Текст книги "Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой"

Почему? Во-первых, у нее уже есть поле серьезных клиентов. У них, как я сказал выше, есть еще многое, что нужно застраховать. Плюс у каждого из этих клиентов есть еще такие же замечательные потенциальные клиенты, как он сам. А зачастую и еще более состоятельные. Можно получить рекомендации и выйти на новый уровень клиентов.

Опытным путем мы вычислили, что каждый агент может вести до 100 ключевых клиентов в год.

Что значит системное управление ключевыми клиентами?

Основная идея в системном управлении клиентской базой состоит в том, чтобы:

1) знать, какие клиенты на данный год являются для агента ключевыми, т. е. контролировать среднюю совокупную премию, которую приносит клиент в год;

2) довести их количество в портфеле до 100 в основном через рекомендации;

3) отработать их неудовлетворенный спрос на другие виды страхования;

4) отслеживать рост средней премии по ключевым клиентам на каждый год и корректировать список ключевых клиентов. Кто-то будет уходить, кто-то добавляться, но количество остается неизменным -100.

Это поможет сосредоточить усилия агента на работе со своим «крупняком». Соотношение Парето и здесь сыграет свою роль. Но в данном случае его воздействие будет нивелировано – агент работает в правильном направлении. Он сосредотачивается на самых вкусных своих клиентах. Удивительно, но системные продавцы показывают в своей работе соотношение 40/60 и даже 50/50. В этом случае 40 % клиентов станут приносить 60 % объема продаж – уже лучше. Цифры процентов может корректироваться. Главное увидеть, что уже достаточная часть клиентов приносит большую часть денег. Это означает, что агент стал работать более рационально и эффективно.

Эта стратегия помогает продавцу существенно увеличить объемы. В этом случае он управляет клиентским портфелем, а не портфель – им.

Что такое План Управления Клиентской Базой (ПУКБ)?

Для удобства управления клиентским портфелем на основе системы изложенной выше, в Школе РЕСО разработан и внедряется План Управления Клиентской Базой(ПУКБ). Главное его назначение – структурировать работу с ключевыми клиентами. Еще раз напомню, что в этот план вносятся только ключевые клиенты для данного страхового портфеля.

Этот инструмент достаточно прост. Он представляет собой таблицу, в которую занесены ФИО клиентов, объекты страхования и рекомендации, которые они дают. В этой табличке удобно фиксировать все характеристики клиента, связанные с кросселлингом и рекомендациями.

Допустим, мы застраховали у клиента машину и сделали продажу на 1000 долларов. Но у него есть также еще коттедж и квартира. У него есть также еще возможность застраховать свою «индустрию». С ним можно также сделать «медицину». Поэтому, в ПУКБ можно отразить сведения о неудовлетворенном спросе клиента. Также у этого клиента можно взять рекомендации и получить выход на новых клиентов, которые обладают примерно такими же возможностями.

Таблица 15. Фрагмент плана управления клиентской базой.

Как рассчитывается ключевой клиент?

Форма ПУКБ рассчитана на 100 ключевых клиентов

Берется объем продаж, который планируется на планируемый год и делится на 100. Таким образом, получается средняя премия по ключевому клиенту на планируемый год.

К примеру, возьмем объем продаж 100000$/год. Средняя премия по клиенту, соответственно, составит 1000 $. Это значит, что в этот план мы можем занести ключевых клиентов со средней премией в 1000 долларов.

Обратите внимание – мы рассчитываем среднюю совокупную премию (ССП)! Это сумма всех договоров по данному клиенту, а не стоимость одного полиса. Так клиент с ССП 1000 дол. может быть включен в ПУКБ потому что у него есть ОСАГО на 200 дол. и КАСКО на 800 дол.

И еще один комментарий. ПУКБ составляется на текущий или новый год. Лучше, конечно, его составлять в декабре на новый год. Но для первого ПУКБ – дата неважна – начните его хоть в середине года. Соответственно, мы берем клиентов за прошлый год + тех, кого уже успели пролонгировать или застраховать в текущем году.

Просматриваем, сколько клиентов за прошлый год с такой премией (условно в 1000 долларов) у нас уже есть. Оказывается, что, например – 20–30 клиентов. Значит, для того чтобы сделать объем продаж в планируемом году на 100000$ требуется еще 70–80 клиентов с требуемой совокупной премией.

Таким образом, в ПУКБ, с одной стороны, мы включаем клиентов, которые уже внесли деньги, равные или выше средней совокупной премии. С другой – тех клиентов, по которым ее еще можно добрать в текущем году, т. е с которыми пролонгации или продажи только планируются. И те, и другие все равно относятся к разряду ключевых клиентов по данному агентскому портфелю.

Средняя совокупная премия по клиентам может быть разной, в зависимости от объема и структуры портфеля. Ключевыми клиентами могут быть клиенты с ССП и на 300 долларов (для новичка), и на 2000 долларов (для опытного), и на 10000 долларов (для супера).

Кстати, по данному примеру – ссп=1000 долларов – это не такие уж и большие клиенты. Одно среднее КАСКО и все – клиент по данному портфелю становится ключевым. Его надо найти – да! Но в этом смысл и задача – сосредоточиться на поиске тех, кто сейчас для агента ключевой. Это обеспечивает нормальный график работы и отличную отдачу в комиссии.

А что агенту надо делать с остальными (=фоновыми) клиентами?

А что же все остальные, т. н. фоновые клиенты? Такими клиентами для рассматриваемого портфеля (ССП =1000$) можно считать клиентов с ССП = 200–300$. В основном – это ОСАГО+ еще чуть-чуть. Это та часть портфеля, которая у опытных агентов образуется сама собой, но требует к себе постоянного внимания на обслуживании. Если он успевает с ней возиться сам и при том выдерживает график в 100 ключевых, то бог в помощь, пусть носится.

А вот если он не выдерживает графика по ключевым, то работа идет по старинке и теряется динамика объема продаж. Здесь предлагаю менеджеру вместе с агентом подумать, как дальше жить.

Как заполнять ПУКБ?

Для того чтобы начать заполнять план, напишете объем продаж, который у вас был за предыдущий год, и объем продаж, который вы планируете на будущий год (см. таблица 15). Затем записываем всех своих ключевых клиентов.

Берем планируемый объем продаж в 2009 году (допустим $300.000). Общее количество клиентов, занесенных в план – около 100 (это реальное число ключевых клиентов, которое агент сможет обслужить по кросселлингу самостоятельно и качественно). Соответственно в план мы заносим тех, кто в 2008 году или в первой половине 2009 года принес агенту около $3000 совокупной премии по разным видам страхования.

Тех клиентов, с которыми договор страхования уже заключен в 2009 году, обозначаем одним цветом, с кем он должен быть перезаключен – другим (например, красным или карандашом). Если договор затем не перезаключен и совокупная премия клиента падает ниже рассчитанной, то клиент вычеркивается из ПУКБ (но не из портфеля!). Если на следующий год объем продаж увеличится (допустим, на $75.000), то в план попадут клиенты с ССП = $3750. Так план работает на повышение объемов продаж крупным клиентам.

ПУКБ заполняется следующим образом:

– Колонка «ФИО ЛПР». В плане указываются только физические лица. Если договор заключен с корпоративным клиентом, то в плане он представлен физическим лицом, которое приняло решение по данному договору. Это необходимо для того, чтобы не упустить неудовлетворенный спрос на страхование со стороны ведущих сотрудников крупных юридических лиц.

– Колонки «ПРОДУКТЫ». В ПУКБ конкретного агента включаются виды страхования, которые он продает. В колонках ПРОДУКТЫ указываются те договора страхования, которые уже заключены с этим клиентом, а также которые могут быть заключены. При этом одним цветом проставляются суммы по заключенным договорам, другим – суммы возможных сделок (например, красным или карандашом).

– Колонка «ИТОГ». Здесь фиксируется текущий совокупный объем продаж по клиенту. Это позволяет нам оценить правомерность его отнесения к ключевым клиентам (критерий – текущий объем премии равен или больше ССП) и занесения в план. На протяжении года итог может и должен изменяться, т. к. заключаются/пролонгируются новые договоры (или не пролонгируются).

– Колонка «РЕКОМЕНДАЦИИ». Рекомендации особенно необходимы, если ключевых клиентов мало или они пока не приносят большой страховой премии. Заносить сведения о количестве рекомендаций к ключевым клиентам удобно, обозначая позиции рекомендуемого в списке ключевых клиентов. Например, 2-10 – это означает, что клиент номер 2 рекомендовал человека под номером 10.

Так как в ПУКБ записаны только те клиенты, которые приносят нам наибольший объем от общего портфеля, нам надо получить как минимум три рекомендации от них к таким же замечательным клиентам. Хорошо бы проверить, от кого из ключевых клиентов вы взяли рекомендации к клиентам такого же уровня и выше?

Как менеджер работает с ПУКБ?

Отзывы продавцов говорят о том, что ПУКБ – очень удобный инструмент планирования и учета неудовлетворенного спроса ключевых клиентов. Когда агент работает с этим планом, у него появляется видение структуры своего портфеля. Эта таблица позволяет агенту структурировать знание о клиенте и вести контроль за тем, как клиент «отработан».

Какие виды белых пятен существуют и как их быстро увидеть с помощью ПУКБ?

Например, с помощью этого плана легко решается вопрос диагностики белых пятен в агентском портфеле любого уровня, вплоть до суперагентского. Так мы называем однобокость развития агентского портфеля. (Предлагаю отличать их от черных дыр – это сверхубыточные клиенты, для которых нужен особый андеррайтинг).

Задача менеджера – готовить универсальных агентов, которые владеют всеми видами страхования. Поэтому вопрос белых пятен, особенно для начинающих агентов очень актуален.

Во-первых, есть моноагенты по определенным видам страхования, например по ДМС или дачам.

Во-вторых, есть агенты, которые специализируются на работе или с корпоративными клиентами, или только с физическими лицами. В первом и втором случаях на плане видны заполненные столбцы по одному виду и пустые колонки по всем остальным видам.

В-третьих, есть агенты, которые упрямо забывают про рекомендации. В этом случае, пустой остается колонка рекомендации. А что это означает? Потерю объемов и динамики новых продаж.

В-четвертых, агенты часто, заключив договор страхования с юрлицом, также забывают о сотрудниках этой компании. А ведь здесь также они прямо-таки ходят по деньгам. И клиент будет привязан к ним крепче. Но нет – ничего не надо – бегут к новым клиента, которых еще и найти надо.

В ПУКБ мы договор с юрлицом записываем на того, кто его подписал от имени нашего клиента. Или, как мы говорим, расписываем по ЛПР по данному договору. Поэтому все сразу видно. Да, договор есть, а сам генеральный или его команда по своим личным объектам страхования не застрахованы.

Так что в ПУКБ можно видеть значимые проблемы клиентского портфеля в течение нескольких минут.

Какие есть еще секреты управления с помощью ПУКБ?

Помимо прямого назначения, этот инструмент можно использовать еще и в других качествах, например: сама форма этого плана может быть мобилизующим, организующим моментом работы продавца.

В этом плане есть еще пара секретов, которую менеджеру полезно знать.

1. Допустим, вы с агентом составите план на 100 тысяч в год. И на конец года у агента будет 100 клиентов по 1000 долларов. А хитрость заключается в том, что объем продаж будет у агента больше, потому что в портфеле будут еще и мелкие полисы. С таких объемов, по закону Парето, они могут принести дополнительно 20–30 тысяч долларов. Эти продажи «набегают сами собой».

Происходит такая тихая революция в агентской сети, когда наконец-таки сеть начнет управлять и правильно работать с ключевыми клиентами, с портфелеобразующими клиентами.

Помимо увеличения портфеля за счет работы с ключевыми клиентами (как минимум +60 к$/год), за счет фоновых клиентов объем еще увеличивается %% на 10–20. По-моему очень хорошо и для агента, и для менеджера, как вы считаете?

2. И еще один секрет этого плана. Возьмем наш ПУКБ с объемами на текущий год в районе – 100 тысяч. ССП соответственно 1000. Как вы думаете, попадут в этот план клиенты с совокупной премией в 500 долларов? Могут, конечно, но при правильном управлении клиентами – уже нет.

А если на следующий год ЛППр увеличится до 150 тысяч, то ССП увеличится до 1500. И в такой ПУКБ уже могут не попасть клиенты с совокупной премией в 1000 долларов. Поэтому ПУКБ постоянно заставляет агента заниматься кросселлингом или искать клиентов со все большим платежом. Так меняется качество клиентов в портфеле агента.

Что агенту делать с клиентами, которые не платят больших денег, но их набирается много? Работайте с помощниками!

Меня часто спрашивают: что делать с мелкими клиентами, что делать с людьми, которые не платят больших денег, но которых набирается большое количество? Их тоже надо обслуживать, им тоже надо помогать финансовой защитой. Спору нет.

Но это дело помощников или вообще курьеров, которым агент платит свои деньги за то, что они помогают ему осуществлять администрирование портфелем. Они могу съездить, подать, принести небольшой полис клиенту. И пусть агент смелее делегирует им часть своей работы. Это поможет еще быстрее увеличить его портфель.

Единственное ограничение работы с помощниками заключается в том, что агент может позволить себе содержать хотя бы одного помощника с приличного объема продаж. Обычно работа с помощниками начинается у агентов с объемов от 150–200 к$/год по ДВС.

Как менеджер работает с агентом, используя ПУКБ?

Еще одна особенность ПУКБ состоит в том, что на его основе можно задавать и контролировать управленческие технические задания для агента.

Допустим в ПУКБ агента ССП = 2500 дол. И в марте 2009 года у агента уже есть два клиента со средней премией в 3 тысячи долларов, один в 1900, и один в 1700.

Сколько клиентов со средней премией должно быть добрано в марте для того, чтобы выполнить ПУКБ? Помним, что всего клиентов 100. В месяц соответственно, их должно быть около 8.

ССП – это примерный показатель. Для ссп=2500 нам подойдут клиенты и с премией от 2000, и даже от 1600 – все зависит от конкретной ситуации агента. В данном случае все четыре клиента включаются в ПУКБ. Но не хватает еще четверых. Это и есть техническое задание. Приведем пример обсуждения данной ситуации и постановки ТЗ на основе ПУКБ во время беседы менеджера с агентом:

– У тебя не хватает четырех клиентов в марте.

– А что делать-то?

– Давай анализировать ПУКБ. Сначала посмотрим – можно ли кого-то из уже реальных клиентов подтянуть до требуемой ССП.

– Вот этот клиент давно обещал, что мы будем квартиру страховать и медицину хотел брать для жены.

– Сколько у него сейчас получается по текущей премии?

– 1000.

– А сколько может быть?

– Что-то около 2500–2700. Он меня помнит и отношения у нас хорошие.

– Подходит. Предлагаю сосредоточить на нем свое внимание. (Техническое здание) Позвонить еще раз. Напомнить о себе. Узнать ситуацию. Узнать

горячие проблемы. Напомнить о страховании жены. Договориться о встрече с ними. Выбрать программу. Заключить договор. Когда удобно ему позвонить?

– Да сегодня вечером и позвоню. Да и сам он хотел.

– Вот видите – а что мы тогда про него забыли.

– Да занята я все время – вот и забыла. Удивительно – ведь он сам хотел…А что же я сижу-то?

– Хорошо, что сейчас вспомнили. А есть ли рекомендации к новым клиентам от тех, с кем заключены договора раньше?

– Ну я с рекомендациями не очень-то. Я привыкла – они меня все больше рекомендуют.

– Это очень хорошо и все же. Давайте позвоним всем ключевым и попросим еще рекомендаций к таким же, как они. Их сколько?

– Уже 14 с начала года.

– (Техническое здание) Можете ли вы им позвонить до конца недели или начала следующей?

– Хорошо.

– Не всем, но есть кому позвонить еще раз.

– Клише знаете или надо отработать на тренинге?

– Уже забыла – на тренинге была давно.

– (Техническое здание). Надо вспомнить, отработать и сделать звонки. Когда будем тренироваться?

– В среду вроде удобно.

– Договорились.

Что показывает нам этот пример? Допустим, одного-двух ключевых можно подтянуть за месяц. Но, чтобы найти сразу четырех таких клиентов – нужно время. Может быть, в этом марте мы их и не найдем. Только при систематической работе среднее количество ключевых клиентов будет расти. И тогда постепенно агент выйдет на цифру, близкую к 8 таким клиентам в месяц и 100/год.

Готовиться к работе с ключевыми клиентами надо с помощью ПУКБ заранее и, повторю еще раз – на системной основе. Поэтому раз в месяц содержание этого плана корректировать надо обязательно.

Как показывает практика, агент сам редко составляет ПУКБ. Он находится в рабочей текучке. Агент склонен, как и любой другой нормальный человек идти по пути наименьшего сопротивления. Поэтому работает больше с тем, что само идет в руки. Для системного управления клиентской базой нужен менеджер – «внешний контролер», который помогает продавцу профессионально развиваться.

Управление агентами с помощью технических заданий (ТЗ).

Система индивидуального планирования включает в себя еще один план-задание. Мы его называем Техническое – Задание – Норматив Продаж. Являясь планом на каждый день, он логически завершает систему планов – от долгосрочных жизненных до оперативных каждодневных.

Но перед тем, как о нем поговорить более подробно, я бы хотел сказать несколько слов вообще о технических заданиях. Тем более, что для нас – ТЗ является одним из эффективных инструментов общения менеджера с подчиненными.

Если вы хотите исполнение задания агентом, то ваши указания и требования должны быть максимально ясными и предельно точными. ТЗ – это основа ежедневного взаимодействия менеджера и агентов, поэтому есть смысл внимательно отнестись к этой теме.

Так как у нас есть свое внутреннее понимание термина ТЗ, то сначала позволю себе привести наше определение.

Техническое Задание – это набор простых управленческих заданий, объединенных общей идеей и способствующих получению эффективного результата.

Похоже, что мы становимся фанатами эффективности. В нашем понимании ТЗ – всегда работает на то, чтобы достигнуть наилучшего результата с минимумом затрат. С помощью ТЗ вы всегда можете оценить эффективность управления агентом, группой и даже своей агентской сетью. Т. е. – это активный инструмент управления. Если угодно – нового поколения. Оно содержит не только задание, но и путь его исполнения. Так, например, ТЗ-НП (см. ниже) прописывается на 20 клиентов и одновременно служит основой разговора с ними.

Еще одна особенность нашего понимания: ТЗ – всегда интерактивно. Т. е. мы считаем, что ТЗ – элемент самостоятельной работы, позволяющий усовершенствовать мастерство агента и оно будет выполняться при самом активном его участии. В этом случае эффект от его применения будет максимальным.

Я не строю иллюзий, что работу через ТЗ наши менеджеры сразу же начнут применять всюду и везде. Но удивительный факт. Когда менеджеры и продавцы работают в совместной связке со Школой РЕСО над повышением объемов продаж, то ТЗ-НП не вызывает никаких затруднений. Отсюда делаю вывод, что дело в правильном объяснении, зачем мы вообще их используем. Ну и конечно – дело в том человеке, кто их выдает агенту.

ТЗ всегда связано с достижением цели, и только когда есть конкретная цель, оно работает.

ТЗ структурирует индивидуальную работу менеджера и агента. Следуя четким ТЗ, ваши агенты знают, что нужно делать, зачем и как. Например, если менеджер и агент ставит в качестве цели – постоянную работу над ошибками, то как вы понимаете – это не является целью. Цель всегда содержит в себе результат.

Приучите себя сразу точно формулировать цель, давать простые задания и соединять их в ТЗ. Допустим, идет речь об освоении стандарта менеджера.

В этом случае – цель: создать группу из 3 человек через 2 месяца после прохождения курса обучения. Группа должна выйти, к примеру, на 6000 долларов/месяц без объема самого менеджера.

Для этого даем ТЗ: каждый из агентов, должен принести не менее 1000 долларов/месяц страховой премии по ОСАГО (5 клиентов) и 1000 по КАСКО (1–2 клиента). В свою очередь, каждому из агентов надо найти и провести встречи с 15–20 потенциальными клиентами в месяц по ОСАГО и 3–5 человек по КАСКО. Для этого надо провести на точке продаж не менее 3 часов/день и в полевом (холодном или по рекомендации) поиске не менее 3 часов/день. Вот так строится настоящее ТЗ.

В ТЗ всегда есть срок или периодичность его исполнения.

Менеджер, обсуждая ТЗ, ориентируется на определенный временной период, за который оно должно быть выполнено. Этот период может быть самый различный: на день, неделю, месяц, на количество встреч, до достижения навыка.

Обратите внимание на последний критерий – до достижения навыка. Он опять-таки легко подсчитывается в деньгах. Любой навык можно перевести в деньги, а если нельзя, то зачем он вам нужен в бизнесе?

Обычно ТЗ – это кратковременная форма работы, но есть ТЗ и на месяц, и даже на год. Применяя СИП, менеджеру полезно научиться давать ТЗ на неделю (например, в виде ТЗ-НП – см. ниже) и внедрить в своей группе месячное ТЗ в виде плана управления клиентской базой (ПУКБ).

С помощью ТЗ можно осваивать все основные направления работы в продажах страхования. Во-первых, ТЗ может быть направлено на изучение продукта.

Если менеджер вместе с агентом увидели, что есть пробел в знаниях того или иного продукта, сразу назначается задание (и контролируется его выполнение).

В этом случае ТЗ звучит так:

«В четверг будет круглый стол по продукту, изучите и потренируйтесь рассчитывать определенный объект – например, марки машин вызывающие у вас затруднение». После занятия установим планку, сколько машин может быть застраховано по КАСКО на 20 полисов ОСАГО.

Во-вторых, ТЗ позволяет освоить систему продаж.

Можно иметь свой индивидуальный стиль взятия рекомендаций. Но чтобы быть эффективным стоит понимать, как они берутся по технологии. И довести до автоматизма клише. Это поможет сократить время работы с клиентом. А дальше агент уже может импровизировать как ему захочется.

Обучение через ТЗ помогает сэкономить силы менеджера, когда он захочет кого-то обучить. Обучать лучше правилам, понятной технологии, которую можно объяснить и передать другим. Например, менеджер при обучении видит, что его агенты пока не умеют дойти до конца «анкеты 18 продуктов» за одну встречу. Это ситуацию можно сразу же перевести в ТЗ по технике продаж: выучить и отработать последовательность вопросов по продуктам в «анкете 18 продуктов» к понедельнику.

Мне нравится, когда с помощью таких простых ТЗ, некоторые агенты вдруг понимают: О! Оказывается система продаж существует! И у нее есть свои инструменты! Нравится кому-то или нет, но методика системного подхода к технике продаж реально нужна как методическая база для развития агентов в менеджерской группе.

К третьему виду ТЗ относятся технические задания, направленные на изучение конкретной технологии.

К этому виду ТЗ относятся задания, направленные на изучение конкретной технологии, например задания по пролонгациям.

У каждого агента есть список пролонгаций, и контроль за ними, прежде всего не на агентах, а на менеджерах. Агент получает из информационной системы список клиентов для возобновления заканчивающихся договоров страхования.

Менеджер контролирует его возобновления, отслеживая полисы клиентов по конкретному виду страхования (или причины непролонгации). Также менеджер может проверить, как агент исполняет ТЗ по пролонгации. Он встречается с агентом и говорит: «Давай на выбор сейчас прозвоним клиентам, и узнаем, какие из них у тебя возобновились».

Если агент реально возобновлял полисы, то проблем нет. А вот если агент начал нести их в другую компанию или вообще про них забыл – это повод для серьезного разговора.

Поэтому директорам продающих структур работать с пролонгациями гораздо удобнее, если у них выстроена система как личного, так и менеджерского контроля.

Особенности ТЗ, развивающих личностные качества агента.

Помимо ТЗ, направленных на освоение или применение страховых продуктов или системы продаж, есть другие виды ТЗ.

С помощью ТЗ менеджер может помогать человеку решать определенные личностные проблемы. Например, связанные с неуверенностью, со страхом работы с клиентом, со страхом предложения продуктов и т. д.

В случае неуверенности агент может, например, ссылаться на то, что он получил ТЗ для работы клиентом. Как ни парадоксально звучит, но иногда это придает начинающему агенту дополнительную веру в свои силы. Это позволяет преодолевать ему страхи со ссылкой на то, что я обязан у вас спросить (= поставить вас в известность о наших предложениях по страхованию). То есть, перевести «свое нет» на «наше да».

Так личностные ТЗ способствуют переключению неуверенности – на личностный успех. Они немного другие по форме – более ориентированы на процесс. К числу таких ТЗ относятся например, такие фразы как:

1) заменить негативное мышление на позитивное – например «НЕТ» на «ДА?!»

2) «Это у меня никогда не получится» на «Я успешно развиваюсь …» «Я Эксперт, Я Профессионал, Я Специалист …»

3) И вообще помнить, что любое «нет» человека, который соответствует ХПК по страхованию – это отсроченное «да».

У ТЗ есть и еще одна микрофункция, также связанная с развитием личностных качеств агента. Оно помогает убрать из лексикона слова паразиты – «НУ…», «ВОТ…», «КАК БЫ…»

Все знают, что хороший навык для людей, работающих с людьми – это правильная грамотная речь. Определенные ТЗ могут развивать речь агента. И менеджеру полезно владеть этим. А ТЗ могут быть самые необычные – вплоть до совместного подсчета, сколько КАК БЫ сказал агент за время беседы с менеджером. А дальше можно предложить агенту отслеживать этих словесных паразитов самому.

Схема внедрения ТЗ в повседневную практику агента.

Самое худшее в применении ТЗ в менеджерской группе, когда менеджер его навязывает агенту. Да, исполнения своих заданий надо требовать. Но мы остаемся сторонниками подхода, при котором все что можно обсудить совместно, везде где можно вовлечь в соучастие – надо использовать этот шанс. Поэтому появилась идеальная схема внедрения ТЗ в практику менеджерской группы, т. н. критерии и этапы выполнения ТЗ менеджером и агентом:

Знает – умеет – внедряет – применяет – радуется результатам – мотивирует других агентов.

Конечно, начинать внедрять ТЗ менеджер должен с себя. По нашему опыту – это возможно только в тех продающих, где менеджерами руководят системные директора. Помните в начале книги я рассказывал про одно агентство недвижимости, где начали с обучения начинающих агентов, а поменяли директоров? Так как вы относитесь к высказыванию, что простые ТЗ помогают более эффективно организовать работу агента? Вы знаете об этом? Вы умеете использовать ТЗ для поддержания дисциплины? У вас внедрена система работы? В чем она заключается?

Как оценивать выполнение ТЗ?

Есть хорошая схема по которой можно оценивать выполнение ТЗ, например в области продуктов и техники продаж. Она универсальная. В ней три показателя:

контакт;

результат;

технология.

Соответственно, контроль и анализ выполнения ТЗ после встречи с клиентом может выглядеть так:

количество КОНТАКТОВ с клиентом;

РЕЗУЛЬТАТ встречи;

соблюдение ТЕХНОЛОГИИ.

Контроль и анализ ТЗ удобнее всего проводить при проверке полиса.

Достаточно успешно контроль и анализ выполнения ТЗ можно делать, пока у менеджера 10–15 человек, не больше. Раз в неделю он встречается с агентами для групповой работы. ТЗ помогает выделить тех, с кем есть смысл встречаться персонально. Это те агенты, которые технологически выполнили предыдущее ТЗ. Менеджер отследил выполнение, оценил перспективность агента, посмотрев, например, сколько и каких продаж у него было за неделю.

Техническое задание по нормативу продаж (ТЗ-НП)

Рассмотрим конкретное применение ТЗ в системе СИП в виде формы Техническое Задание Норматив Продаж (ТЗ-НП). Эту форму придумал и разработал Эдуард Падар. Форма ТЗ-НП тесно связана с Личным Планом Продаж и Планом Управления Клиентской базы.

Изначально в ТЗ-НП вносятся клиенты, которые застрахованы по какому-то одному виду страхования (ОСАГО, Загородный дом, КАСКО и др.). Это так называемый клиентообразующий вид страхования. У каждого агента есть такой вид. Для большинства страховых агентов – это, конечно же, ОСАГО.

Таблица 16. Пример заполнения ТЗ-НП

Давайте рассмотрим ТЗ-НП на примере заполненного ниже бланка (см. таблица 16). Представленная форма рассчитана на 20 клиентов. ТЗ-НП предназначен для того, чтобы агент мог оперативно анализировать свой портфель на предмет дальнейшей работы с такими клиентами по другим видам страхования.

Обратите внимание на правый верхний угол: там записаны две даты – начало работы Норматива Продаж, (дата, когда вписывается в этот лист первая фамилия клиента) и окончание «КЛ 20» (двадцатый клиент) (пишется дата, когда в этот лист был записан 20-й клиент в самом конце списка клиентов).

ТЗ-НП содержит краткий план продаж. Это верхние 2 строчки формы, которые так и называются План продаж. Можно сказать, что одновременно это план ожиданий и стандарт продаж. План ожиданий показывает, сколько мы ожидаем от конкретного продавца. А стандарт продаж говорит о том, что на 20 полисов обычно продается такое количество со средней премией по продукту для данного агента или филиала или компании.

План продаж состоит из таблицы с суммами и количеством полисов. Суммы – это тот объем, который мы планируем получить по конкретному продукту на 20 полисов. То же самое с количеством полисов. В указанном примере мы ожидаем, что на 20 полисов ОСАГО будет 5 продаж по КАСКО. Объем продаж составит общую сумму 4500$. Среднюю премию по КАСКО принимаем равной 900 дол.

Теперь рассмотрим нижнее поле: факт продаж. Здесь указываются фактический объем продаж и количество заключенных договоров.

Как менеджер работает с ТЗ-НП?

Все начинается с анализа времени, за которое заполняются 20 основных продуктов. Форма расписана по продуктовым блокам, что дает возможность понять менеджеру, как агент работает по кросселлингу. Например, вы видите в нормативе продаж агента 20 заключенных договоров по ОСАГО. Теперь можно понять за какое время он их подписал и далее прогнозировать его дальнейшую динамику роста. И вы можете ему сказать:

«Смотри, у тебя динамика работы по кросселлингу идет лучше. Ты чаще встречаешься с клиентами, и у тебя все чаще и чаще появляются другие виды страхования. Это то, чего у тебя раньше не было».