Текст книги "Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой"

Эта форма является еще одним мотивационным инструментом как для агента, так и для самого менеджера.

Например, менеджер выдает своим агентам полисы, которые необходимо пролонгировать. Можно попросить их в вашем же присутствии сразу записать фамилии тех клиентов, чьи полисы они будут пролонгировать в ближайшее время. Это поможет получить отчет по результатам разговора с этими клиентами.

Но это только часть ТЗ – получить отчет по каждой фамилии, по каждому клиенту, почему он пролонгировал полис ОСАГО, либо нет. Есть и другая часть – выяснить, сумел ли агент поговорить с клиентом кроме полиса ОСАГО, еще и про другие продукты?

При этом хороший менеджер держит в голове, что однажды агент научится проговаривать практически всю основную продуктовую линию, пока выписывает полис ОСАГО, или пока он разговаривает с ним о пролонгации.

Понятно, что не обязательно говорить подробно обо всех продуктах с клиентом прямо в этот момент. Но заложить возможность вернуться к разговору в течение года, наметить, примерные сроки дальнейшего общения, можно и в момент выписывания полиса.

«Напоминалками» служат особые отметки о разговоре – Р1, Р2 – первый разговор, второй и т. д.

Отметим, что кроме ТЗ-НП есть и другие помощники в планировании дальнейших встреч с клиентом. Информацию о других интересующих клиента продуктах можно зафиксировать с помощью следующих системных инструментов (см. глава «Работа на Точке Продаж»): анкета 18 продуктов, опросы клиентов и с помощью самой Технологии Продажи от ОСАГО к ДВС.

При анализе ТЗ-НП вашего агента, полезно обращать внимание на сделанные им заметки по клиентам (графа примечание). Например, разберем заметку «не получилось застраховать по КАСКО, потому что клиент вел себя агрессивно».

В этом случае надо выяснить, почему агент считает, что клиент вел себя агрессивно. По нашему опыту – это достаточно редкая ситуация. Может быть, ваш агент не умеет создавать доверительные отношения с клиентом, не знает простых коммуникативных умений и навыков? Они даже не относятся к технике продаж – просто общечеловеческие и коммуникативные навыки. Или влез со страхованием, когда человеку было некогда о нем говорить? Не знаю, надо проверять. А клиент, может быть, и не был агрессивный, но одновременно не идущий на контакт, не желающий страховать то, что предлагает агент здесь и сейчас.

Если работать по системе и выяснять дальше, то может оказаться, что клиент так думал только по отношению к своему личному имуществу, а вот бизнес, приносящий ему доход (склад, магазин), в плане защиты беспокоил его больше.

Любой клиент в своей практике сталкивался с ситуацией, при которой он хочет гораздо больше застраховать своего имущества, чем предлагает ему агент. Получается, что агент ему, как это ни странно и парадоксально прозвучит, в чем-то даже мешает. То есть, клиент хочет застраховаться, а агент ему в этом не помогает. Более того, он толкает его только на обслуживание по ОСАГО и все. ТЗ-НП помогает правильно сориентировать агента в этой ситуации и подсказывает ему его действия. (А их, в свою очередь может легко проконтролировать сам менеджер).

То есть, ваш агент может фокусироваться на одних видах страхования, а клиента интересует другое. При чем же здесь «агрессия клиента»? И как тут не вспомнить торговое интервью и систему продаж?

Но, допустим – печальный вариант – не договорились агент с клиентом. И встреча прошла безрезультатно? С точки зрения мгновенных денег – да. А с точки зрения опыта и будущих продаж – есть над чем работать! То, что агент зафиксировал, полезно тщательно разобрать. И здесь вопросы больше к менеджеру. Вы замечаете, как менеджер, насколько часто у этого агента получаются такие встречи. С помощью ТЗ-НП легко это увидеть. Какие выводы вы делаете для себя? Где и в чем нужно помочь этому агенту?

ТЗ-НП разрабатывается индивидуально для каждого агента.

При этом обязательно к каждому агенту отнеситесь индивидуально. Например, для одного агента легко продавать ДГО с износом, а имущество сложнее. Но ваше техническое задание должно его немного напрягать, немного подталкивать, создавать контролируемое напряжение и желание достигать новых высот мастерства.

Для агента-новичка страхование каждого десятого полиса ДГО без износа по отношению к ОСАГО – это много. Но надо ставить задание – менять соотношение и добиться сначала 10 %, потом 30 % таких полисов, а потом и 50 %.

А у кого-то все ДГО делается без износа. Есть агенты, у которых на 10 полисов ОСАГО – 9 с ДГО. И понятно, что ставить ему выполнение на 70 % бессмысленно. Нужно ставить планку выше, подталкивая его к 100 % выполнению этого плана.

И переключитесь с ним на освоение других продуктов, например КАСКО. Для новичка одно КАСКО на 20 ОСАГО это нормально, а для опытного агента уже нет.

Обратите также внимание на то, где он работает (на точке продаж, во фронт-офисе или в свободном поле), насколько свободен его график (особенно, если он совместитель), какое у него качество клиентов. Индивидуальный подход к каждому агенту – это всегда совместное обдумывание вместе с агентом, какие показатели поставить в плане продаж ТЗ-НП и как с этим работать в дальнейшем.

Агент-новичок, как правило, еще не умеет продавать более сложные продукты, например страхование имущества юрлиц, страхование грузов, индустрии или жизни. Но, тем не менее, я рекомендую вам отмечать, даже просто разговор этого агента с клиентом о таких продуктах. Отметьте это в плане любым значком или цветом, чтобы вы и агент видели результаты работы, но с небольшим условием для агента. В этом случае менеджер может дать такую инструкцию агенту:

«Я не прошу и не требую от тебя полиса. Я прошу от тебя разговора на эту тему, хотя бы один разговор с кем-нибудь на тему, например, индустрии. Хотя бы с одним из двадцати клиентов поговори. Выбери, с какими клиентами из этого списка ты мог бы поговорить по страхованию юридических лиц. У кого из них есть свой бизнес, или кто из них работает в какой-нибудь компании?»

Затем вы отмечаете, получился у вашего агента разговор с клиентом на эту тему. Или клиент ушел от разговора, встреча не состоялась или что-то еще. А может клиент уже готов заключить договор?! Да-да, бывали случаи, когда крупные страховые договора заключались начинающими. Это, конечно, вне системы, но исключение подтверждает правило.

В процессе обсуждения ТЗ-НП у менеджера складывается конкретное представление о данном агенте. Что у него получается лучше, а что не получается вообще. Это и есть системное индивидуальное развитие агента.

Оценка эффективности работы агента с помощью ТЗ-НП.

С помощью этой формы менеджер очень быстро может оценить эффективность нашего новичка и кандидата. Эффективность новичка в нашей компании оценивается с помощью ТЗ-НП так: 20 клиентов=40 и больше полисов. Как видите все очень просто. Есть агенты, которые каждому (!) своему клиенту помимо ОСАГО продают еще и ДГО. Либо каждому с ОСАГО – еще и «помощь на дорогах», либо НС. И в конечном итоге каждый клиент может уйти с двумя полисами. Вот это стандарт эффективности.

Новички входят в страховой бизнес с различной эффективностью. Кто-то сразу заряжен на результат. Кто-то пока работает с другой эффективностью. (Например, он на 10 клиентов получает 10 полисов, а не 20). Теперь если разделить их на 10, мы узнаем, что эффективность такого агента в два раза ниже, чем у того, кто делает 20 полисов на 10 клиентов.

Нормальная эффективность постепенно приближается к 2,5; к 2,7; 3,0. Эффективность агента 3,0 – означает, что на одного клиента у агента приходится в среднем три полиса. У нас уже есть такие агенты, у которых в среднем, если разделить все их полисы на количество клиентов, то получается соотношение больше трех. Но пока это высокий стандарт работы.

Хотелось бы, чтобы у наших агентов стандарт эффективности приравнивался к двум. Но пока все ближе к единичке. А это значит, что большинство наших агентов все еще пока ближе к «осагистам».

Как связаны между собой ЛППр, ПУКБ, технические задания и ТЗ-НП?

О том, что с агентом необходимо вести системную работу мы говорили уже не раз. Малоэффективно предоставлять его самому себе – свободный график может его просто скушать. Слаб человек и мало кто способен сопротивляться собственной лени:). А свободный график – отличный ее источник.

Теперь вы уже знаете – с помощью каких инструментов менеджер ведет индивидуальную работу с агентами. В этой работе индивидуальные планы (как планирование того, что агент должен сделать) теснейшим образом связаны с выдачей технических заданий. Технические задания строятся на этих планах, логически из них проистекают и в тоже время их выполнение непосредственно влияет на корректировку планов и стандартов работы.

Как все это происходит на практике? Рассмотрим ситуацию: агент принес менеджеру личный план продаж. Теперь перед менеджером задача: оценить реальный или нереальный перед ним ЛППр. Попутно полезно вспомнить, действительно ли человек может с помощью этого плана добиться выполнения жизненного плана?

Начинаем с того, что смотрим, сколько агент планирует заработать. Допустим, идет разговор менеджера с начинающим агентом, проработавшим 6–8 месяцев.

– Так сколько же вы хотите заработать, если взять ваш ЛППр.

– Хорошо бы мне выйти на 1000 долларов комиссии в конце года.

– А сколько вы уже в страховании?

– Скоро будет 8 месяцев.

– И хотим тысячу. По-моему нормально. Стандарты выдерживаются. Активные продавцы так и должны планировать. А получится или нет – время покажет. Давайте посмотрим насколько это желание реально в вашем случае. Исходя из вашего плана, что нужно продать, чтобы выйти на 1000 долларов в месяц стабильного заработка?

– Ну для меня надо продать 20 ОСАГО – это даст примерно +-10000 рублей комиссии. (дело происходит в Москве)

– Расчет верен, если вы получаете полную комиссию (10 %). Эти 20 полисов – вы по всем ее получаете именно такую?

– Да, те – что у меня меньше, я в расчет не беру.

– Согласен, треть требуемой суммы мы уже набрали. А сколько вы сейчас продаете ее в месяц.

– Ну, полисов 12, редко 15.

– А где вы возьмете еще 5–8?

– Меня приглашают на еще одну точку подежурить. А если не получится, то надо что-то свое запускать.

– А сколько вы сейчас продаете КАСКО на 20 клиентов. Какой план у вас стоит в ТЗ-НП?

– Мы вроде ставили 1 Каско.

– Вроде:). А вы давно его не видели?

– Да с последней встречи и не доставал.

– Интересно. А сколько у вас сейчас КАСКО в месяц?

– Ну, пока, у меня одно иногда в месяц. Хотя, честно можно было бы и больше, наверное, да тарифы мешают.

– Тарифы?

– Ну, да. Вот у меня клиенты ушли – потому что им дорого.

– А куда?

– В страховую компанию «рога и копыта».

– Интересная компания. Скажите им, что скоро они придут к вам опять страховаться. И на всякий случай пусть правила страхования в этой компании пока почитают. Не исключаю, что узнают много интересного. Вернемся к КАСКО. Смотрите уже есть одно с 20 осагишных полисов. Это очень хорошо.

– Правда?

– Да-да, и это успех надо развивать. Пробуем взять новую высоту – 2-3-4 КАСКО на 20 ОСАГИстов.

– Это очень круто.

– Если круто – пусть жизнь нас рассудит. Вам самому-то такая задача, такой вызов нравится?

– Еще бы!

– Тогда давайте дерзать и за работу. И личный план продаж станет реальностью. 3–4 КАСКО – это как минимум недостающие 13000-18000 рублей комиссии. А на самом деле может и больше – смотря какие машины удастся застраховать. Договорились?

Примерно в такой тональности дальше обсуждается, сколько нужно агенту продать дач. Обратите внимание – речь идет одновременно и про объемы и про количество. Это помогает обеспечить и планируемый заработок, и обеспечить устойчивость портфеля в долгосрочной перспективе.

Реальность ЛППр можно проверить с помощью Плана Управления Клиентской Базой. Что проверяем? Их взаимное соответствие друг другу. Что должно соответствовать? Качество ключевых клиентов (анализ ПУКБ) и намеченный или текущий план продаж (ЛППр). Два этих плана легко позволяют оценить, насколько обоснованы цифры текущих или планируемых продаж.

Сравнивая клиентскую базу и план продаж, менеджер может понять – перед ним «оптимистичный» (т. е клиентов мало, а результат завышен) план или «реальный» (т. е. клиентов много, но результат занижен)?

Если он «реальный», то спросите своего агента, сколько он сам хотел бы заработать в этом году? Запишите это желание в скобках, рядом с заявленным ранее объемом. Посмотрите, насколько эти цифры расходятся.

А если план на ваш взгляд «оптимистичный», то спросите агента, с помощью чего он будет этого добиваться, и вообще поинтересуйтесь, что он сам думает об этой «магической» цифре?

Для примера рассмотрим беседу успешного агента второго (третьего) года работы со своим менеджером.

– Хорошо, давайте проверим реальность вашего личного плана продаж. Сколько вы хотите на следующий год?

– 150 000 долларов страховой премии в год.

– Сколько сделаете в этом году?

– 120000 думаю сделаю.

– Получается, что надо увеличить почти на 30 %. Сколько у вас сейчас клиентов с совокупной средней премией от 1200 и выше?

(Обратите внимание – мы намеренно берем ССП поменьше, чтобы расширить слой ключевых клиентов. А знаете самый популярный ответ на такой вопрос менеджера? – Правильно – Не считал. Но это я так, к слову пришлось. Продолжаем диалог.)

– Ну, а все же.

– Клиентов 20–30.

– А приносят они вам сколько? Там же наверняка есть люди с гораздо более высокой премией?

– Есть – только это организации.

– Ничего страшного. Давайте заполним ПУКБ.

(Через некоторое время приходит агент с заполненным ПУКБ. Все так и есть – приносит 3 листочка. Считаем.)

Смотрите от 120 000 они составляют 90 000. Это же почти – 75 % вашего портфеля? А есть ли еще клиенты с таким объемом, только потенциальные?

– Есть, наверное, я не стал их записывать.

– А давайте распишем прямо здесь и сейчас. Например, кто уже сейчас принес 700–800 долларов, но потенциально у него есть, что страховать. И будущие продажи смогут увеличить их ССП до 1300–1500. Знаете вы таких?

– Да, только я не думал, что они включаются в ПУКБ.

– Включаются все, у кого совокупная средняя премия подходит, и потенциальные также.

(Пишет под руководством менеджера еще фамилий 20)

– Расписали?

– Да.

– Сколько получилось в «итого» неудовлетворенного спроса по данному листу?

– 35 000.

– Т. е. получается, что 125 тыс. вы уже сделали на 50 ключевых. А нам нужно 100 таких клиентов. Где будем искать?

– Я уже знаю ваш ответ – через рекомендации.

– Правильно – через рекомендации.

(Надеюсь, что абсолютно все менеджеры-читатели книги, находясь в описанной позиции, оценят, что агент сам знает ответ – где брать устраивающих клиентов. Это плоды кропотливой работы, когда менеджер много раз терпеливо говорит: «Рекомендации, мой друг. Рекомендации, мой друг». И возвращаемся снова в разговор о плане продаж.)

– Как вы думаете, насколько можно его изменить?

– Я бы оставил 150000 – их же сделать надо. Да и процент возобновлений у меня по портфелю всего 64 %.

– Согласен. Предлагаю эту цифру взять за реальность. А сколько может составить оптимистичный план продаж, если у нас 50 ключевых клиентов с премией выше 1500? Предлагаю с учетом возобновлений 200 000. Сколько у вас сейчас таких клиентов?

– 10.

– Это мало – можем и не сделать. Но попытаться можно – 200 вкуснее чем 150?

– Это точно.

– Значит, так и закрепим – реалистичный план 150, оптимистичный коридор 160–200. Устраивает? Пробуем?

– Да.

И наконец, хотя план продаж и ПУКБ создаются на год, но технические задания на их основе даются по конкретному дню, неделе или месяцу. То есть, в феврале вы встречаетесь с агентом, смотрите его план на март и намечаете дальнейшие шаги в его осуществлении. Если портфель неравномерный, то его можно исправить только за счет правильно взятых «возвышающих рекомендаций», то есть с каждой последующей рекомендацией, сумма сделки увеличивается.

В примере, рассмотренном выше от клиентов на 1000$ агенту надо стараться получать рекомендации клиенту с ССП 1500$. Это правильная «восходящая рекомендация». А если ваш клиент на 1000$ дает рекомендацию на одно ОСАГО, то такая рекомендация точно не попадает в ПУКБ. Такие рекомендации может брать новичок, когда только начинает учиться. А профессионал обязан уметь получать именно восходящие рекомендации.

Вот так система индивидуального планирования дисциплинирует работать с ключевыми клиентами. С теми клиентами, у которых ССП подходит для включения в ПУКБ. Основная масса агентов продает, как правило, один-два продукта, причем это могут быть не только КАСКО или ОСАГО, а например, медицина. Именно система индивидуального планирования помогает менеджерам и агентам создавать устойчивые портфели, развивать кросселлинг по новым видам страхования, значительно увеличивать личные продажи.

Технология проведения личной встречи с агентом.

Индивидуальная работа с агентом проводится в виде личных встреч менеджера с агентом. Основное наполнение индивидуальной работы мы уже знаем. Как правило, она состоит из обсуждения выполнения планов и технических заданий. Можно составить даже стандарт проведения личной встречи с агентом. (см. врезка 8).

Подготовка к встрече: как соединить спонтанность с основательностью и результативностью?

Но встреча встрече рознь. Специфика сегодняшней работы с сетью и агентами в плане личных встреч состоит в том, что здесь больше встреч спонтанных. Они малоэффективны, если оба, менеджер и агент, находятся в интуитивной парадигме. Кто-то обязательно должен знать систему продаж. А лучше, если ее владеют оба.

Проблема заключается в том, что у определенной части управленцев в агентской сети, в т. ч. и менеджеров агентских групп, во многом остается мышление досистемных агентов. Я говорю сейчас и в целом по рынку России, и конкретно, основываясь на опыте нашей компании. Заключается оно в следующем – чем меньше агента трогаешь – тем лучше он работает. И вообще сопровождать его работу не надо. Сам все сделает.

Такие менеджеры сами еще только привыкают к дисциплине штатных сотрудников. Поэтому идут на поводу у своих агентов, которые откровенно манкируют СИП и индивидуальной работой. Поэтому у интуитивного менеджера большинство встреч с агентами получается спонтанно. Почему?

Менеджер без СИП обречен уговаривать своих агентов прийти на встречу. И составить персональное расписание встреч для него становится мучением. Они бесконечно переносятся и переносятся и переносятся. Он очень скоро окажется в западне случайностей и хаоса. Управлять ситуацией, конечно, будет агент. И встречаться с ним менеджер будет случайно или если агент соизволит – пересеклись в коридорчике, спросили как дела, попросили потом зайти, и т. д. То есть, подготовка к плановой встрече здесь отсутствует по определению.

Из всего рассказанного выше я согласен вот с чем – встречи действительно могут быть на бегу и в коридоре. Но эффективными они станут в том случае, когда обоим (и менеджер и продавец) будет нравиться (именно нравиться!) системная технология продаж и индивидуальные планы.

Чтобы это произошло, менеджеру достаточно показать на своем личном примере (и главное – заработке!), насколько это результативные инструменты. Когда менеджер сам заработал денег с использованием системного подхода к продажам, он получил реальное право требовать от своих агентов исполнения всех технологий.

В результате – и менеджер, и агент говорят на одном языке. В этом случае анализ ситуации агента можно провести «на коленке». И заодно выяснить, как выполнено ТЗ, а также оценить лояльность агента, перспективность дальнейшей работы с ним и т. п. И все за 5 минут? Да, но только за ТРИ минуты.

Тем не менее даже спонтанные встречи нужно готовить. В принципе менеджеру нужны контрольные цифры и информация как выполнены ТЗ. Это поможет дать новые задания агенту. Вот и вся основная подготовка по содержанию. И пусть встречи проходят и в агентском зале, и на бегу. Менеджер – будь готов к ним заранее!

Из чего состоит подготовка к личной встрече с агентом?

Если ситуация требует более детального анализа, то менеджеру стоит более основательно подготовиться к личной встрече с агентом. Есть смысл определить – какая цель, а заодно и результат вашей встречи (подробные виды результатов вы найдете ниже в главке). Результат часто зависит от того, с каким настроением менеджер, что называется, входит во встречу. Как ни крути, а позитивный личный настрой менеджера, его персональная вера в агента, желание, чтобы все у него получилось, влияют в гораздо большей степени на совместный успех, чем принято считать.

Я считаю, что менеджеру крайне полезно уметь настраиваться на общение с данным конкретным человеком и для каждого агента своей группы подбирать свои ключи и слова. Пусть слова будут разные и обращенные к каждому, а технология едина!

При подробной подготовке к встрече и в случае ее особой важности также следует обратить внимание:

• есть ли план встречи;

• хватает ли информации о выполнении контрольных показателей развития портфеля (например, процент возобновлений или доля ДГО/ ОСАГО) для оценки результатов выполнения предыдущих ТЗ;

• готовы ли новые задания/сроки для конкретного сотрудника..

Поэтому менеджеру полезно периодически оценивать, насколько у него вошло в привычку планировать подготовку к встрече с агентом. Всегда ли есть готовность к встрече (владение цифрами и четкое ТЗ на будущее) или надо выделить дополнительное время на нее?

Почему технологии индивидуальной встречи с агентом и личной встречи с клиентом так близки?

Как мы уже говорили выше, любая наша технология основана на системном подходе к продаже и проведение индивидуальной встречи с агентом не исключение. Конечно, есть различия, но сходства намного больше. И здесь важны личный контакт, кредит доверия между участниками встречи, умение услышать горячую и найти значимую проблемы. Также как и в продажах, менеджеру нужно умение дать такое задание (в продажах – это звучит по-другому, чем в управлении – мягче, что ли – консультация, рекомендация), которое будет человека развивать, которое он поймет, примет и начнет выполнять.

Небольшой комментарий к этому пассажу от автора. Я отдаю себе отчет, что управленцы мало думают о своих встречах с сотрудниками как ситуации продажи.

В чем разница? Менеджер, особенно пришедший в агентскую сеть из структур с регулярными продавцами, склонен идти путем исполнения приказов. С его точки зрения, это менее затратно, и, часто, более эффективно, чем обсуждение и всякие там разговоры. Согласен только в том, что этот способ управления приемлем, когда выполняется одна и та же повторяющаяся работа, когда все ясно всем участникам и обсуждать нечего. Только исполнять. Или, наоборот, когда ситуация настолько критическая, что надо принимать решения быстро, нет времени на их обсуждение и есть командир, который несет ответственность за группу.

Агент на договоре или совместитель, чувствует себя гораздо более свободным сотрудником, чем штатный – это факт. Поэтому и управлять им приходится с помощью более тонких технологий, чем приказы об исполнении заданий. Вот здесь менеджеру на выручку приходит опыт продаж и работы с клиентами.

В продажах клиент может вести себя гораздо более свободно, его свобода выбора мало чем ограничена. Хотя и это утверждение тоже спорно – есть сильное воздействие среды, искусственное навязывание ценностей, например через рекламу, есть авторитеты и успешные знакомые, родители и много чего еще, что привело к появлению системного подхода к продажам. Но не будем залезать в дебри – свобода выбора действительно есть – клиент, если ему не понравится ваше обслуживание, уйдет к конкурентам.

Тоже самое может сделать и агент – только уйдет он не обязательно к конкурентам, а вообще из страхования или просто не будет выполнять ваше задание – в любом случае, все эти действия ведут к потере менеджерской комиссии (=денег за управление другими). Это вряд ли устраивает самого менеджера. Так мы и обнаружили, что продажа идеи для наших менеджеров также важна, как умение дать задание на исполнение.

Отсюда и родилась аналогия между технологиями индивидуальной встречи с агентом и личной встречи с клиентом. После долгих исследований в технологию проведения встречи с агентом мы включили:

– управление контактом с агентом;

– оперативное решение горячей проблемы агента;

– выявление значимой проблемы агента (взгляд глазами менеджера на ситуацию агента);

– решение значимой проблемы с помощью различных ТЗ;

– работу с отклонением от маршрута решения проблем с помощью процесса актуализации ценностей агента (звучит замысловато, но как увидите дальше – делается все просто и нужно только в том случае, когда между менеджером и агентом есть какое-то недопонимание);

– резюме встречи – задания, контрольные сроки;

Личную встречу с агентом есть смысл проводить по такой технологии. В этом случае на нее затрачивается меньше времени и сил менеджера, а эффективность выше. Этот тезис и докажем ниже.

Управление контактом с агентом – все также как и с клиентом…

Мы уже говорили выше про управление контактом в главке, посвященной системному подходу к технике продаж. Обычно про контакт вспоминают, когда между людьми портятся отношения. Отчасти это правда, но в индивидуальной работе с агентом все немного по-другому.

Умение управлять контактом здесь сводится к ответу на вопрос: кто кем управляет во время индивидуальной встречи, менеджер агентом или агент менеджером? Как можно это оценить? Для этого стоит взять за основу следующий критерий: отношения + результат.

Допустим, в группе хорошие отношение и агенты хорошо продают не только ОСАГО, но и другие продукты, в т. ч. используя кросселлинг. В этом случае можно сказать, что менеджер управляет ими, в т. ч. и контактом. Вам «пятерка»!

Если же продажи агентов не под контролем, то, скорее всего, агенты управляют менеджером, какие бы хорошие отношения между ними не были бы. Поэтому, если вы руководите группой «осагистов», я бы рекомендовал менеджеру поставить себе за управление контактом какую-то очень небольшую отметку.

Третьего не дано – результат без отношений в нашей работе случаен и мы его здесь не рассматриваем.

Почему менеджеру полезно обращать внимание на горячие, а решать надо все же значимые проблемы агента?

Опять же обратимся к аналогии с системному подходу к технике продаж.

Горячая проблема – это то, с чем агент приходит к вам, то, что его волнует «здесь и сейчас».

У новичков свои «траблы». К примеру, необходимо дописать еще одного человека в страховой полис клиента, а новичок не знает, что в этой ситуации делать. Или в десятый раз получил от клиента отказ по телефону и опустились руки. Или замучили совместителя на основной работе – денег не платят, но и бросить он ее пока боится. К кому он обращается? – Правильно, к менеджеру. Общаясь с вами на встрече, он включен в разговор, но на самом деле думает сейчас только о своей горячей проблеме – как быстрее заработать денег. Это самая острая горячая проблема для новичков.

Несколько историй про горячие проблемы опытных агентов. История первая – «План для Рыбкина»

Опытные агенты в этом отношении более изощрены. Например, как вам нравятся такие истории?

Первая. Дело было еще до ОСАГО. Приходят ко мне несколько агентов одного подмосковного агентства (опытных, лет по 20 в страховании, с объемами тысяч по 20 долларов в год в основном на страховании дач, словом привет из ГОССТРАХа) и просят помочь им в повышении объемов продаж. Мы начинаем с ЛППр и анализа клиентской базы – все по системе. Получается, что только за счет того, что они начнут страховать автомобили, объемы у них увеличатся в три раза до конца года. Народ, как водится, долго пререкается, надо ли, смогут ли. Опущу увлекательные подробности еженедельного бодания с этой группой. Упомяну только одно – планы они составили, но на них было написано «Для Рыбкина». В конце концов они соглашаются под прессингом замдиректора и моим. Начинают работать по машинам – у них получается – объемы естественно начинают расти. В результате план эта группа выполнила уже к августу. Кто бы сомневался? Клиентов накоплено много, а объем от машин приходит быстро. Знаете, что было дальше?

Дальше со мной в проекте осталась одна замдиректора (которая кстати, в т. ч. используя систему планирования очень скоро вышла на объем в 100, а сейчас уже свыше 500 к$). Кстати, она бы легко сделала и миллион, но это уже в главку о коучинге.

Догадайтесь, что сказали агенты? Они сказали, что план Рыбкину они выполнили, а сейчас вернутся на свои шесть соток. Но успех замдиректора и система свое дело сделали. Понемногу они привыкли и к планам, и тому, что могут зарабатывать совсем другие деньги. Сейчас это успешные подмосковные супера с хорошим объемом продаж.

История вторая – «здоровье до инсульта».

Вторую историю я назвал «здоровье до инсульта». Как вам нравятся агенты, загнавшие себя до больничной койки? Не нравятся – мне тоже. Но сколько таких агентов я встречал. Они работают до седьмого пота. Наконец, ломаются и оказываются в больнице. Почему?

Потому что не обращают внимание на то, что им говорят – большие объемы надо обрабатывать вместе с помощниками, группами, но никак не в одиночку. Они находят огромное количество отговорок, почему они так будут работать. А то, что здоровье просело – это возраст или перенапрягся. Зачем? Ради чего?

Приходят ко мне и говорят. Как мне избавиться от хронической усталости – наверное, надо заканчивать работать? Вот вам еще один пример горячей и значимой проблем.

Третья история вообще в духе Достоевского. «Игрок».

В одной из московских страховых компаний нормально начал работать молодой человек. Некоторое время все шло хорошо. У своих руководителей он был на хорошем счету. Он рассказывал менеджеру, что у него сложная жизненная ситуация, что деньги нужны на лечение. Все ему сочувствовали и помогали. Вот сколько горячих проблем может агент найти.

Но потом выяснилось, что это было правдой только отчасти. Вдруг этот агент не донес крупную сумму денег. Стали разбираться, а все дело было в том, что какое-то время назад он увлекся азартными играми. Пока денег, которые он зарабатывал, хватало, все шло нормально. Но как только он проигрался по крупному, тут же он залез в клиентские деньги. Все вскрылось, когда клиент обратился по страховому случаю.

Для этого агента продажа страховок для него всегда была способом брать деньги, но вот на что? Словом он доигрался.