Текст книги "Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой"

Четвертая история. Продолжение истории про агента «нет времени»

Четвертая история из этого цикла уже рассказывалась выше – это история агента «нет времени». Нет времени на развитие, есть время на обработку мелких клиентов. Так что в итоге важнее —

– сиюминутные небольшие деньги или серьезные суммы в перспективе?

Подобными горячими проблемами агент легко может загрузить менеджера так, что он будет на него работать всю оставшуюся жизнь. Это и происходит, если сразу бросаться на амбразуру и начинать решать именно горячие проблемы.

Значимые проблемы – взгляд на ситуацию агента глазами менеджера

Значимая проблема – это взгляд на жизнь агента глазами менеджера. Он очень важен для развития страхового агента.

Агент приходит и рассказывает свою проблему и причины ее возникновения. Но есть другой взгляд на причины. Это взгляд со стороны. Взгляд системного менеджера. Это его взгляд на то, почему у агента правильно или неправильно строится работа, в чем причины его сегодняшних затруднений, что важно для его развития, для успеха.

Значимая проблема №1. Увлеклись ОСАГО, забыли про ДВС и развитие

Значимая проблема может заключаться, например, в том, что агент очень увлекся ОСАГО. И практически одним шагом превратился в «осагиста-обслуживателя». Само по себе это неплохо – т. к. приносит такому обслуживателю неплохие деньги. Но осагисты буквально прославились тем, что кроме ОСАГО они ничего больше не хотят или не могут продавать. Их буквально гипнотизирует возможность ничего не продавать, а только выписывать, выписывать, выписывать полисы до седьмого пота. С чем они приходят к менеджеру (=горячая проблема)? С тем, что в страховой компании «Рога и Копыта» агенты получают 40 % комиссии. Круто? Да. И кого при этом волнует, что жизни этой страховой «живопырки» остается три месяца?

Пусть я не прав, но инстинкты продавца у таких «осагистов» с моей точки зрения атрофируются, если и были когда-нибудь. Тем не менее справедливости ради скажу, что и такие осагисты нужны. Для страховых компаний этот вид может быть и выгоден (пока), хотя убыточность в нем все время нарастает.

Но с точки зрения долгосрочного развития агентского портфеля – это как раз путь в никуда. Профессиональные страховые агенты занимаются тем, что на основе ОСАГО переходят к добровольным видам и таким образом создают себе портфели на долгие годы. А если, страхуя ОСАГО забыть про кросселлинг, то о развитии можно также забыть!

Значимая проблема №2. Агент превратился в моноагента

Приведу еще один пример значимой проблемы. Например, агент продает только КАСКО, хотя это не самый легкий вид страхования, но несомненно один из самых востребованных. С чем такой агент приходит к менеджеру (=горячая проблема)? Опять же – в другой компании тарифы лучше. А то, что кросселлинг у него не идет – это его меньше волнует. Про другие продукты он то ли не знает, то ли не хочет знать. То ли вообще не слышит ваших умных и замечательных фраз о том, что ему нужно изучить еще продукты и учиться их продавать.

После того, как был разработан концепт «горячей – значимой проблемы», мы вывели две формулы, которые значительно облегчают жизнь нашим менеджерам:

1. Частота использования для лечения горячих проблем менеджера агентом – критерий «контрпродуктивности» агента! Эти бы усилия да в мирное русло!

2. В горячих проблемах менеджеру важно научиться различать две вещи – совпадает ли она со значимой, т. е. является реально важной на сегодняшний момент или агент только прикрывается ею, не видя или не желая увидеть причины появления этой горячей проблемы. Возможность увидеть за горячей проблемой значимую и найти время и способ ее решения (с помощью адекватно подобранных ТЗ) – критерий эффективности менеджера.

Решаем значимые проблемы с помощью адекватных ТЗ.

Чтобы реализовать на практике вторую формулу требуется опыт и системная подготовка. Здесь на помощь приходит работа с помощью технических заданий. ТЗ, как вы уже знаете, это определенное задание агенту со сроком и с конкретным результатом.

Они направлены на:

• развитие личности;

• изучение системы продаж;

• освоение конкретной технологии продаж;

• знание продукта;

• создание процесса самообучения и т. п.

Напомню, что технология использования ТЗ подразумевает также и контроль их исполнения. Это означает, что техническое задания озвучивается в следующей форме: «глагол +существительное +срок или периодичность». Так менеджер одновременно с выдачей ТЗ оговаривает время следующей контрольной точки выполнения ТЗ.

В принципе самое простое ТЗ для совсем начинающего звучит так:

«Обойти в своем районе 2 гаражных кооператива. Заключить один полис ОСАГО. Собрать информацию у потенциальных клиентов о продуктах, которые возможно могут их заинтересовать. Время на все 1 день. Послезавтра встречаемся и обсуждаем, что получилось».

Мы уже говорили выше, что ТЗ может использоваться и для тренировки навыков работы вхолодную, и для выработки уверенности в себе, и для развития навыков кросселлинга. Все зависит от того, что сейчас необходимо развить агенту для того, чтобы он мог продать полис.

Вся загвоздка состоит в том, чтобы подобрать то ТЗ, которое поможет решению именно значимой проблемы. Для тренировки правильного подбора ТЗ агенту и менеджеру крайне полезно постоянно оценивать насколько у него развита следующая связка:

выслушивание горячей проблемы – определение значимой – решение значимой с использованием технических заданий.

Эта связка – сердцевина личной встречи и всей индивидуальной работы с агентом. Конечно, наиболее эффективно ее использовать вместе с планами управления клиентской базой, жизненным планом, и личным планом продаж агента.

Технические задания в индивидуальной работе с агентом – один из самых важных элементов. Но вот как сделать так, чтобы агент начал их выполнять? Здесь поможет только огонь менеджера, его сила и умение вкладываться, мотивировать агента на их исполнение.

Что делать, если агент не выполняет ТЗ или как зажечь огонь желаний?

Связка «горячая – значимая – ТЗ» – безусловно, эффективный прием индивидуальной работы.

Однако в жизни все бывает и по-другому. Случается, что менеджер никак не может убедить агента в необходимости выполнить то или иное ТЗ. Или агент просто не хочет этого сделать. Может не доверяет менеджеру, а может что-то еще мешает ему.

В свое время мы столкнулись с тем, что даже успешные действия, которые принесли агенту деньги, все равно надо контролировать и простите за термин пропихивать. Например, появился план продаж и за счет него агент здорово прибавил в объемах. Вы думаете, что агент будет самостоятельно вести планы или ТЗ-НП? Не тут – то было. Есть единицы тех, кто способен это сделать. Все остальные без менеджера бросают планирование. В чем тут дело?

Для ответа на вопрос нам пришлось нырнуть в глубину человеческой личности. Мы обнаружили, что

причины невыполнения ТЗ агентом имеют сходство с работой с возражениями. И там, и тут человек встречается с реальными или мнимыми затруднениями и ищет более легкий выход, который на самом деле ничего не решает.

Например, говорит себе куплю завтра или вообще отложить покупку страховки.

Работа с аргументами невыполнения ТЗ аналогична работе с отклонениями от маршрута решения проблем.

В системном подходе к технике продаж возражений как таковых нет. Есть отклонения от маршрута решения проблем клиента. Мы уже об этом говорили выше. В индивидуальной работе с агентом все очень похоже. Здесь тоже есть работа с отклонением от маршрута решения значимых проблем агента. Эта работа выполняется двумя способами:

Сначала менеджер исследует реальность затруднений агента, т. е. что ему мешает выполнить ТЗ. Может, он плохо знает продукт или технику продаж? Здесь стоит быть очень внимательным к словам агентам, к тому, как он объясняет причины неудачи.

Грамотный менеджер детально спрашивает своего агента, что он/она делала (вспомним, наконец, что чаще всего мы работаем с агентами-женщинами), сколько говорила, как говорила, какую именно фразу произнесла (например, при получении рекомендаций к новому клиенту):

– Что вы ему сказали?

– Как в клише написано.

– А что именно?

– Там же написано: успех в моей работе зависит от количества встреч с новыми людьми.

– А как вы это сказали?

– Просто сказала и все, как написано.

– А вы взяли паузу и увидели, что он вспомнил кого-то. За глазами его следили? (Из НЛП известно, что если человек поднимает глаза наверх– значит, он кого-то или что-то вспоминает – прим. авт.).

– Нет сразу сказала. Некогда мне было следить, мне надо было КАСКО выписать, а про это я и забыла.

Дама отвечает и менеджер понимает по этому ответу, что человек не достигает успеха не потому, что технология не работает. Просто технология им используется топорно. Что делать? Снова идти в видеокласс и тренироваться, тренироваться, тренироваться.

Или еще фрагмент диалога на ту же тему получение рекомендаций:

– «Я просила, а они не хотят». Что менеджер должен спросить? – «О чем с ними и как говорила?» Не торопитесь. Сделаем шаг назад и спросим: «Кто они?»

Потому что «они» – иногда бывает, что это один человек. И «они не хотят», тоже иногда бывает, что это один человек. Затем надо выяснить подходят ли «они» нам по ХПК. И только затем обсуждать технику получения рекомендаций.

Ищите с агентом КАК можно выполнить ТЗ, а не почему оно не сделано!

Как выдумаете, почему не стоит спрашивать ребенка, почему он уроки не выучил, почему посуду не мыл, и вообще, почему не стоит ребенку задавать вопрос «почему»?

Потому что он тут же говорит «потому что», и находит сильнейший аргумент: потому что не было горячей воды, потому что учительница ничего не задавала, потому что я тетрадку забыл, потому что ручка потерялась. Мы подсказываем ребенку ответ. Дети очень умные. И взрослые также очень умные, когда надо найти себе оправдание.

И действительно – все очень быстро находят причины оправдать свой сбой в технологии продаж. Получается, что агент ищет причины, почему он не выполнит ТЗ, вместо того, чтобы искать как его сделать. Значит, агент считает важным для себя работать по-другому. Ему ценно что-то другое, нежели выполнение задания менеджера. Здесь менеджер может использовать такой прием, который мы назвали «актуализация ценностей агента».

Говорите о том, что важно для агента и вы сможете актуализировать его ценности. Это поможет выполнить ТЗ.

Актуализация ценностей – это выявление того, что важно для человека. В каждом человеке есть определенная иерархия того, что ему важно, и эта иерархия проявляется во всех аспектах его жизни. Сам очень не люблю наукообразных терминов, но в данном случае придется потерпеть. По-другому и не скажешь. Мы долго искали слово попроще, но все так и есть – это действительно актуализация определенных ценностей.

Есть несколько базовых ценностей, с которыми по нашему опыту встречается менеджер в работе с агентом. Большинство этой работы проходит с начинающим. Но, поверьте на слово, иногда речь идет об очень опытных агентах.

Первая группа базовых ценностей, которые встречаются в разговоре с агентами…

Начнем с того, что вроде все знают, что страхование – это комфорт, спокойствие, финансовая стабильность. Как эти ценности проявляют себя на практике? Это очень простая история. Например, человек к вам приходит и говорит:

– Мне нужно много денег.

– Хорошо. Можно узнать за какой срок?

– Ну, хорошо бы за год. Но у меня это все равно не получится. (Внимание!

– эти слова знак для менеджера, что надо включать актуализацию ценностей).

– Почему вы так считаете?

– Ну, у меня есть стабильная работа в НИИ. А сюда я пришел только подработать.

– И хорошо – ведь понятно, что на одну зарплату научного сотрудника пока не проживешь.

– Да, да. Есть профессия, но денег не хватает. И уйти боязно – там у меня пенсия.

– Зато в страховании можно заработать столько денег, что и на вашу пенсию хватит, и еще детям портфель останется.

Вроде перед менеджером нормальный и вменяемый человек. Но по разговору он видит, что человек никак не можем «отлепиться» от своей прежней работы. Прирос он к ней. И менеджеру в результате разговора становится понятно, что такому агенту важнее не много денег, а важнее стабильная работа. Пусть с небольшими деньгами, но стабильность – это для него сейчас самая главная ценность.

Как работать в этой ситуации менеджеру? Неопытный управленец начнет упирать на то, что в страховании можно заработать. Но если это человеку пока не важно? Что же важно? Продолжим общение.

– Я уважаю ваше стремление к СТАБИЛЬНОСТИ. В наше время это так важно. Для многих страхование – это, прежде всего, комфорт, спокойствие и финансовая стабильность. А как для вас?

– Я пока еще не знаю. Хотя у меня есть знакомые, которые уже зарабатывают здесь деньги.

– Деньги это, конечно же, хорошо. Но еще важнее согласитесь, что стабильность страхования важна для наших клиентов (гарантия выплат). И для вас, как агента (как долгосрочный портфель и, как результат, постоянные финансовые поступления). Предлагаю начать работать, а позже, когда выйдем на стабильный заработок, мы вернемся к разговору о том, что у нас получилось. Согласны? А пока вернемся к техническому заданию.

Менеджер, конечно, знает, что если большей ценностью для человека является спокойная, стабильная работа (пусть даже низко оплачиваемая), чем возможность больше зарабатывать, то ему сложно будет быстро перейти в страхование. Такие совместители редко оставляют свою прежнюю работу, даже когда доходы от страхования значительно превышают их предыдущий заработок. Но все это надо проверять на личной встрече и последующей работе агента в поле. Люди быстро меняются под влиянием собственного успеха…А особенно под влиянием менеджера, которого ценят и уважают.

Вторая группа ценностей: деньги работают, вкладываются, инвестируются, переходят и трансформируются в …..

Эта группа ценностей связана с различием между затратным и инвестиционным мышлением. Большинство людей думают о своей жизни как цепочке непрерывных затрат. Это утомительно и ведет в тупик.

Для того чтобы агенты зарабатывали больше, нужно показывать людям, что затратное мышление уходит в прошлое. Парадоксально, но немногие наши суперагенты, собирающие миллион долларов/год, находятся в ситуации инвесторов. Более того, все инвестиции, которые в голове у них укладываются, это условно говоря, купить квартиру, когда еще заработают денег. Вот и вся инвестиция. Само по себе это неплохо – особенно в России. Но нужно уметь видеть и использовать и другие варианты инвестирования.

Если брать чисто финансовую сферу, деньги должны работать и делать новые деньги. Иначе то, что заработано очень быстро «съестся инфляцией» и агент вынужден будет опять начинать все сначала.

Излишки денег помогают увидеть и много других инструментов инвестирования – от здоровья, знаний до фондовых рынков и открытия параллельного бизнеса. Спектр необычайно широк.

И главное здесь – помочь человеку изменить свое мышление. Помочь увидеть, что все в мире может быть инвестициями в развитие. Что все, буквально все, может приносить человеку прибыль и удовольствие. В социальном мире все взаимосвязано – и материальное, и нематериальное. Это и есть современное инвестиционное мышление. Менеджеру необходимо специально его формировать и в самом себе, и в агенте.

С точки зрения инвестиционного мышления страхование тесно соприкасается с первой группой ценностей. Как часто вы с агентом говорите о том, что страхование само по себе – это инвестиционный инструмент в свое спокойствие? В страховании инвестиционное мышление проявляется в том, что клиент сравнивает не только цены, но и надежность компаний. Если сравнивать, сколько он отдаст – это патовая ситуация. Тогда прав клиент, потому что он говорит: «Там дешевле, я пойду туда». Само по себе это бессмысленно сравнивать. Надо сравнить – во что человек вкладывает деньги и что он хотел бы получить взамен. Поэтому в страховании всегда сравниваются цены в соотношении с надежностью и качеством выплат.

И последняя группа ценностей: все люди хотят быть застрахованными.

Если эту фразу осознать всерьез, то у вашего агента будут бешенные объемы продаж. Он бы любого реального клиента уговорил, убедил. К тому же они бы были у него все застрахованы по многим видам.

Если такого пока не происходит, то причина, скорее всего, в зоне комфорта агента. Прежде всего, эту ценность продавцу надо принять для себя. Тогда все его клиенты это тоже почувствуют.

Что в заключение встречи?

Собственно, ничего обычного. Все как всегда. Повторю на всякий случай. Любая личная встреча заканчивается резюме. Обычно в него включается определенный итог сегодняшней ситуации связки менеджер-агент: где находимся, что нужно делать дальше, следующее время встречи.

Из своего опыта, я бы рекомендовал, независимо от текущей темы встречи, обязательно зафиксировать несколько цифр. – Средняя сумма по ключевым клиентам, сколько ключевых клиентов нужно еще найти в текущем месяце, насколько нужно увеличить объем продаж, чтобы выполнить личный план продаж.

Это помогает выработать системность в работе агента. А то агент замучает менеджера рассказами о великой сделке, которая будет вот-вот или о том, что в Москве ни у кого денег нет и страховать некого:).

Обращаю внимание, что эти цифры помогают создавать управляемый портфель, даже если у агента еще не появился ПУКБ. Но они не заменяют текущих технических заданий. Выполнение ТЗ – это основание встречаться с этим человеком дальше.

Оценка перспективности дальнейшей работы менеджера с агентом на основе результатов предыдущей работы. Критерии успешности агента.

Завершает индивидуальную работу оценка перспективности агента. В нее входит: сколько времени уделить на встречу, какие ТЗ давать, как часто встречаться.

Эти выводы делаются на основании определенных объективных критериев перспективности. Все они связаны с соотношением цель-результат в работе агента. Есть несколько таких критериев.

Первый – это критерий общей успешности работы агента. Выглядит он так: больше денег за меньшее время, меньшие усилия и большее удовольствие.

У менеджера с агентом есть много средств как этого достигнуть. Например, использовать системную технику продаж, систему индивидуального планирования, ТЗ-НП.

Если ваши агенты работают полный рабочий день, а в итоге всего несколько ОСАГО в месяц – это означает, что они не используют систему техники Продаж, не берут рекомендаций, и не применяют План Управления Клиентской Базой. Если они так продают, то это означает, что ваши агенты могли бы работать значительно эффективней. И здесь у меня больше вопросов к менеджеру, чем к агентам:).

Второй критерий – начал ли агент получать рекомендации. Получает ли он выход на ЦВ[21]21
  ЦВ – центр влияния.


[Закрыть] и ЛПР[22]22
  ЛПР – лицо, принимающее решения по данному виду страхования в организации-страхователе.


[Закрыть], если речь идет о продажах юридическим лицам. Расширяет ли он темы общения до окружения клиента. Есть ли у него информация о круге общения клиента.

Попутно, оцените, пожалуйста, используете ли вы каждую индивидуальную встречу с агентом для того, чтобы ему напомнить о работе по рекомендациям?

Третий критерий – ведет ли агент кросселлинг, например, с помощью ТЗ-НП, ПУКБ. Есть ли у него время, место и тема следующей встречи с клиентами, знают ли они другие значимые объекты клиента, технологии перехода от ОСАГО к ДВС.

Спрашивает ли менеджер, когда он встречается с агентом, какие другие продукты он застраховал, кроме КАСКО или ОСАГО? Если каждый день у агента про это спрашивать, то он неминуемо принесет новые продукты. Это элементарная вещь. Если вы каждый день у человека про это спрашиваете, то он неминуемо (хотя бы для того, чтобы вы «отвязались» от него) принесет эти продукты. Он придет и скажет: «Вот тебе твои продукты. Держи: я вот это застраховал, и вот это. Доволен»?

В начале хоть так, пока он сам не поймет, что сбалансированный портфель – это гораздо выгоднее для него самого, чем моно-продажи.

Четвертый критерий – это профессионализм, новый опыт, достижение совместного успеха. Важно достигать совместного успеха со своими агентами.

В конечном итоге, этот критерий состоит в том, чтобы агент перестал приходить к менеджеру и говорить, что страхованием заработать нельзя. Чтобы он наконец-таки стал зарабатывать свою штуку (1000долларов/месяц), помогал менеджеру заработать свои две штуки, и чтобы у вас была любовь и согласие.

Это если говорить о штуке. Если вас не устраивает штука, то зарабатывайте больше, это не проблема. В страховании это действительно не проблема! Так приобретается новый опыт, растет профессионализм менеджера и его агентов и достижение совместного успеха становится интересным и увлекательным процессом.

Пятый и последний критерий – это насколько менеджер и агент получают удовольствие от процесса встречи, совместной работы. Насколько они дышат жизнерадостностью, оптимизмом. Несут ли они позитив, улыбку, радость, счастье. Чтобы в следующий раз, когда агент будет говорить, что вы заставляете его больше работать, вы смогли бы ответить:

«Я вам нужен, чтобы зарабатывать больше денег для вас же самих. Потому что я верю, что вы можете гораздо больше, чем достигли к сегодняшнему времени. И со мной вы еще сами удивитесь своим возможностям!»

От каждой встречи у всех ее участников должно оставаться внутреннее удовольствие и новый вызов. Если этого после встречи нет, то скоро менеджер станет избегать личного контакта с этим агентом. Поэтому помните, что каждая встреча с агентом должна приносить удовольствие. Или зачем вам такие встречи?

На основании этих критериев у эффективного менеджера при встрече с агентом должен запускаться своеобразный внутренний хронометр. Он подсказывает, что данному агенту нужно уделить столько-то времени, а другому можно столько-то. Именно он подсказывает – когда и как вы понимаете, что агента надо переводит в фон и лишать доступа к телу.

В реальной практике картинка выглядит иначе. С менее успешными агентами менеджер тратит больше времени, чем с опытными. А со звездами вообще общается крайне редко.

Другая крайность, когда новичками совсем не занимаются и менеджер говорит: «Сам все изучай, и все делай, а мне с тобой некогда заниматься». Это обычно критерий того, что менеджер слишком увлекся собственным портфелем, и ему вообще уже некогда заниматься менеджерской работой.

И вновь задаю вопрос – насколько менеджер осознает, зачем ему нужна группа? Сколько он готов вкладываться в нее? Знает, умеет, применяет ли на практике системный подход к управлению агентами, в т. ч. и в индивидуальной работе с ними?