Текст книги "Общая теория управления"

1) планирование («предвидение», «целеполагание» и «бюджетирование» операций);

2) организация («распределение» операций);

3) побуждение (т. н. «мотивация», вовлечение людей и их «координация», «активизация»);

4) учёт (т. н. «контроль», контроллинг – мониторинг, анализ и оценка результатов операций).

«Координация», пятая функция по Файолю, осуществляется в рамках побуждения («активизации») деятельности персонала, вовлечения личностного потенциала людей в исполнение операций, собственно, как и «регулирование», и руководство («распорядительство»).

Рассмотрим специфические функции социального управления подробнее.

Планирование как управляющий образ мышления

Сразу следует сказать, что в «планирование» не входит прогнозирование («предвидение»), поскольку исследования внутренней и внешней среды деятельности и основанные на них прогнозы, не являются целями деятельности и, соответственно, лишь используются в планах, а не заменяют их. Прошлое, настоящее и будущее должны осознаваться по-разному. Факты («прошлое») требуют естественно-научного, «натуралистического» подхода, осмысления того, что было и есть, что мы имеем и из чего следует исходить.

Ценности («настоящее») рассматриваются с точки зрения того, что нам нравится, а что нет, что правильно, а что – нет, что должно быть, а чего не должно. Здесь используется оценочный, «нормативный» подход, и важно не путать два эти подхода, два разных пространства мышления. Нельзя выдавать действительную реальность за необходимый идеал, так же как нельзя выдавать желаемое (сегодня) за действительное (в прошлом).

Но для планирования важнейшим является осмысление возможного (будущего), и здесь потребуется «позитивный» подход.

СХЕМА ПЕРЕХОДА ИЗ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ В ЖЕЛАЕМУЮ «ШАГ РАЗВИТИЯ»

Так мы можем прояснить отличие прогнозирования от планирования. Прогноз основан на натуралистическом подходе, тянется из прошлого в будущее и предсказывает естественный ход событий («эволюцию»), конечный результат которого в будущем может не нравиться нам уже в настоящем. Поэтому мы и вмешиваемся в эволюцию, воздействуя на неё из настоящего искусственно-техническим «шагом развития» и проектируем её траекторию в будущее наиболее желаемым образом из всех возможных.

Понятно, что многое из того, чего мы хотели бы добиться в настоящем «топе ценностей» просто технически неосуществимо в рамках возможностей проектирования, выявленных «естественно-научным» прогнозом. Увы, технические возможности даже самого искусного управления в текущем моменте ограничены.

Поэтому профессиональные управленцы всегда довольствуются компромиссами, иногда вопреки своим убеждениям, так как компромиссы создают в настоящем новые возможности будущего.

В этом смысле очень показателен исторический пример лидера радикальных республиканцев США Т. Стивенса, когда он под давлением Авраама Линкольна в 1865 г. «предал» свои идеалы расового равенства ради прохождения в конгрессе США XIII-й поправки к конституции об отмене рабства. Эта поправка не предполагала для бывших рабов избирательного права, иначе она бы не прошла. Стивенс имел мужество публично заявить, что «не верит в равенство всех и всего», но по-прежнему «верит в равенство всех перед законом». С его стороны это был лицемерный отказ от требования своей партии обеспечить для чернокожих американцев равные с белыми права. Но если бы он этого не сделал, то тогда граждане «вернувшихся в США» южных штатов имели бы право по закону на возврат в свою собственность ранее освобождённых военным путём в гражданской войне рабов. Послевоенные настроения масс этому не препятствовали, никто не хотел нарушать право частной собственности из-за отмены рабства. А с принятием XIII поправки поборниками расового равенства были созданы будущие возможности для чернокожего населения как избирать, так и быть избранными в Конгресс и даже в Президенты США.

К планированию можно отнести и «целеполагание» Файоля – планирование как управляющий образ мышления по определению предполагает его. Трудно себе представить план из задач, исполнение которых не являлось бы целями организации.

Управляющий образ мышления

Говоря о планировании как управляющем образе мышления вообще, следует напомнить, что познание как процесс освоения мира, адаптация к нему и адаптирование его, осуществляется, прежде всего, мышлением. Мышление как поток образов формирует, воображает из данных чувственного внешнего опыта понятия, посредством которых развивает опосредованные и обобщённые формы, методы познания и деятельности.

Все образы в мышлении можно условно разделить на:

– образы восприятия («представления»), посредством которых мы мир переживаем (в «быту»),

– образы связи («мысли»), посредством которых мы мир отражаем (в «науке»),

– образы действий («идеи»), посредством которых мы мир проектируем (на «практике»).

Что мы имеем в виду под управляющим образом мышления, в отличие от бытового и научного? Ему не чужды ни здравый смысл, ни наука, но вместе с тем это особое, практическое мышление. Управляющий образ мышления направлен на реализацию, материальное осуществление как бытовых представлений, так и научных идей. Для него важно не столько «пережить» мир в образах восприятия или «отразить» в образах связи, а сколько изменить его через «образы действия», создать практику, тем самым, спроектировать взаимодействие.

Управляющий образ мышления, стало быть, жёстко ограничен целями практического внедрения научных достижений и передового опыта в деятельность общества, в преобразование ресурсов природы в продукты производства, предметы потребления.

Поэтому планирование как управляющий образ мышления всегда идет от абстрактной постановки вопроса к конкретизации деятельности, основывается на структуре целеполагания, «дереве целей».

Вот как выглядит усовершенствованная нами структура целеполагания по четырём уровням целей (согласно Б. А. Койшибаеву):

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ

1. Цель первого уровня, собственно цель, включает в себя образ преобразованной действительности, направленного изменения в её состоянии, цель это представление желаемого конечного результата, неважно насколько осознанного. Для успешного достижения, цели первого уровня нуждаются в точном определении и выявлении проблем, препятствий на пути их достижения.

2. Цели второго уровня, проблемы, представляют собой препятствия на пути достижения цели первого уровня в виде сложно разрешимых, противоречивых и неопределённых ситуаций, преодоление которых будет постоянным направлением деятельности до тех пор, пока цель не будет достигнута. Проблема – это не просто сложная задача, это почти «нерешаемая задача», поскольку она отягощена как изнутри личностными ограничениями (например, «неприятие необходимости»), так и снаружи – внешними условиями (например, «нехватка ресурсов»). Интересно, что подход к проблемам как к решению простых задач не разрешает и уж тем более не снимает их, а только усугубляет. Такое упрощенное их решение является временным, неправильным. «Решение проблемы» зачастую означает лишь оттягивание её разрешения, избегание или игнорирование проблемы («мешает человек – убил», «нет денег – отнял», «не согласен – выпил»). Для полноценного разрешения проблемы необходимо осознание, внутреннее принятие её как реальной действительности, а для снятия проблемы– нахождение надёжного средства её регулирования. Таким образом, для своего успешного разрешения, проблема должна быть ясно выявлена и принята как необходимость развития. Чем более адекватно и творчески сформулирована проблема – тем легче её разбить на конкретные задачи. Своевременная и правильная формулировка проблем означает их разрешение или снятие уже наполовину, а разрешение и снятие проблем необратимо приближает нас к достижению определённой цели.

3. Цели третьего уровня, задачи, представляют собой конкретные ситуации с ясной в отличие от проблем постановкой вопроса. Своевременное решение задач в определённой последовательности приводит к разрешению или снятию проблемы. Задача имеет известный алгоритм своего решения, несмотря на неизвестные трудности его конкретного применения в оперативной обстановке. Для своего своевременного решения, задачи нуждаются в ясной постановке и разбиении на задания.

4. Цели четвёртого уровня, задания, в отличие от целей первого, второго и третьего уровня являются не вопросами, а императивными инструкциями («ценными указаниями»). Они являются точно известными мероприятиями(операциями), исполнение которых решает поставленные задачи. Способы и средства исполнения заданий при этом не должны представлять собой вопроса. Самое интересное в заданиях то, что их точное оперативное исполнение по месту и времени является условием не только решения задач, но и разрешения, снятия проблем и, соответственно, достижения целей. Если полагание целей, планирование осуществляется вертикально «сверху вниз» по дереву целей, от целей первого уровня до целей четвёртого, то достижение целей происходит не в обратном вертикальном порядке учёта результатов, а в горизонтальном – контроля исполнения заданий.

То есть в рамках простого, количественного учёта («контроля») операционного исполнения заданий, как элементарных операций, можно больше не беспокоиться о целях первого уровня – они будут достигнуты, если планирование было верным. Поэтому исполнение военных операций осуществляется в режиме безличного функционирования, а «армейский», «режимный» стиль всегда будет присутствовать в аппарате государственного управления, поскольку всех целей, проблем и задач на уровне исполнения заданий никому не увидеть.

Такая структура целеполагания действительно составляет целое «дерево целей» в деятельности общества, так как может бесконечно расширяться, углубляться. Проблемы, задачи и задания являются также «целями» для других иерархических уровней управления. Любая из них может стать целью первого уровня для людей, которые имеют перед собой целью лишь исполнение задания, к примеру. В этом случае, при исполнении задания могут также возникнуть, и, как правило, возникают свои цели второго уровня (проблемы), третьего (задачи) и обязательно четвертого (задания, мероприятия, операции). Кроме того, на первом уровне, оказывается, может быть не одна, а несколько целей. Понятно, что каждая из возникающих целей на любом уровне деятельности имеет своё, отдельно разрастающееся дерево целей, в виде ветви, и задаёт собой определённое функциональное пространство деятельности. Так деятельность становится «полиструктурной» системой взаимодействия.

Разновидности «планирования» как управляющего мышления

Существуют следующие разновидности «планирования» как управляющего мышления, реализующие «дерево целей», каждая в своей части деятельности:

1. Прожектирование – видение проекта, «выброс цели вперёд». Например, утопические видения государств «всеобщего благоденствия» Сен-Симона, Фурье, Оуэна и др.

2. Проектирование – нормативное описание цели как проект. Пример – превращение утопий-государств «всеобщего благоденствия» в нормативно описанный на научной основе «исторического материализма», «политэкономии» и «научного коммунизма» образ цели – «диктатура пролетариата».

3. Программирование – программа как взаимосвязанная последовательность направлений и задач деятельности, абстрактный «алгоритм действий». Пример – программа российской социал-демократической рабочей партии (РСДРП) как заявление направлений деятельности государства типа «диктатуры пролетариата» в России («фабрики – рабочим», «землю – крестьянам»), в случае пролетарской революции.

4. Оргпроектирование – организационный проект как нормативное описание средства (пути) достижения цели (организационной структуры технической реализации проекта). Пример – описание Лениным в книге «Что делать?» организации и структуры партии профессиональных революционеров («большевиков») для победы диктатуры пролетариата в «отдельно взятой» крестьянской стране.

5. Планирование – план как расписание конкретных заданий, сетевой график (операций) с указанием ответственных лиц, места, времени, средств (ресурсов) и способов исполнения.

6. Бюджетирование – бюджет как финансовый план выделяемых средств(ресурсов).

7. Сценирование – сценарий как оперативный способ исполнения операции. Например, для ликвидации политического противника есть несколько сценариев: «законная» казнь по решению суда, «загадочное» исчезновение, «самоубийство», демонстративное убийство «в назидание» и т. д.

Получается, надо различать планирование: как управляющий образ мышления вообще и как расписание заданий, решающую его разновидность, в частности.

Говоря о планировании, следует обратить внимание на общепринятое деление планирования на стратегическое (долгосрочный период, свыше 5 лет), тактическое (среднесрочный период, до 5 лет) и оперативное (краткосрочный период, до 1 года).

Такое упрощенное, чисто «временнОе» понимание этих видов планирования чревато серьёзными проблемами. Эта привязка к временнОму периоду не является сущностным признаком деления планирования на стратегическое, тактическое и оперативное, она лишь следствие такого деления, а не причина. Эти «временнЫе» виды планирования, на самом деле, являются уровнями планирования, а не периодами и различаются по существу дела.

Уровни планирования

Планирование осуществляется на трех уровнях: стратегическом, тактическом и операционном. Чтобы понять, чем один уровень отличается от другого, необходимо определить понятия стратегии, тактики и операции.

Стратегия как способ (путь) достижения цели (первого уровня) предполагает последовательность разрешения проблем обеспечения программы деятельности всеми необходимыми ресурсами (в том числе – позициями) на постоянной основе, в преимущественном количестве и качестве. То есть, стратегия это не сама главная цель, а план обеспечения её достижения внешними, как правило, ресурсами и возможностями на постоянной и преимущественной основе.

Тактика – это структура и порядок наилучшего использования в деятельности наличных ресурсов и позиций в решении задач по реализации стратегии в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды. То есть, тактика – это порядок внутреннего взаимодействия по реализации стратегии в условиях реагирования на внешние изменения.

Операция – логически неделимый акт взаимодействия («транзакция»), направленный на изменение ситуации функционирования, единый комплекс технических действий по исполнению функционального задания с указанием исполнителя, места, времени, средств и сценария. То есть, операция – это конкретное мероприятие, технический акт исполнения тактически предписанной функции.

На оперативном уровне не всякий вопрос имеет стратегическое и тактическое значение, но любой стратегический вопрос всегда проходит через тактический уровень и доходит до оперативного уровня реализации. Если это не так и в организации существуют операции, никак не реализующие стратегию и тактику её поведения, то это означает, что она накапливает внутрисистемные противоречия, препятствующие её развитию, эффективному преобразованию ресурсов в продукты и реализации целей в результатах.

Вот почему основанием, связывающим все планы, являются именно стратегические планы. Было бы неверно считать главным критерием стратегического планирования «адаптивность учреждений к изменениям внешней среды». Адаптивность связана с оперативным и тактическим уровнями планирования, прежде всего. И мало кто знает, даже приблизительно, сколько времени на самом деле понадобится на практическую реализацию стратегии. А стратегия должна внедряться сразу (важно «быть первым»)и методично реализовываться в долгосрочном периоде, не меняясь кардинально в изменяющихся условиях. В этом суть тактического и оперативного искусства. Стратегия на то и стратегия, чтобы реализовываться, а не меняться. Иначе учреждение исчезает.

Также оно начинает чахнуть, когда создаётся больше этих трёх необходимых уровней планирования и управления. Бывает, что вместо лишних высших или средних звеньев (на стратегическом и тактическом уровнях) сокращаются операционные, низовые звенья управления на оперативном уровне, и тогда стратегические планы становится некому реализовывать. Такая организация обречена на исчезновение.

Таким образом, мы можем провести условную связь управляющего образа мышления, «планирования» с «деревом целей», а также стратегическим, тактическим и оперативным уровнями управления:

1) прожектирование и проектирование целей первого уровня предшествуют стратегическому планированию;

2) программирование деятельности посредством формулировки проблем и постановки задач на пути к цели относится непосредственно к стратегическому уровню планирования;

3) оргпроектирование разрешения, снятия проблем и решения задач относится к тактическому уровню планирования;

4) планирование и распределение заданий (операций), бюджетирование и сценирование их исполнения относится к оперативному уровню планирования.

В соответствии с этими уровнями управления (стратегическим, тактическим, операционным) в любой организации не должно быть больше трёх уровней управления: высшего, среднего и низового звена (в менеджменте – «top, middle, low»). Причем каждый уровень требует доминирования соответствующих навыков. Высший – концептуальных, средний – коммуникативных, а низовой – технических, оперативных.

Следует обратить внимание ещё раз на то, что низовое звено управления не называется «низшим» («нижним», «низким» и т. п.), поскольку оперативный уровень управления важен не менее, если не более, чем стратегический и тактический.

Организация как структурирование и распределение заданий

Это следующая после планирования функция управления – «организовывание» целенаправленной группы людей как социальной системы (т. н. «организации»).

Чтобы обеспечить запуск деятельности по реализации планов, необходимо произвести разделение функций по уровням и сферам, организационно структурировать функциональное пространство.

После чего произвести отбор для каждой должности (компетенции) соответствующей ей личности, т. е. найти и нанять компетентных людей, ознакомить их с должностными инструкциями.

Не менее важно при этом осуществлять подбор людей друг к другу, учитывать личные и функциональные качества каждой личности в плане как взаимного дополнения, «комплиментарности», так и уравновешивания, одним словом – образовывать «команды» в коллективе.

Дальнейшая «социальная инженерия» состоит в том, чтобы донести до каждого участника группы миссию и ценности организации как социальной системы, её функциональные положения и процессы. Они будут служить формальными основаниями для неформального, фактического возникновения соответствующей им организационной культуры, которая будет порождать из своей среды лидеров и таланты, генерировать личностный потенциал организации, так называемый «человеческий капитал».

Только вкупе с этим и, возможно, только после этого станет возможным управление персоналом организации (HRM), дальнейшее его развитие и побуждение к деятельности как следующая функция управления.

Побуждение как координирование и вовлечение личностного потенциала персонала в деятельность организации

«Побуждение» деятельности включает в себя, помимо мотивирования, также и одновременную с ним «координацию» и «регулирование» деятельности организации. В выделении этих функций управления особой необходимости нет. Согласно логике классической классификации речь идёт об этапах процесса управления, а не о типах организаторского управляющего поведения, где различие между регулированием при «руководстве» и координации при «управлении» весьма существенно. В данном же случае имеется в виду, что «регулирование», «координация» и «мотивирование» осуществляются посредством и на едином этапе руководства («распорядительства» или «лидерства»). Все эти распорядительно-координационные функции возможны лишь после этапа организации, когда все намеченные в плане деятельности операции распределены между людьми, остаётся только их активизировать. При этом функция «мотивирования» нами выделена как главная, расширена до термина «побуждение».

Почему термин побуждение более предпочтителен, чем мотивирование?

Во-первых, помимо мотивирования в сфере побуждения деятельности людей есть также ещё и стимулирование как самый простой способ непосредственно воздействовать на тело и психику личности работника, а также заинтересовывание и ценностное ориентирование, с более сложными механизмами побуждения личности к действию, чем мотивирование.

Во-вторых, побуждение не исключает регулирования деятельности сотрудника посредством традиционных административных стимулов дисциплинарного воздействия, а также координирования их общего взаимодействия посредством экономического мотивирования и согласования их личных целей, интересов в развитии совместной деятельности.

Естественно, что ни одна из названных функций побуждения не может осуществляться эффективно иначе как на основании лидерства руководителя как личности.

Таким образом, побуждение персонала предполагает процесс активизации деятельности организации с применением всех методов управления, включая организационные, административные, экономические и психологические.

Все методы управления воздействуют на деятельность персонала организации, но не все из них являются психологическими, направленными на подключение, вовлечение личностного потенциала сотрудников, как неисчерпаемого духовного, «организационного ресурса». Например, административные методы управления непосредственно воздействуют на психику личности, внешне побуждают её к действию, но не запускают механизма внутренней мотивации в ней.

Здесь необходимо подробнее рассмотреть структуру побуждений личности к действию (т. н. «мотивационную», «волевую» сферу), чтобы понять, почему именно психологические методы управления представляются сегодня наиболее важными и действенными.

«Широко распространенная в практике управления политика «кнута и пряника» представляет собой сочетание двух инструментов – стимулирования и мотивирования. Первый включает механизм избегания неудовольствия, второй – механизм достижения желаемой цели, связанной с удовлетворением той или иной актуальной потребности.

Но наиболее сложным и вместе с тем наиболее продуктивным механизмом побуждения является интерес (с лат. interest – имеет значение, важно).

Интерес обеспечивает устойчивую и направленную активность. Следует понимать, что интересы формируются в процессе воспитания, и, будучи однажды сформированными, как правило, никогда не разрушаются.

Никакие внешние воздействия и влияния (приказы, регламенты, предписания) не пробудят интерес к творчеству, например, если его нет, а если он есть – дополнительные внешние воздействия не понадобятся.

Поэтому в системе побуждений личности интересы занимают более высокий, нежели мотивы, иерархический уровень. Учитывая вышеизложенное, можно говорить о «заинтересовывании», как об особой группе методов управления личностными ресурсами… Заинтересованный сотрудник способен самостоятельно генерировать собственные цели и согласовывать их с общими целями компании, оптимальным образом организовывать свою деятельность.

Заинтересованный, а, следовательно, более осознанный, творческий и эффективный труд достоин дополнительного вознаграждения.

Изучая систему ценностей конкретной личности, мы получаем необходимую информацию для более глубокого объяснения, понимания и даже прогнозирования практически любых её проявлений (поведения, эмоций, мышления). Если же научиться оказывать влияние на ценности с целью формирования новых или актуализации уже существующих, мы получаем мощнейший инструмент управления личностью, ведь именно ценности, в конечном счёте, определяют сферу побуждений, т. е. актуальные интересы, мотивы, стимулы.

Сегодня этот инструмент используется чрезвычайно широко. Формирование общественного мнения, манипулирование общественным сознанием, реклама, мода и многое другое активно апеллируют к системе ценностей личности, трансформируя её, приспосабливая к целям и потребностям государства, тех или иных социальных институтов, бизнеса.

…Апеллируя к таким ценностям как взаимопонимание, кооперация, совершенствование, познание, организованность, свобода, самоограничение, согласованность и т. п., возможно создать в компании условия, при которых эффективность её деятельности возрастёт многократно без существенных ресурсных затрат».[29]29
  Грисюк С. В. Лекции по философии управления в Алматинской Высшей Школе Управления. АВШУ, 2012.


[Закрыть]

Из всего вышеизложенного ясно, что:

1) стимулирование представляет собой, прежде всего, негативно подкрепляемое «пошаговое» или, как стало принято неправильно говорить, «ручное» управление отдельными действиями,

2) мотивирование – позитивно подкрепляемое управление «по результатам» действий,

3) «заинтересовывание» – запуск своеобразного «самопрограммирования» моделей поведения в деятельности,

4) актуализация ценностей – метапрограммирование деятельности в целом по завершённым сценариям.

То есть всё это есть побуждение деятельности персонала, которое включает в себя не только административное стимулирование, экономическое мотивирование и воздействие на морально-психологический климат, но и обеспечение организационных условий проявления творческого потенциала сотрудников, их саморазвития посредством обучения и привлечения к сложным операциям, обогащение смысла и содержания в самом труде.

Методы управления: организационные, административные, экономические и психологические

Таким образом, в побуждении деятельности сотрудников применяют следующие методы управления.

Организационные методы управления используют организационное проектирование и развитие. Они основаны на распределении и делегировании полномочий по функциональным уровням и сферам организационной структуры, стремлении людей к личному продвижению в официальной иерархии ответственности за общие функции, формально-определённом согласовании целей организаторов и регуляторов учреждения, его коллектива, руководителей и сотрудников. Одним словом – на объективных ценностях учреждения (института), на соответствии его организационной структуры его организационным функциям в обществе.

Административные методы управления основаны на произвольных, «волевых» приказах и распоряжениях; на «пошаговом», детальном отслеживании действий персонала и прямом принуждении его к действию; на угрозе наказания (дисциплинарные взыскания, увольнение). Одним словом – на непосредственных стимулах воздействия на персонал, как отрицательных (осуждение, порицание), так и положительных (одобрение, похвала).

Экономические методы управления основаны на заранее установленном размере вознаграждения в виде премий, бонусов и ином участии в прибыли организации, отслеживании финансовых результатов личного и коллективного труда. Одним словом – на мотивах, заключенных в индивидуальных интересах и отложенных выгодах персонала.

Психологические методы управления основаны на манипулировании и/или развитии личностного потенциала сотрудников, команд и коллектива, солидарной ответственности персонала за общее дело. Они созидают и/или разрушают неформальную организационную культуру и эмоциональный климат в ней, одним словом – используют личные цели и интересы каждого сотрудника, группы и коллектива в служении организации, обществу и объективным ценностям.

Гегель подчёркивал: «Ближайшее рассмотрение истории людей убеждает нас в том, что действия людей вытекают из их потребностей, их страстей, их интересов … и лишь они играют главную роль»[30]30
  Гегель Г. Лекции по истории философии. М., 1993.


[Закрыть].

Действительно, «волевая» сфера побуждений человека к действию основана на его материальных, социальных и духовных потребностях, которые все по природе врождённы, но актуализируются в разной степени в зависимости об общества и личности.

Кстати, иерархия потребностей по «пирамиде Маслоу», лежащая сегодня в основе «организационного поведения» персонала, не утверждает обратного. По ней духовные потребности в самореализации и самоуважении «вшиты» в психику человека, как и потребности в признании обществом (социальные), как и витальные, физиологические потребности в выживании (безопасности). Духовные потребности существуют одновременно и наряду с социальными и витальными, но витальные потребности принято называть «базовыми», подразумевая, что все остальные потребности возникают только после удовлетворения «витальных».

Но это не совсем так. Социальные потребности существуют не «после» материальных, а «до». Их удовлетворение способствует личному выживанию, поскольку в группе легче защищаться и добывать пищу. Более того, физиологические потребности под влиянием общества и сознания проявляются, удовлетворяются, развиваются у людей иначе, чем у приматов. Удовлетворение такой физиологической потребности, как секс, предполагает индивидуальные (личностные) предпочтения даже у животных, не говоря уже о людях. Стало быть, инстинкты продолжения рода и сохранения вида основаны в определённой мере на духовной потребности любить и на социальной потребности быть любимым. Естественно, что неудовлетворение витальных потребностей ведёт к искажению восприятия мира, к деформации социальных и духовных потребностей у большинства людей, что позволяет манипулировать ими, но это не отменяет того факта, что социальные и духовные потребности занимают более высокое положение в иерархии потребностей.

Неудовлетворение потребностей сопровождается неудовольствием и страданием, а удовлетворение – наоборот, удовольствием и наслаждением. Так страх перед болью и желание наслаждения ведут человека к опредмечиванию его потребностей в окружающей среде, заставляют взаимодействовать с ней. Потребности мотивируют человека к постановке целей и нахождению способов их достижения, к целенаправленной, предметно-чувственной деятельности.

Вопрос только в том, удовлетворение каких именно потребностей личность выберет первоочередной целью. Очевидно, приоритеты потребностей определяются субъективной системой ценностей.

Даже если бы человек руководствовался только внешними стимулами, инстинктивно реагировал бы на все внешние воздействия, он всё равно каждый раз совершал бы внутренний, нравственный выбор ценностей, поскольку «человек разумный» наделён сознанием, «свободой воли», т. е. ответствен за свои действия. В таком аномальном, клиническом случае, когда условно опускается вся цепь опосредованного воздействия сознания на удовлетворение потребностей, всё множество ценностей пребывало бы на единичном уровне, было бы разрозненно, не структурировано по уровням и сферам.