "Лидеры в бизнесе"

Денеко Юлия

Бизнес-консультант. Помогаю компаниям расширяться и становиться лидерами и законодателями в своей области. Имею большой опыт управления сложным производственным бизнесом. Именно это позволяет мне с легкостью добиваться желаемых результатов у других.

Создала бизнес в 23 года и выросла с нуля в средний бизнес с персоналом в 200 человек за 3 года. В 27 лет стала лучшим молодым предпринимателем России.

Открывала съезд экологов вместе с министром экологии. Была приглашена на прямую линию с президентом. Вышла на международный рынок и заняла 30% рынка в РФ до появления соцсетей. Получала награды от министров, мэров и губернаторов.

Существует множество противоречивых мнений относительно того, кто такой лидер. Особенно, когда речь заходит о том, кто такой лидер в бизнесе.

Большой толковый словарь определяет лидера следующим образом:

ЛИДЕР [от англ. leader – ведущий, руководитель].

1. Глава, руководитель политической партии, профсоюза, какого-л. коллектива.

2. Спортсмен или команда, идущие первыми в каком-л. состязании.

3. Морск. Устарелое название лёгкого крейсера или эскадренного миноносца, идущего первым в кильватерной колонне.

Исходя из этих определений, в принципе сложно понять, кто такой лидер, потому что не всегда руководитель является лидером. И мы подразумеваем, что у лидера должны быть какие-то качества, которых нет у других.

Настоящего лидера можно определить по одному показателю: происходят ли улучшения у тех, кто за ним следует.

Лидер – это не просто, тот, за кем следуют.

Лидер – это тот, за кто ведет к улучшению, и за кем следуют долго. Его мысли и намерения искренни и чисты, он сильный, и в его окружении чувствуется защищенность и стабильность.

Лидер делает так, чтобы у других было всё хорошо, при этом он не «добренький мягкотелый» человек, который пытается всем понравиться. Он умеет добиваться сотрудничества и выполнения поставленных задач. Он умеет быть жестким. Но все его действия направлены на улучшение окружающих и обстановки.

Конечно, сейчас принято называть лидерами и тех, кто для завоевания превосходства стирают с лица земли целые нации, но в рамках данной статьи их нельзя назвать настоящими лидерами. Настоящего лидера отличают его намерения и помыслы.

На каком-то этапе развития своего бизнеса и становления себя как личности, я наблюдала разных людей, которые добивались успеха в разных областях, и постоянно задавалась вопросом, каких именно качеств мне не хватает, чтобы стать действительно лидером, а не просто руководителем.

Я осознавала, что большинство людей в моем окружении поддерживают меня только потому, что я им плачу зарплату. Если зарплаты не станет, то вся эта поддержка исчезнет в один миг. На самом деле так и происходило.

Когда я начала вникать в тему лидерства, и задалась вопросом, как мне стать лидером, я начала искать критерии и характеристики лидера, выяснять как действуют те, кого я считаю лидером. Придя к определённым выводам, я обнаружила, что мне нужно в себе развить, чтобы изменить ситуацию.

На тот момент ситуация в моем бизнесе, под моим началом была следующей: сотрудники демотивированы и неэффективны, в компании завал в виде незаконченных дел, в сложной ситуации сотрудники не встанут на защиту, а попросту пойдут искать место получше. Моральный дух и уровень доверия в коллективе низкий. Внутренние войны, коалиции, сплетни и склоки, обман и воровство – норма внутри коллектива. На внешних рубежах я также не воспринималась как лидер и не имела влияния, хотя бизнес уже достиг определенного уровня развития и занимал весомую долю рынка.

Чтобы понять, что что-то нужно менять, нужно было понять, как должно быть в идеале. Как обстоят дела у тех, кого я считаю лидерами, и что правильного они делают, чтобы удерживать свои позиции. Наблюдая за теми, кого я считала лидерами, изучая историю некоторых исторических персон, я сформулировала для себя характеристики и критерии настоящего лидера и поняла, как нужно измениться самой, чтобы достичь такого уровня.

В истории можно найти немного примеров настоящих лидеров. В большинстве своем эти люди были реформаторами, и они оставили большой вклад в изменение общественного уклада. Если сравнить все персоналии известных лидеров, можно увидеть общие черты, которые характерны настоящим лидерам. Примеры таких людей в мировой истории: Мартин Лютер Кинг, Александр II, Нельсон Манделла.

Конечно, это громкие примеры, но не обязательно менять ход истории, чтобы называться лидером. Лидером может быть как и староста 8 класса, так и руководитель ТСЖ, и директор бизнеса, старший по подъезду и участник небольшой компании друзей.

Как же отличить лидера?

– Лидер берет ответственность за других людей и окружение, а не только за себя, и своих близких.

– Лидер действует, исходя из интересов всей группы, а не своих личных корыстных интересов.

– Лидер трудится на благо других.

– В окружении лидера дружественная атмосфера и моральный климат.

– Лидер вызывает безоговорочное доверие и оправдывает его.

– Лидер действительно доводит начатое дело до результата и не сдается даже если трудно.

– Лидер постоянно обучается, образовывается, стремится к личностному росту и постоянно работает над своим улучшением.

– Лидер может придерживаться жесткой дисциплины и вызывать глубокое уважение.

– Лидер не боится сложностей, не сбежит, не бросит, и, часто, рискует собой ради благой цели.

– Лидер честен с окружающими, не врет и не манипулирует ради достижения корыстной выгоды.

– Лидер стремится восстановить справедливость, он не соглашается с существующим укладом или несправедливостью и сражается за улучшение условий для большего числа людей. При этом в борьбе за справедливость он применяет только мирные методы.

– Главная мотивация лидера – это не деньги или прибыль, а достижение высокой цели.

– Люди идут за лидером и содействуют ему, и помогают ему, не за зарплату, а из-за уважения.

После длительной работы над собой, смены векторов мышления, и изменения многих точек зрения, а также множества кадровых перестановок могу с уверенность сказать, что мне удалось достичь состояния лидера в своем коллективе, а также лидера в своей отрасли. После такой работы коллектив стал очень дружным и готовым стоять горой друг за друга и быть надежным тылом для меня. Высокий моральный дух, гордость, честность и хорошее настроение стали основой деятельности. Были созданы потрясающие деловые отношения с заказчиками, госорганами, которые действительно воспринимали нашу компанию как лидера и оказывали возможную поддержку. На нас стали равняться конкуренты, и многие оказывали нам поддержку, не требуя ничего взамен.

Рекомендую становиться лидером и окружать себя лидерами. При желании качества настоящего лидера можно в себе воспитать. Однако также важно уметь распознавать настоящего лидера, чтобы быть в его окружении и поддерживать его.

Землянко Александр

Предприниматель, эксперт в области продаж, построении эффективной команды и внутренних бизнес-коммуникаций. Владею всеми инструментами и этапами создания команды продаж (найм, обучение и адаптация, мотивация и делегирование, наставничество и программа развития сотрудников). В прошлом активный бизнес-тренер в рамках ипотечного подразделения банка.

18-ти летний опыт работы в области недвижимости и ипотечного кредитования. Более 12 лет занимал управленческие позиции в таких в банках. Стоял у истоков создания ипотечной платформы в Mail.ru Group. Основатель онлайн сервиса по юридическому сопровождению сделок с недвижимостью «ДомЭксперт». Владелец салона красоты бизнес-класса «Имидж-студия ТЕОРЕМА» и «Бьюти-парк Маяк». Основатель бизнес– школы администраторов «ТЕОРЕМА-ПРО».

Лидерство: двигатель мотивации и успеха в командной работе.

Лидерство – это не только способность управлять и принимать решения, но и ключевой фактор, который может повлиять на мотивацию и результативность команды, особенно в контексте выполнения планов продаж.

Поделюсь своим практическим опытом, как я мотивировал команду на выполнение планов продаж и как лидерство помогло создать звездную команду и достигнуть выдающихся результатов.

В начале очень важно правильно сформулировать Видение и поставить Цель команде.

Видение – это то, что определяет, куда двигается компания, чего должна достичь команда. Хороший лидер ясно и четко формулирует это видение, делая его доступным и вдохновляющим для всей команды. Например, продавая банковские услуги, я формулировал видение примерно так: «Наши кредитные продукты или услуги помогают людям быстрее получить желаемый ими результат, приобрести желанную вещь или улучшить свои жилищные условия, купить квартиру мечты, жить здесь и сейчас, а не оставлять планы на далекое будущее. Наши продукты позволяют реализовать многие планы и мечты обычных людей и вдохновляют их на достижения новых целей». Это очень ценно, когда команда понимает предназначение продукта. Это создает смысл и мотивацию для сотрудников, так как они видят, на сколько их работа масштабна и на сколько они играют важную роль для клиентов.

Цели также не менее важны. Лидер устанавливает конкретные, измеримые и достижимые цели для команды. Эти цели должны быть амбициозными, но реалистичными. Например, если цель состоит в увеличении объема продаж на 20% в течение следующего квартала, лидер должен обеспечить команду необходимыми ресурсами и поддержкой, чтобы достичь её.

Также отмечу, что лидер должен не только устанавливать видение и цели, но и поддерживать их на протяжении всего процесса. Постоянное напоминание о целях и их достижимости помогает поддерживать высокий уровень мотивации в команде. Этому способствуют ежемесячные или ежеквартальные индивидуальные и командные оценочные мероприятия, на которых выявляются сильные стороны каждого сотрудника, определяются зоны роста, анализируются текущие результаты и делается важный акцент на задачах для достижения цели.

Следующим необходимым пунктом в мотивации, выступает личный пример лидера. Лидер, который сам демонстрирует пример в работе, оказывает огромное влияние на мотивацию и эффективность команды. В контексте продаж это имеет особое значение, так как сотрудники прямо видят, какие навыки и усилия нужны для достижения успеха.

Ярким примером из опыта были мои личные активности в прошлом, еще на позиции обычного менеджера по продажам, когда я сосредоточился на партнерском канале привлечения клиентов. Буквально за 2 месяца активной работы, я собрал партнерскую базу, состоящую из 1200 контактов, что позволило мне обеспечить стабильный поток клиентов на следующие 6 месяцев, достаточный для ежемесячного выполнения планов продаж более, чем на 210%.

В дальнейшем, уже на позиции руководителя, я активно проводил совместные встречи с партнерами уже вместе со своими сотрудниками, показывая пример проведения грамотной презентации продукта, тем самым подтверждал, что личный пример очень сильно мотивирует и дает возможности для профессионального развития и совершенствования в проведении презентаций для сотрудников.

Отмечу, что личный пример лидера может проявляться в следующих аспектах:

– Лидер активно участвует в продажах, самостоятельно работая с клиентами и партнерами, обязательно демонстрируя высокие показатели своей работы. Он не ограничивается ролью руководителя, а на практике показывает, как можно достигать результатов.

– Лидер следит за деталями и процессами в команде. Он активно вовлечен в планирование, анализ данных и выработку стратегий. Это позволяет ему быть в курсе всех аспектов работы и вносить ценный вклад в формирование команды.

– Лидер поддерживает обучение и развитие своей команды. Он может проводить тренинги, делиться опытом и помогать сотрудникам развивать свои навыки. Это создает атмосферу постоянной вовлеченности в процесс развития каждого сотрудника в отдельности и команды в целом.

Пример лидера не только вдохновляет, но и поднимает планку ожиданий в команде. Сотрудники видят, что достижение успеха возможно и реально, и они более мотивированы следовать этому примеру и прикладывать усилия для достижения выдающихся результатов.

Не могу не сказать и про другую ситуацию, когда Лидер требует выполнения определенных планов, но не может ответить на вопрос команды, как именно выполнить эту задачу, если, например, продукт проигрывает в конкуренции по ряду критериев и условий. Если лидер не готов или не может показать команде пример того, как преподнести продукт партнерам или клиентам, как выделить продукт среди конкурентов и повысить его конкурентность на рынке, если лидер не организовывает командные обучающие мероприятия и не ищет новые инструменты и подходы в решении задач по выполнению планов продаж, то велика вероятность, что результаты текущего отчетного периода будут неудовлетворительными, а это приведет к демотивации и снижению производительности, как каждого сотрудника в отдельности, так и команды в целом.

Отсюда вытекает следующий важные аспект Лидерства – поддержка и мотивация сотрудников. Мотивация играет решающую роль в достижении целей продаж, и лидер обязан создавать стимулы, которые поддерживают команду на пути к успеху.

Как лидер может обеспечить поддержку и мотивацию?

Также из личного опыта могу отметить следующие пункты, которые я использовал в работе: Материальные и нематериальные поощрения. Лидер должен устанавливать систему бонусов и поощрений за достижение целей. Это могут быть премии в достижении промежуточных результатов или дополнительные бонусы при перевыполнении планов продаж. Для кого-то дополнительные выходные будут также большим стимулом показывать высокие результаты в работе.

Признание достижений. И это действительно очень важно! Признавать и отмечать достижения каждого сотрудника – прекрасный ресурс для высокой мотивации и командообразования. Лидер может публично выражать благодарность и признание за хорошую работу. Это укрепляет чувство ценности и мотивирует к дальнейшим усилиям.

Постоянная обратная связь. Лидер должен предоставлять регулярную обратную связь, помогать сотрудникам понимать, где они могут улучшить процесс. Он также может обсуждать пути прогресса и помогать в разработке индивидуальных планов развития. Отмечу, что одна из самых распространенных ошибок руководителя – это отсутствие контроля за выполнением KPI сотрудниками, некоторые пункты из которых имеют косвенное отношение к поставленной задаче, но без которых такая задача не может быть выполнена. Если задачи были поставлены, значит они должны быть выполнены, если выполнение не 100%, то важно руководителю проанализировать работу сотрудника и выявить причины, на основе ранее поставленных KPI, изменить задачи в соответствии с возможностями сотрудника в достижении поставленных планов.

Для понимания работы KPI приведу простой пример, когда план продаж не реализовывается из-за невыполнения ряда поставленных задач. Первая и основная задача в KPI – выполнение плана на 100%, вторая задача – поддержание доли партнерских продаж на уровне 35%, третья задача – конверсия по закрытию сделки 10% (т.е. каждая 10-я заявка должна быть продажей), четвертая задача – оценка качества работы менеджера не ниже 9 баллов из 10. Получается, что задачи со 2 по 4-ю – это инструменты для выполнения плана. Если партнеров будет мало, план продаж вероятно не будет выполнен, т.к. план рассчитывается из определенной доли клиентов, которые должны приходить от партнеров. Если заявки будут плохо обрабатываться, то план продаж снова не будет выполнен, т.к. есть статистика, из 10-ти заявок от клиентов только одна доходит до реальной продажи. Если сотрудник в работе допускает ошибки, то и продаж у такого сотрудника будет меньше, это очередная причина невыполнения плана.

Поддержка в сложных моментах. Лидер всегда должен быть готовым поддержать сотрудников в сложных ситуациях и помочь решить задачи. Это создает чувство командного духа и доверия.

Здесь очень важно не путать делегирование и развитие с помощью и поддержкой. Лидер должен верно оценить ситуацию и оказать поддержку в том виде, чтобы сотрудник или команда понимали, что действия лидера направлены только во благо каждого сотрудника и на достижение общих результатов.

Приведу очередной пример: если сотрудник просит помощи, то есть три варианта, как лидер может поступить. Первый вариант: он может сделать работу за сотрудника, если понимает, что менеджер некомпетентен или если нет времени ждать результата. Второй вариант: лидер может сделать работу вместе с сотрудником, показав свою вовлеченность в работу и заинтересованность в результате. Третий вариант: он делегирует задачу обратно для самостоятельного ее решения сотрудником, указав или рассказав, как правильно ее нужно сделать, тем самым показать свою заинтересованность в развитии каждого менеджера.

В заключение сделаю важный акцент на то, что Лидерство оказывает большое влияние на создание и поддержание сильной командной или корпоративной культуры, которая способствует успешному выполнению планов продаж и развитию команды.

Как лидер может создать такую командную культуру?

Прежде всего только Лидер для своей команды определяет ценности и миссию компании, которые становятся основой для работы. Эти ценности указывают на то, какие принципы и цели являются важными для бизнеса. Лидер поощряет сотрудничество и командную работу. Когда сотрудники видят, что их лидер поддерживает совместные усилия и ценит вклад каждого, они готовы работать вместе для достижения общих целей. Лидер создает атмосферу доверия в команде. Он поддерживает открытую и честную коммуникацию, а также признает и исправляет ошибки, если они возникают.

Лидер поддерживает обучение и профессиональное развитие своей команды. Это включает в себя обучение новым навыкам и технологиям, а также развитие таких навыков, как коммуникация и управление временем.

И, как итог, отмечу, что сильная командная культура обеспечивает единство и целостность команды, что делает ее более способной к совместному достижению высоких результатов. Лидер, который активно формирует и поддерживает эту культуру, создает основу для успешного выполнения планов продаж.

Кеменев Евгений

37 лет, управляющий директор крупной компании по разработке и оптовым продажам игрушек и транспорта для детей. Мой общий трудовой стаж более 16 лет, и начинал я с позиции мерчендайзера. Если говорить обо мне как о человеке, то я всегда был активным, с самой юности и до сих пор. Для меня жизнь – это движение и развитие: я был одним из основателей и капитаном в студенческой команде КВН, был членом студенческого научного общества и участвовал в разных студенческих олимпиадах. Мир, в котором мы живем, постоянно развивается, и все люди, особенно претендующие на роль лидера, просто обязаны развиваться вместе с ним, и это не только про бизнес. Я, например, поставил себе цель в следующем году переплыть Волгу Чебоксарах в рамках одного мероприятия, и сейчас я занимаюсь с тренером, готовлюсь, не ради наград, а доказать себе, что могу.

Могу с уверенностью сказать, что я лидер и всегда им был. Я верю, что лидерами рождаются, а не становятся, эти качества просто невозможно в себе развить, если их изначально нет. Я бы начал свой рассказ с того, что поступил в ВУЗ не в родном городе, по образованию я экономист в пищевой промышленности. Я был абсолютно обычным ребенком из обычной хорошей семьи. Я поступил в университет в другом городе и заселился в общежитие. Надо сказать, что в тот момент, когда я оказался в студенческом общежитии, во мне впервые проявились лидерские качества, и я смог найти себя и реализоваться в новом для себя социуме. Забегая вперед, скажу, что я поступил в ВУЗ на коммерческой основе. За успехи в учебе и за то, что я делал вне учебы в рамках университета, меня перевели на бюджет, а университет я окончил с красным дипломом.

Я работал и учился одновременно, при этом я активно развивал сообщество студентов внутри университета. Я, например, не только стоял у истоков команды КВН своего ВУЗа, но и был ее капитаном с момента основания до завершения обучения. Надо отметить, что в последующие года я был выбранным капитаном. Возвращаясь назад, я понимаю, что я сделал, но тогда это казалось совсем иначе: я просто поступал так, как считал нужным, использовал свои таланты, и в меня верили люди: профком, студенты, преподаватели. А сейчас я понимаю, каких трудов стоит создать что-то новое, массовое и как сложно вдохнуть в это жизнь. Это требовало и решительности, и смелости, ведь иначе ничего не получится, тебе никто не доверится и за тобой никто не пойдет. Кстати, команда дошла до полуфиналов городской и областной лиг с разными программами, а наши шутки печатали в местных газетах. Во время капитанства я придерживался четких правил: не обманывал, всегда говорил правду, брал на себя ответственность за команду (что пригодилось мне в карьере), за шутки и репетиции, я выявлял интересы других участников и научился идти с ними на компромиссы и ставил большие цели. Меня этому никто не учил, я просто делал это по наитию. Именно поэтому я считаю, что лидерами рождаются, а не становятся. К примеру, я один из немногих, но играл и был капитаном КВН и одновременно занял третье призовое место всероссийской олимпиады по экономике предприятия, что тогда, что сейчас, это отличное достижение для регионального ВУЗа, так как там бьются студенты всех экономических университетов страны. Я неслучайно привел этот пример, чтобы одновременно руководить диаметрально разными командами, нужно быть не просто авторитетным человеком, нужно уметь слушать и слышать людей, в равной степени понимая, что из себя представляют собеседники и на что они способны, кроме этого важно учитывать интересы друг друга. Люди должны четко и ясно осознавать, чем и за счет чего ты можешь их усилить, что ты можешь им дать. И крайне важно, они должны верить и доверять тебе на ментальном уровне. Я просто знал, что я могу привести эти совершенно разные команды по составу и целям к хорошим результатам.

При этом я все время подрабатывал на самых простых должностях. И на заре своей карьеры я работал в магазине продавцом. Сейчас это уже осознанная профессия, но в начале нулевых, когда рынок только-только зарождался, было совсем не так. Все было по наитию, все понимали, какой результат мы должны получить в итоге, но никто точно не знал ни определений, ни алгоритма действий, которые повышали продажи. И вот тут я встретил одного из первых сильных лидеров, директора того самого магазина, который все время проводил на работе и был вовлечен во все процессы.

Еще будучи студентом, я устроился на работу мерчендайзером в издательство компьютерных игр. Этот рынок в то время переживал настоящий бум, повсюду открывались новые компьютерные клубы, а сайты, посвященные играм, собирали аудиторию как у современных СМИ. Я работал в разных городах в пределах области и у меня были хорошие результаты. В какой-то момент открылась позиция супервайзера по Поволжью, и меня рекомендовали на эту должность за успехи в работе. Это довольно крупное повышение, с ответственностью за то, как представлен продукт в федеральном округе, и так я сразу стал руководить 17 мерчендайзерами, хотя на тот момент мне еще не исполнилось 22 лет. Это было очень насыщенное время: я все еще был капитаном в команде КВН, претендовал на красный диплом, а новая работа занимала очень много времени, и я не хотел загнать себя и выгореть, хотя мне нравилась эта работа, и, что важно, мне нравился коллектив, атмосфера, руководитель. Я доверял и учился. Я понимал, что мне это нужно и интересно.

Разумеется, работа важнее клуба веселых и находчивых, и мне пришлось завязать с КВНом, ведь всегда есть приоритеты. Однако мое повышение пришлось на начало кризиса 2008 года, индустрия, в которой я работал, пережила это время очень тяжело, и мне предложили другую должность с сохранением дохода, но я ушел из компании – я хотел реализовать весь свой потенциал и для этого были нужны масштабные задачи.

Я, как достаточно опытный специалист, начал искать новую работу, но столкнулся с трудностью, что в глазах собственников компаний я был слишком молод, но всем остальным требованиям я всегда соответствовал. В итоге я нашел новую работу на руководящей должности с широкими полномочиями и полной ответственностью в региональном представительстве московской компании, но абсолютно все мои подчиненные были старше меня. Если быть откровенным, это был довольно тяжелый момент, и в то время не было ни коучей, ни менторов, никого, кто мог бы помочь мне с этим справиться. Не было даже возможности изучить чужой опыт в интернете! Пришлось справляться самому: завоевывать авторитет, практически доказывать коллективу, что я достоин быть их руководителем (показывал, что я умею работать, умею продавать, умею принимать решения, умею анализировать и делать выводы, могу отстаивать интересы команды и компании, несмотря на свой возраст). Думаю, вот в этот момент как раз сработало все то, что я впитал у тех, у кого я учился до этого: директора магазина, где я работал в начале нулевых, моих преподавателей в универе, режиссера команды квн, студенческого социума, ребят из общежития, моего руководителя в издательстве компьютерных игр, моих наставников по другим работам в студенческое время. Все это копилось во мне, перерабатывалось, осознавалось, созревало. И вот в этот момент я думаю, оно через призму моего «Я» начало проявляться. Сначала ко мне отнеслись со здравой долей скептицизма, но шаг за шагом я завоевывал доверие, и коллектив начал демонстрировать тот результат, которого от меня и ждали. Тем не менее через полгода я все равно покинул компанию из-за внутренней атмосферы. Это одна из задач лидера – чувствовать климат в команде и поддерживать на должном уровне, создавать среду для комфортной и эффективной работы, и, если честно, это может быть довольно энергозатратно, но это просто необходимо делать.

Вообще внутренняя среда в компании – важная составляющая, я и сейчас поддерживаю обстановку открытости, чтобы все знали свои результаты, результаты своих коллег, кому надо помочь, а на кого надо равняться. У меня действительно любой сотрудник, независимо от должности, может прийти и поговорить со мной, о том что его беспокоит, и я постараюсь помочь ему в решении проблемы. Я сторонник открытой атмосферы в компании, например, я не увольняю людей по-тихому, это всегда происходит публично, но корректно, и все знают почему это произошло. Но в тот момент мне не очень повезло, я бы даже сказал, что столкнулся с неудачным опытом перенимания практики западных компаний, когда берут лучшее, но не учитывают особенностей нашей страны и ее людей. И такое отношение к коллективу от топ-менеджмента, такие рамки, в которые нас загоняли, не оставляли другого выбора, в общем, мне было некомфортно, и я шел на другую работу, даже с понижением в должности.

В 2009 году я стал менеджером по продажам в компании, занимающейся разработкой и оптовой продажей детской одежды. Надо сказать, что тогда я впервые в жизни столкнулся с понятием «слишком квалифицированный» для этой должности, но все еще слишком молод для руководителя. Тем менее я успешно проработал 1,5 года на этой должности, пока компания не решила расширяться и открыть филиал в Уфе, и мне предложили возглавить это подразделение, и я, конечно, согласился. Но мне снова приходилось переезжать туда, где у меня ничего не было, где я никого не знаю, это абсолютно другой регион, специфики которого я тоже не знал. Сейчас это называют «вызовом» и у меня все получилось. Продажи росли, развивались новые направления, и через некоторое время, я открыл еще один филиал в Челябинске, а потом и в Екатеринбурге.

Наверное, мой опыт удачных переездов сильно помог на новых местах. В принципе, я делал то же самое, что и в общежитии университета, но в другом масштабе. Да и вообще, студенческая жизнь сильно повлияла на меня, и это отразилось и в работе. Возвращаясь к теме лидерства, в первую очередь, это умение достигать результат независимо от обстоятельств, практически не бывает таких ситуаций, под которые невозможно адаптироваться. Исключение из правил я приведу сразу: после Уральских филиалов, меня позвали работать в Москву, но уже на позицию коммерческого директора, а спустя два года я принял решение двигаться дальше и ушел из компании.

И вот в 2014 году я прихожу на позицию коммерческого директора в новую московскую компанию. В данном случае я уже опирался на опыт, и после разговора с владельцем я понял, что мне интересно с ним работать, у него есть чему научиться, а наши жизненные принципы совпадали. Он тоже увидел во мне нужного человека, и вот уже 9 лет я работаю в этой компании, и даже получил степень кандидата экономических наук. Первые 4 года я отвечал только за продажи, но сейчас я отвечаю за 4 разных направления: продажи, маркетинг, HR и IT. На самом деле последние три года в этой компании особенные, мы занимаемся полной перестройкой, и это удивительный опыт, когда ты что-то создаешь, а потом сам же это меняешь, но внешние обстоятельства и рынок диктуют новые правила, и мы должны на них реагировать.

Хотя не буду скрывать, некоторые элементы я все равно сохраню. Например, принцип формирование команды: все лучшее к лучшим. Это моя команда, мы все в одной лодке, и все мы люди. Я также буду уделять внимание сотрудникам не только на работе, но и вне нее, к примеру, я организую совместные с коллегами походы на хоккей, у нас общие ценности, и это действительно классно. Мы ходим на разные спортивные мероприятия, но на хоккее мы болеем особенно активно: динамичная и жесткая командная игра, основанная на тактике, все, как в реальной жизни. Я не могу сказать, что я душа компании, но я с удовольствием общаюсь с людьми на разные темы.

Я не боюсь потерять свою позицию лидера в коллективе, я не боюсь нанимать людей сильнее меня, главное, чтобы было понимание, как с ними взаимодействовать. Более того, с точки зрения руководителя, я вообще очень счастливый человек, у меня на текущем месте работы выросло 6 человек, буквально второе поколение руководителей компании! Кто-то может сказать, что фактически, я сам создал себе конкуренцию на рабочем месте, и в какой-то степени так и есть. С другой стороны, я строю систему. Система не должна зависеть от людей. Для меня важно, чтобы в системе были люди, которые по тем или иным причинам смогут любого из коллег заменить. И я рад, что наша среда дает возможность расти таким сотрудникам изнутри. Я скажу более, не собирая обратную связь, вы никогда не сможете мотивировать своих сотрудников. У нас был случай, когда мы не выполняли полугодовой план, и все сотрудники об этом знали и смогли сконцентрироваться и сплотиться: и грузчики, и бухгалтеры и менеджеры – каждый понимал, что он вносит свой вклад в общее дело, если говорить проще, с горящими глазами бегали все и делали всё, что возможно, чтобы план был достигнут. И мы это сделали. Но самое главное, что тогда мотивацией был хороший корпоратив (мы устроили целую программу на несколько дней в другом городе). Вдохновлять людей пустотой, обещаниями и чем угодно еще без понимания того, что им важно, что они разделяют общие ценности, – просто бесполезно.