Текст книги "Трансформация бизнес-модели"

Одной эффективной модели недостаточно

Есть более свежая история, проливающая свет на взаимосвязь бизнес-моделей и стратегий. Это история Dell Computer. В отличие от Сэма Уолтона, Майкл Делл был настоящим пионером бизнес-моделирования. Модель, которую он создал, сейчас хорошо известна: в то время как другие производители персональных компьютеров продавали продукцию через посредников, Dell продавала напрямую конечным потребителям. Это не только исключило весьма затратное звено из цепочки создания ценности, но и дало Dell информацию, необходимую для более эффективного управления запасами, чем в любой другой компании отрасли. И поскольку темпы инноваций в отрасли были высокими, преимущество Dell в вопросе управления запасами позволило компании избежать издержек, связанных с моральным устареванием продукции, в отличие от других производителей компьютеров. Взяв на вооружение свою инновационную бизнес-модель, Dell неизменно превосходила конкурентов более десятилетия.

В этом случае бизнес-модель Dell функционировала во многом как стратегия: она отличала компанию от других, потому что ее стратегию было тяжело скопировать. Если бы конкуренты Dell стали продавать напрямую, они разрушили бы существующие каналы распространения и оттолкнули реселлеров, на которых полагались в бизнесе. Загнанные в ловушку собственными стратегиями, они проигрывали в любом случае: и если бы копировали Dell, и если бы отказались от этого. Когда новая модель меняет экономику отрасли и ее трудно скопировать, она сама по себе может создавать сильное конкурентное преимущество.

Что часто упускается из виду в истории с Dell, так это роль, которую играла чистая стратегия в получении высоких результатов деятельности. Хотя модель работы без посредников четко определяла, что Dell будет делать в цепочке создания ценности (а что не будет), компании по-прежнему предстояло сделать стратегический выбор и решить, каких клиентов обслуживать и какие товары и услуги предлагать. Например, в 1990-х годах, когда другие производители ПК сосредоточились на домашних компьютерах, Dell сознательно сделала выбор в пользу более прибыльных крупных корпоративных клиентов. Другие производители ПК предлагали недорогие машины, чтобы привлечь новых покупателей. Майкла Делла такой бизнес «без маржи» не интересовал. Он переориентировал свой бизнес, начав продавать более мощные компьютеры с высокой маржей.

Затем, поскольку Dell осуществляла прямые продажи и имела возможность проводить глубокий анализ своих клиентов, в компании заметили, что средняя цена ее продаж для потребителей выросла, в то время как в целом по отрасли она снижалась. Потребители, которые покупали второй или третий компьютер и которым требовалась более высокая производительность при меньшей поддержке, обращались к Dell, хотя она и не ориентировалась на них. Лишь в 1997 году, после того как компания наладила прибыльный потребительский бизнес на миллиарды долларов, Dell создала специализированную группу для обслуживания потребительского сегмента.

Теперь, когда все в этой отрасли продают напрямую, стратегия Dell изменилась, чтобы соответствовать новым реалиям конкуренции. Компания является лидером на протяжении десятилетия и, без сомнения, лучше других в отрасли реализует модель прямых продаж как низкозатратный производитель. Имея преимущество в затратах, она ведет ценовую конкуренцию, наращивает долю на рынке и вытесняет более слабых игроков из бизнеса. В то же время компания полагается на свою основную бизнес-модель для реализации возможностей на новых рынках продуктов, таких как серверы, которые имеют больший потенциал прибыли, чем ПК. Основная бизнес-модель остается прежней. Меняется лишь стратегическое направление ее применения – география рынков, сегменты, потребители, продукты.

Ясность в отношении бизнес-модели помогает Dell и в другом: это основа для общения и мотивации сотрудников. Поскольку данная бизнес-модель – хорошая история, ее можно использовать для сплочения всего коллектива организации вокруг той ценности, которую компания хочет создать. Истории легко понять и легко запомнить. Они помогают людям видеть свою работу в более широком контексте деятельности компании и соответствующим образом адаптировать свое поведение. При таком подходе хорошая бизнес-модель может стать мощным инструментом для повышения эффективности.

Сегодня «бизнес-модель» и «стратегия» являются одними из самых вольно толкуемых терминов в бизнесе. Под ними нередко понимают все, что угодно, и это в конечном итоге приводит к потере их смысла. Однако, как показывает опыт таких компаний, как Dell и Walmart, эти концепции имеют огромную практическую ценность. Правда и то, что любая попытка четко очертить абстрактные термины требует определенного субъективизма. Но если не провести границу, эти концепции останутся нечеткими и трудными для применения. Определение вносит ясность. А когда дело доходит до концепций, принципиально важных для результатов работы, ни одна организация не может позволить себе нечеткость мышления.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2002 года.

Обновление бизнес-модели
Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен, Хеннинг Кагерманн

В 2003 ГОДУ APPLE ПРЕДСТАВИЛА iPod и iTunes, совершив революцию в сфере портативных развлечений, создав новый рынок и выведя компанию на новый уровень. Всего за три года комбинация iPod/iTunes превратилась в продукт стоимостью почти $10 млрд что составляет почти половину доходов Apple. Рыночная капитализация Apple выросла с $1 млрд в начале 2003 года до более $150 млрд к концу 2007 года.

Эта история успеха хорошо известна, но не все знают, что Apple не была первой компанией, выпустившей на рынок цифровые музыкальные плееры. Diamond Multimedia представила Rio еще в 1998 году. Best Data – Cabo 64 в 2000 году. Оба продукта отлично зарекомендовали себя, были портативными и стильными. Почему же преуспел iPod, а не Rio или Cabo?

Apple применила чуть более «умное» решение, чем просто хорошая технология в шикарном дизайне. Она взяла хорошую технологию и «обернула» ее в отличную бизнес-модель. Настоящая инновация Apple – в простоте и удобстве загрузки цифровой музыки. Для этого компания создала революционную бизнес-модель, которая сочетала в себе аппаратное и программное обеспечение, а также сервис. Этот подход работал подобно знаменитой модели «бритв и картриджей» компании Gillette, только с точностью до наоборот: Apple, по сути, раздавала «сменные кассеты-картриджи» (музыка iTunes с низким уровнем маржи), чтобы пользователи покупали «станок для бритья» (iPod с высокой маржинальностью). Эта модель по-новому определила ценность и привнесла в жизнь потребителя удобство.

Инновационные бизнес-модели изменили целые отрасли и перераспределили миллиарды долларов. Ритейл-дискаунтеры, например Walmart и Target, которые вышли на рынок с новаторскими на тот момент бизнес-моделями, в настоящее время составляют 75 % от общего объема ритейла. Когда-то лоукостеры в США можно было сравнить с точкой на радаре. Сейчас это 55 % от рыночной стоимости всех авиаперевозчиков. Из 27 компаний, появившихся за последние 25 лет и недавно вошедших в список Fortune 500, 11 сделали это благодаря инновационным бизнес-моделям.

Однако в известных компаниях, таких как Apple, подобные истории инноваций в бизнес-моделях встречаются редко. Анализ основных инноваций в действующих корпорациях за последние 10 лет показывает, что лишь немногие из них были связаны с бизнес-моделями. А исследование Американской ассоциации менеджмента показало, что на разработку новых бизнес-моделей глобальные компании направляют не более 10 % инвестиций в инновации.

Тем не менее об этом говорят все. Опрос, проведенный Economist Intelligence Unit в 2005 году, показал, что более половины руководителей полагают, что для достижения успеха инновационные бизнес-модели станут еще более важными, чем инновационные продукты. Опрос корпоративных руководителей 2008 года подтвердил эти результаты. Почти все опрошенные управленцы сообщили о необходимости адаптировать свои бизнес-модели; более двух третей заявили, что необходимы значительные изменения. И в эти трудные экономические времена некоторые руководители уже находятся в поиске инновационных бизнес-моделей для учета постоянных изменений на своих рынках.

Топ-менеджмент в крупных компаниях сталкивается с трудным вопросом: почему так сложно обеспечить рост, который могут принести инновационные бизнес-модели? Наше исследование поднимает две проблемы. Во-первых, это отсутствие определения: в отношении динамики и процессов разработки бизнес-модели проводится очень мало исследований. Во-вторых, не многие компании в полной мере понимают свою существующую бизнес-модель: принцип ее развития, естественные взаимосвязи, а также ее сильные и слабые стороны. Поэтому в компаниях не знают, когда можно использовать возможности основного бизнеса, а когда требуется новая бизнес-модель.

Идея вкратце

Когда Apple представила iPod, она применила более «умное» решение, чем просто хорошая технология в красивой обертке. Компания взяла хорошую технологию, где роль красивой обертки исполняла отличная бизнес-модель. Сочетая в себе аппаратное и программное обеспечение, а также сервис, модель принесла пользователям удобство, а Apple – рекордную прибыль.

Выдающиеся бизнес-модели могут изменить отрасль и обеспечить впечатляющий рост. Однако многие компании считают, что инновационная бизнес-модель – вещь сложная. Менеджеры не до конца понимают свою существующую модель, а это необходимо, чтобы понять, как или когда ей требуются изменения. Чтобы понять, должна ли компания изменить свою бизнес-модель, Джонсон, Кристенсен и Кагерманн дают следующие рекомендации:

1. Сформулируйте, что делает существующую модель успешной. Например, какую проблему клиента она решает? Как модель зарабатывает деньги для компании?

2. Следите за появлением на горизонте новых успешных конкурентов. Это сигнал о том, что ваша модель нуждается в изменении.

3. Решите, стоит ли обновление бизнес-модели затраченных усилий. Ответ будет положительным, если новая модель изменит отрасль или рынок.

Устранив подобные проблемы во множестве компаний, мы обнаружили, что изначально для внутренних и внешних заинтересованных сторон новые бизнес-модели часто выглядят непривлекательными. Чтобы понять направление движения, очертить границы того, что есть, компаниям нужна дорожная карта. Наша состоит из трех простых пунктов. Во-первых, нужно осознать, что успех не начинается с мыслей о бизнес-модели. Все начинается с размышлений о том, как решить потребности реального клиента, которому нужен конечный результат. Во-вторых, нужна общая схема, где будет изложено, как ваша компания будет решать эту потребность с выгодой для себя. В нашей модели этот план состоит из четырех частей. В-третьих, сравните новую модель с существующей, чтобы увидеть, какие изменения необходимо внести, если появилась такая возможность. Как только вы это сделаете, то узнаете, можете ли вы использовать существующие модель и структуру компании или потребуется отдельное подразделение, которое работало бы по новой модели. Каждая успешная компания удовлетворяет потребности реальных клиентов с помощью уже существующей эффективной бизнес-модели, независимо от того, понятна эта модель или нет. Давайте рассмотрим, к чему это приведет.

Идея на практике

Понимание текущей бизнес-модели

Успешная модель состоит из трех элементов:

● Ценностное предложение клиенту. Эта модель, в отличие от других, помогает клиентам выполнить важную для них «работу».

Пример: пациенты MinuteClinics могут обратиться за врачебной помощью без предварительной записи. По незначительным проблемам со здоровьем прием ведут фельдшеры.

● Формула прибыли. Модель генерирует ценность для вашей компании с помощью таких факторов, как модель дохода, структура затрат, модель валовой прибыли и товарооборот.

Пример: недорогой автомобиль Nano, производимый Tata Group, приносит прибыль, поскольку компания сократила множество элементов в структуре затрат, установила валовую прибыль ниже стандартной и в больших количествах продала Nano конкретной группе потребителей – тем, кто покупает свой первый автомобиль в странах развивающегося мира.

● Ключевые ресурсы и процессы. В вашей компании есть специалисты, технологии, продукты, площади, оборудование и бренд, необходимые для того, чтобы обеспечить вашего клиента ценностным предложением. И в компании отлажены все процессы (обучение, производство, обслуживание) для эффективного использования этих ресурсов.

Пример: чтобы Tata Motors соответствовала формуле прибыли Nano, ей пришлось переосмыслить процессы проектирования, производства и дистрибуции автомобиля. Компания пересмотрела свою стратегию в отношении поставщиков, отдав на аутсорсинг 85 % комплектующих для Nano. При этом для снижения операционных издержек Tata стала использовать почти на 60 % меньше поставщиков, чем обычно.

Подходящее время для внедрения новой модели

Эти обстоятельства часто требуют изменений в бизнес-модели:

Бизнес-модель: определение

Бизнес-модель, с нашей точки зрения, состоит из четырех взаимосвязанных элементов, при взаимодействии которых создается ценность. Самый главный элемент, безусловно, стоит на первом месте.

Ценностное предложение клиенту (CVP)

Успешная компания – та, что нашла способ создать ценность для клиентов, то есть способ помочь клиентам выполнить важную для них работу. Под «работой» в данном случае мы подразумеваем решение фундаментальной проблемы.

Как только мы поймем суть «работы» и все ее аспекты, включая процесс ее выполнения, мы сможем разработать предложение. Чем важнее работа для клиента, тем ниже уровень удовлетворенности клиентов текущими предложениями. Чем лучше ваше решение по сравнению с существующими альтернативами (и, конечно, чем ниже цена), тем эффективнее CVP. Мы пришли к выводу, что возможности для создания CVP наиболее эффективны, когда альтернативные товары и услуги не были разработаны с учетом понимания реальной работы и вы можете разработать идеальное предложение, предназначенное для выполнения именно этой работы. Мы вернемся к этому вопросу позже.

Формула прибыли

Формула прибыли – это план, который определяет, как компания создает ценность для себя, обеспечивая при этом ценность для клиента. Он состоит из следующих пунктов:

● Модель дохода: цена × объем.

● Структура затрат: прямые затраты, косвенные затраты, экономия за счет масштаба. Структура затрат будет в основном зависеть от стоимости ключевых ресурсов, включенных в бизнес-модель.

● Модель валовой прибыли: учет ожидаемых объема и структуры затрат – необходимых элементов по каждой транзакции для достижения желаемой прибыли.

● Скорость оборота ресурсов: насколько быстро у нас должны пополняться запасы, «крутиться» основные средства и другие активы – и в целом насколько грамотно нам нужно использовать ресурсы, чтобы поддерживать планируемый объем и получать ожидаемую прибыль.

Люди часто думают, что понятия «формула прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемы. Но способ получения прибыли – только часть модели. Мы поняли, что крайне важно начать с определения цены, закладываемой в CVP, а затем сделать откат назад, чтобы определить, какими должны быть переменные затраты и валовая прибыль. Это даст представление о том, какими должны быть масштаб и скорость оборота ресурсов для достижения желаемой прибыли.

Основные ресурсы

Основные ресурсы – это такие активы, как персонал, технологии, товары, услуги, оборудование, каналы и бренд, необходимые для предоставления ценностного предложения для потребителя. Внимание здесь фокусируется на ключевых элементах, создающих ценность для клиента и компании, и на взаимодействии этих элементов. (В арсенале каждой компании есть также общие ресурсы, которые не создают конкурентных преимуществ.)

Основные процессы

Успешные компании осуществляют операционные и управленческие процессы, которые позволяют им создавать ценность посредством эффективного копирования и масштабирования. Сюда входят такие процессы, как обучение, разработка, производство, составление бюджета, планирование, продажи и сервис. К основным процессам также относятся внутренние правила, показатели и стандарты компании.

На этих четырех элементах и строится любой бизнес. Ценностное предложение для клиента и формула прибыли определяют саму ценность для клиента и компании соответственно; основные ресурсы и процессы описывают, как эта ценность будет доведена как до клиента, так и до компании.

Пусть на первый взгляд эта структура кажется простой, но ее сила заключается в сложных взаимосвязях всех элементов. Большие изменения в любом из них влияют как на все остальные, так и на единое целое. Успешные компании разрабатывают более или менее стабильную систему, в которой эти элементы связаны последовательно и взаимно дополняя друг друга.

Как создаются самые эффективные модели

Чтобы проиллюстрировать элементы структуры нашей бизнес-модели, мы рассмотрим процессы, стоящие за инновационными бизнес-моделями двух компаний.

Создание ценностного предложения для клиента

Невозможно обновить старую бизнес-модель или выстроить новую без четкого понимания того, что нужно вашему клиенту. Часто это начинается с довольно простой идеи. Представьте на мгновение, что вы стоите под дождем на дороге где-то в Мумбаи. Вокруг вас большое количество мотороллеров, опасно снующих вокруг вас и автомобилей. Если вы присмотритесь повнимательнее, то увидите, что на многих из них ездят целой семьей – родители и несколько детей.

Ваша первая мысль – «Да это безумие!» или «Такое возможно только в развивающихся странах – выживают как могут!».

Когда Ратан Тата из Tata Group увидел эту сцену, то осознал, что ему предстоит сделать очень важную работу: дать семьям со скутером безопасную альтернативу. Он понимал, что самый дешевый автомобиль в Индии стоит в пять раз дороже, чем скутер, и что многие из этих семей не могут себе позволить купить машину. Предложение недорогой, безопасной и всепогодной альтернативы было мощным ценностным предложением с потенциальным охватом в десятки миллионов человек, для которых рынок отсутствовал. Ратан Тата также осознал, что бизнес-модель Tata Motors не может быть использована для разработки такого продукта по низкой цене.

Пример из другого рынка – Hilti, производитель мощных строительных электроинструментов из Лихтенштейна. Компания взглянула под другим углом на потребности своих клиентов. Строители-подрядчики зарабатывают деньги, строя объекты; если необходимых инструментов нет в наличии или они плохо работают, работа не будет выполнена. Подрядчики зарабатывают деньги не на владении инструментами, а на их максимально эффективном использовании. Hilti может помочь подрядчикам делать свою работу, продавая использование инструментов вместо самих инструментов. За ежемесячную плату компания сможет управлять инвентарными запасами своих клиентов, предоставлять инструмент отличного качества в нужное время, быстро делать замену, ремонтировать и модернизировать. Чтобы реализовать это ценностное предложение, компании необходимо было создать программу управления запасом инструментов и в процессе работы сместить акцент с производства и дистрибуции на сервис. Hilti пришлось принять новую формулу прибыли, привлечь новые ресурсы и отладить новые процессы.

Элементы успешной бизнес-модели

КАЖДАЯ ПРЕУСПЕВАЮЩАЯ КОМПАНИЯ работает по эффективной бизнес-модели. Систематический пересмотр всех ее составных частей дает руководителям возможность понять, как модель способствует созданию ценностного предложения, принося компании прибыль и используя определенные основные ресурсы и процессы. Понимая это, руководство компании может оценить, насколько эффективно можно использовать одну и ту же модель для абсолютно иного CVP. И что нужно сделать для разработки нового предложения, если возникнет такая необходимость?

Hilti меняет курс

HILTI ИЗВЛЕКАЕТ ВЫГОДУ из того, что превращает товар в услугу. Это возможность поменять правила игры и увеличить прибыль. Вместо того, чтобы продавать инструменты (по все более низким ценам), компания продает услугу под названием «просто инструмент, который вам нужен в определенный момент времени: он не требует ремонта или хранения». Такое радикальное переосмысление ценностного предложения потребовало изменений во всех элементах бизнес-модели компании.

Самым важным атрибутом ценностного предложения для клиента является его точность попадания: ничего лишнего – только эффективное выполнение работы клиента. Но достичь такой точности часто бывает труднее всего. В попытке создать новое, компании часто забывают сосредоточиться на одной работе; они распыляют свои усилия на множество вещей сразу. Занимаясь несколькими вещами одновременно, у них не получается сделать хорошо что-то одно.

Один из способов сформировать точное ценностное предложение для клиента – подумать о четырех наиболее распространенных барьерах, мешающих людям выполнять определенную работу: низкие доходы, доступ, навыки или время. Производитель программного обеспечения Intuit для удовлетворения потребностей владельцев малого бизнеса разработал приложение QuickBooks, предназначенное для оптимизации денежных ресурсов. Работая с очень простым ПО для бухгалтеров, Intuit решил проблему навыков, которая удерживала неподготовленных владельцев малого бизнеса от использования более сложного программного обеспечения. MinuteClinic, оператор базового медицинского обслуживания в аптеках, решил проблему времени, из-за которой люди с незначительными проблемами со здоровьем не обращались к врачу. Компания дала возможность пациентам без предварительной записи обращаться к фельдшерам при аптеках.

Разработка формулы прибыли

Ратан Тата знал, что единственный способ заставить пересесть со скутера в автомобиль – это преодолеть барьер благосостояния, резко снизив цену. «А вдруг я смогу изменить правила игры и сделать автомобиль в пределах $1500?» – задумался Тата, держа в уме отметку в районе $2500, что составляет менее половины цены самого дешевого автомобиля. Это, конечно, имело драматические последствия для формулы прибыли: это влекло как значительное снижение валовой прибыли, так и радикальное сокращение многих элементов в структуре затрат. Тата знал, что он тем не менее мог бы остаться в прибыли, если бы резко увеличил объем продаж. Он также понимал, что его целевая база потребителей потенциально огромна.

В случае с Hilti переход к программе управления контрактами потребовал перевода активов с балансов клиентов на собственный баланс, а доход складывался на основе модели аренды/подписки. За ежемесячную плату клиенты могли получить полный комплект инструментов, ремонт и техническое обслуживание. Это привело к фундаментальным изменениям формулы прибыли: потоку доходов (ценообразование, распределение платежей и способы определения объема продаж), структуры затрат (включая дополнительные продажи, разработку и управление контрактами), валовой прибыли и количеству сделок.

Определение ключевых ресурсов и процессов

Изложив ценностное предложение для клиента и бизнеса, компании следом должны сфокусироваться на основных ресурсах и процессах, необходимых для достижения этой ценности. Например, для фирмы, предоставляющей услуги специалистов, основные ресурсы, как правило, ее сотрудники, а основные процессы, естественно, связаны с людьми (например, обучение и развитие). Для компании, занимающейся упаковкой товаров, сильные бренды и грамотно отобранные розничные торговцы могут быть основными ресурсами, а связанные между собой процессы построения бренда и управления каналами сбыта – основными процессами.

Зачастую разница состоит не в отдельных ресурсах и процессах, а в их взаимосвязях. Компаниям каждый раз необходимо интегрировать свои основные ресурсы и процессы уникальным способом, чтобы идеально выполнить работу для множества потребителей. Когда они это делают, то почти всегда создают устойчивое конкурентное преимущество. Начальный фокус на ценностном предложении и формуле прибыли дает понять взаимосвязь этих ресурсов и процессов. Например, большинство больниц общего профиля формулируют ценностное предложение по типу «Мы сделаем все для всех». Чтобы все было для всех, нужно, чтобы больницы обладали огромным набором ресурсов (специалисты, оборудование и т. д.), которые не могут быть связаны частным образом. Результатом является не просто отсутствие индивидуальности, а неудовлетворенность.

С другой стороны, больница, которая фокусируется на конкретном ценностном предложении, может интегрировать свои ресурсы и процессы уникальным образом, что позитивно отражается на клиентах. Например, центр National Jewish Health работает на основе конкретного ценностного предложения, сформулированного нами следующим образом: «Если у вас заболевание легочной системы, вам сюда. Мы определим его основную причину и назначим эффективную терапию». Сужение своей специализации позволило компании National Jewish разработать процессы, объединяющие персонал и специальное оборудование.

Чтобы выполнить требования своего ценностного предложения для клиента и формулы прибыли для автомобиля Nano, Tata Motors пришлось по-новому взглянуть на разработку, производство и дистрибуцию автомобилей. Tata создала небольшую команду достаточно молодых инженеров, которые в отличие от их более опытных коллег-конструкторов были свободны в своих решениях и не испытывали давления со стороны существующей формулы прибыли компании. Эта команда сократила количество деталей в автомобиле, что привело к значительной экономии средств. Tata также переосмыслила свою стратегию в отношении поставщиков, решив отдать на аутсорсинг 85 % комплектующих Nano и сократив количество поставщиков почти на 60 %. Это привело к снижению операционных издержек и более значимой экономии за счет масштаба.

Кроме того, Tata разрабатывает совершенно новый способ сборки и дистрибуции своих автомобилей. Конечный план состоит в том, чтобы отправлять модульные узлы транспортных средств на сборочные заводы как самой компании, так и независимых предпринимателей. Именно на таких производствах и будет происходить сборка автомобилей на заказ. Проектирование и производство Nano, а также его дистрибуция и сервис будут происходить на основе радикально иной модели – без нее раньше реализовать все это было невозможно. А пока окончательного решения нет, Ратан Тата может еще подумать и над проблемой безопасности дорожного движения.

Для Hilti главная задача заключалась в том, чтобы обучить своих торговых представителей выполнять совершенно новую задачу. Управление большой линейкой продукции – это не дело пяти минут. Пройдут дни, недели и даже месяцы, чтобы убедить клиентов купить программу вместо продукта. Люди, работающие в полях и привыкшие иметь дело с руководителями низшего звена и местными менеджерами по закупкам из мобильных трейлеров, осознали, что оказались за одним столом с высшим руководством компании.

Кроме того, лизинг подразумевал новые ресурсы – персонал, более надежные ИТ-системы, современные технологии. Все это было необходимо для проектирования и разработки соответствующих пакетов, а впоследствии – для достижения соглашения о ежемесячных платежах. Hilti нуждалась в менее затратном, но более эффективном обслуживании большого количества инструментов, чем это было у его клиентов. Нужны были системы складирования, управления запасами и запчастей. Для ведения учета клиентской базы Hilti запустила сайт, который позволял подрядчикам-строителям иметь доступ к полному каталогу инструментов и их техническим характеристикам. Располагая этой информацией, менеджеры компании могут легко вести учет затрат, связанных с этими активами.

Правила, стандарты и показатели компании часто являются последним элементом, который отражается в развивающейся бизнес-модели. Их воздействие нельзя полностью предвидеть, пока новый продукт или услуга не пройдут первые испытания. Да так и не должно быть. На начальном этапе необходимо иметь возможность менять бизнес-модель.