Текст книги "Уоррен Баффетт. Танцуя к богатству!"

Баффетт и сам считает, что его инвестиционные способности улучшились благодаря опыту в сфере бизнеса, и наоборот. «Инвестирование, – говорит он, – дает широкое представление о делах, которое вы не сможете получить напрямую. Как инвестор, вы учитесь, где могут поджидать сюрпризы – например, в розничной продаже, где бизнес может просто испариться. И если вы действительно хороший инвестор, то возвращаетесь и перенимаете пятьдесят лет опыта другого человека. Вы также учитесь распределению капитала. Вместо того чтобы наливать воду в одно ведро, понимаете, что вам могут предложить другие ведра».

«С другой стороны, – продолжает он, – можно ли объяснить рыбе, каково это – бродить по суше? Один день на земле стоит тысячи лет разговоров об этом, и один день управления бизнесом имеет точно такую же ценность. Управление бизнесом действительно заставляет тебя прочувствовать до самых кончиков волос, что это такое». Его суммарное суждение: «Это просто прекрасно – быть одновременно в двух лагерях».

11 апреля 1988 года

Кэрол Лумис

Уоррен Баффетт и генеральный директор Goldman Sachs Ллойд Бланкфейн рассказывают об инвестиционной инициативе Goldman в Детройте. В рамках программы финансирования малого бизнеса в этом штате Мичиган получил кредит в 20 млн долларов. 25 ноября 2013 г.

Баффетт и Salomon

Никто так и не снял фильм об отношениях Баффетта и Salomon Brothers. Хотя можно было бы. Его можно было бы даже назвать «Слишком крут для неудачи», хотя окончание было бы совсем иным, нежели окончание фильма, выпущенного в 2011 году.

Баффетт и сам прокомментировал в ежегодном отчете Berkshire 1997 года продажу Salomon компании Travelers (вскоре переименованной в Citigroup), и закончил одной из своих шуточек: «Оглядываясь назад, я могу считать свой опыт в Salomon одновременно захватывающим и поучающим, хотя в 1991–1992 годах чувствовал себя театральным критиком, который писал: «Я бы наслаждался пьесой, если бы у меня было более удачное место. Я сидел лицом к сцене».

В случае если вы не обращаете внимания на даты, когда начнете читать две статьи о Salomon, которые следуют далее, пожалуйста, обратите внимание, что они были опубликованы с разницей в девять лет. Первая из них, «Саломонова Мудрость», – колонка, которая была включена в статью «История Уоррена Баффетта: взгляд изнутри», которую вы только что прочитали. Небольшой рассказ описывает начало истории с Salomon: необычную инвестицию размером в $700 миллионов в компанию, которую Berkshire сделала в 1987 году.

Никто и помыслить не мог, что всего через несколько лет, особенно в период 1991–1992 годов, на который Баффетт ссылался в цитате сверху, – Salomon

a) попадет в серьезные неприятности за нелегальную торговлю казначейскими ценными бумагами;

б) Баффетту придется вмешаться, чтобы попытаться спасти компанию. Эти события описываются в статье «Дикие скачки Уоррена Баффетта в Salomon». Но эта статья, по необычным причинам, увидела свет лишь по прошествии многих лет. В самой статье в первых строках объясняется задержка публикации.

Когда читаешь историю 1997 года и понимаешь, насколько близко Salomon подошла к банкротству в 1991 году – по крайней мере, как Баффетт это видел – нельзя не вспомнить Lehman Brothers, которая многими годами позже все-таки стала банкротом. В статье о Salomon есть описание в одном предложении того хаоса, о котором эмоциональный Баффетт предупреждал, если фирму постигнет крах. В предложении говорится: «Он предсказал, что банкротство Salomon будет катастрофическим и сработает эффект домино мирового масштаба, наступит разорение финансовой системы, которая на данный момент существует в соответствии с ожиданиями моментальной оплаты».

Мы так и не проверим эту теорию о Salomon, потому что заявление Баффетта спасло фирму. Но это почти идеальное описание того, что произошло в 2008 году, когда обанкротилась Lehman.

Кэрол Лумис

Саломонова Мудрость

«У нас нет никаких предположений относительно направления будущей прибыльности банковских инвестиций, – пишет Уоррен Баффетт в ежегодном отчете Berkshire Hathaway 1987 года. – Однако есть глубокие сомнения по поводу способностей и верности принципам Джона Гатфреунда, исполнительного директора корпорации Salomon». Вместе с этим заявлением Баффетт озвучивает слухи, которые вот уже несколько месяцев кружили по Уолл-стрит, согласно которым он хочет, чтобы: а) Гатфреунд ушел с должности; б) кто-то, похожий на Уильяма Саймона, пришел.

Так как Баффетт следует политике не принимать поспешных решений против менеджмента компаний, в которые инвестирует, слухи были преувеличены. Но учитывая, что Баффетт вмешался в управление Salomon в прошлом году, стало понятно, что слухи начнут распространяться. 1 октября он вложил $700 миллионов компании Berkshire в привилегированные, конвертируемые, подлежащие погашению акции Salomon, что стало крупнейшей инвестицией. По акции идет выплата в 9 %, она конвертируется через три года в обычную акцию Salomon за $38, а если не конвертируется, то будет выплачена в течение пяти лет начиная с 1995 года. Проблема в $38. Акции Salomon стоили около $33, когда Баффетт заключил сделку. После 19 октября цена снизилась почти до $16, а недавно составила $23.

«Тренировка не приводит к идеальным результатам, она приводит к стабильным результатам».

Падение цены изменило восприятие действий Баффетта на Уолл-стрит. Изначально все считали, что он приобрел ценные бумаги, о которых можно лишь мечтать и которые стоят больше, чем он заплатил. Считалось, Salomon, запаниковала перед перспективами того, что агрессивный инвестор Рональд Перельман попытается взять компанию под свой контроль, и позволила Баффетту сделать это вместо него. После снижения цены, которое произошло во многом из-за нарушений и беспорядков в Salomon, все решили, что Баффетт купил барахло и тем самым поставил под удар свой авторитет инвестора.

Баффетт отмечает в своем ежегодном отчете, что экономика банковского инвестирования гораздо менее предсказуема, чем экономика большинства бизнесов, куда вложены его основные средства. Баффетт говорит, что это одна из причин, по которой он купил привилегированные, конвертируемые акции. Но, кажется, он спокоен относительно будущего: «У нас есть все основания полагать, что ведущий, высококачественный, растущий и поддерживающий котировки бизнес может в среднем приносить хороший доход на капитал. Если так, наше право на конвертацию в определенный момент станет важно». Кстати, добавляет Баффетт, он хотел бы приобрести больше привилегированных конвертируемых акций, похожих на акции Salomon, что звучит как безмятежность в квадрате.

Самый невероятный аспект инвестиций Баффетта в Salomon в том, что благодаря этому он оказывается в одной лодке с фирмами с Уолл-Стрит, чью излишнюю жадность порицал в прошлом. В своем ежегодном отчете 1982 года он высмеивал привычку банкиров давать клиентам лишь те советы, которые принесут им больший доход. «Не спрашивайте своего парикмахера, нужна ли вам прическа», – говорил он. Однако в отчете этого года он утверждает, что стрижки у Гатфреунда получаются гораздо лучше: Баффетт говорит, что во время общения с Гатфреундом наблюдал, как он дает советы клиентам не предпринимать шаги, которые они очень хотели бы предпринять, даже несмотря на то, что из-за этого Salomon теряла довольно крупные комиссионные.

«Было легко понять, почему Гатфреунд с распростертыми объятиями принял Уоррена Баффетта, Белого рыцаря. Гораздо сложнее понять, почему Баффетт захотел связываться с Salomon».

Заметим, что описание Баффеттом бизнеса, который ведет Salomon, не включает такие новомодные словечки с Уолл-стрит, как «торговый банкинг». Баффетт считает бридж-кредит, который ныне является повальным увлечением торгового банкинга и который дает зеленый свет выкупам компаний, финансируемым кредитами, опасным обязательством – долг настолько огромен, что почти равен собственному капиталу. Баффетт и его доверенное лицо Чарльз Мангер являются директорами Salomon и прекрасно могут воспрепятствовать тому, чтобы фирма выдавала промежуточные кредиты. Но Баффетт говорит: «Если Гатфреунд в итоге решит, что хочет этим заниматься, мы поддержим его. Мы не покупаем доли компаний, чтобы совершать в ней какие-то крупные изменения. Это не работает в инвестировании так же, как не работает в браке».

11 апреля 1988 года

Кэрол Лумис

Дикие скачки Уоррена Баффетта в Salomon

Болезненный и странный рассказ о промахах и ошибках, из-за которых компания Salomon оказалась на грани провала и произошел «самый важный день» в жизни Уоррена Баффетта.

Сэнфорд И. Вайль, 64-летний исполнительный директор, который руководит компанией Travelers Group, приближается к своему крупнейшему приобретению за всю историю – покупке корпорации Salomon за $9 миллиардов – в то время как знаменитая на Уолл-стрит личность, 67-летний Уоррен Э. Баффетт, продает долю в Salomon. Он пришел в компанию ровно десять лет назад, ранней осенью 1987 года, когда его компания Berkshire Hathaway стала крупнейшим акционером, и вступил в должность директора компании. Но это был детский лепет по сравнению с теми серьезными гонками, которые начались позже: Баффетт физически, эмоционально и реально решал проблемы компании Salomon на протяжении девяти месяцев в 1991 и 1992 годах, когда нелегальная торговля компании создала целый ураган последствий, из-за которого ему пришлось взять управление фирмой в свои руки. Хотя много уже было написано о Баффетте и Salomon, кое-что из того, что вы прочитаете здесь, публикуется впервые. Я друг Баффетта на протяжении около тридцати лет и очень долго являлась акционером Berkshire (хотя никогда не была акционером Salomon). Как его друг, я каждый год занимаюсь редактированием широко известного ежегодного обращения Баффетта, и мы уже давно размышляем о совместной работе над книгой про его бизнес-деятельность. Благодаря этому у меня было много возможностей узнать, как размышляет Баффетт. Некоторые моменты уже были изложены в статьях Fortune, например в статье и приложенной к ней заметке «Саломонова Мудрость». Но многое из того, что я узнала об опыте Баффетта в компании Salomon в 1991 году, было конфиденциальной информацией, которую он запретил разглашать потому, что Salomon одновременно пыталась снова встать на ноги и решить проблемы с законом. Позже, несмотря на то что эти экстренные ситуации разрешились и запрет можно было снять, не было никаких видимых причин излагать эту историю. Теперь из-за сделки с Travelers эта причина есть. К ней можно добавить еще одну: эта драматическая история 1991 года предупреждает нас о рисках, таящихся в финансовой системе, которая каждый день становится все более сложной.

Этот рассказ должен начинаться с мысли, что те десять месяцев, в течение которых Баффетт управлял Salomon, были сложными переменами в ритме его жизни. Уоррен Баффетт – исполнительный директор, который привык принимать, может быть, одно крупное инвестиционное решение в год, но из-за Salomon ему приходилось справляться с двадцатью пятью оперативными решениями в день. В эпицентре этих изменений стоял один-единственный день – который он назвал «самым важным днем моей жизни», – воскресенье, 18 августа 1991 года: когда Казначейство США впервые запретило Salomon предлагать более высокую цену на аукционе государственных ценных бумаг и потом, благодаря усилиям Баффетта, отменило запрет. За те четыре часа неопределенности, прошедшие между двумя этими событиями, Баффетт отчаянно старался не допустить трагедии, которая, как он видел, была готова разразиться. По мнению Баффетта, запрет ставил Salomon, компанию, которая на тот момент была оценена в $9 миллиардов, в положение, когда ей срочно надо было объявить себя банкротом. Что еще более важно, он считал в тот день и считает сейчас, что гибель Salomon потрясла бы мировую финансовую систему до основания.

То воскресенье, в августе, является отголоском сделки, произошедшей в другое воскресенье, 27 сентября 1987 года, когда Баффетт и Джон Гатфреунд, на тот момент председатель совета директоров и исполнительный директор Salomon, договорились, что Berkshire Hathaway купит привилегированные конвертируемые акции Salomon стоимостью в $700 миллионов, что составляло 12 % компании. Эта сделка помогла Гатфреунду не допустить, чтобы спекулянт Рональд Перельман захватил компанию, ведь казалось, что он был готов купить большую часть обыкновенных акций Salomon у определенных южноафриканских инвесторов, желавших их продать. С $700 миллионами от Berkshire, Гатфреунд мог заключить сделку, которая позволяла самой Salomon купить южноафриканские акции – соответственно, планы Перельмана рухнули.

Было легко понять, почему Гатфреунд с распростертыми объятиями принял Уоррена Баффетта, Белого рыцаря. Гораздо сложнее было понять, почему Баффетт захотел связываться с Salomon, и еще сложнее – почему доверил компании такую сумму, ведь $700 миллионов – самая крупная инвестиция, которую он вообще когда-либо вносил в одну компанию сразу. Многие годы Баффетт высмеивал инвестиционных банкиров, порицая их энтузиазм к сделкам, которые обеспечивали большую комиссию, но оказывались разочарованием для клиентов. Он также часто говорил о том, что хочет работать только с теми людьми, которые ему нравятся. А теперь он просто так отдал целые горы накопленных денег Berkshire и породнился в финансовом плане с толпой жующих сигары кутил, часто играющих не по правилам, которые быстро приобретают дурную славу в этом покере лжецов.

Несколько причин объясняют его поступок, но ни одна из них не является достаточно весомой в свете того, что последовало далее. Одна – в том, что у Баффетта были проблемы в течение пары лет с поиском акций, которые, по его мнению, продавались по разумной цене, так что он искал альтернативы с постоянным доходом. Вторая – в том, что предложение Salomon поступило от Джона Гатфреунда, которого Баффетт считал принципиальным, ориентированным на клиентов и не отличающимся жадностью, во всяком случае, когда тот работал в GEICO, где компания Баффетта была крупнейшим акционером (и которой теперь Berkshire владеет на 100 %). Баффетту нравился Гатфреунд – все еще нравится, на самом деле.

И третье объяснение – Баффетт просто считал, что условия сделки стоят того, чтобы на нее согласиться. По существу, конвертируемые привилегированные акции – это инвестиции с фиксированным доходом и прикрепленным к нему лотерейным билетом. В данном случае по бумаге выплачивалось 9 %, и ее можно было конвертировать через три года в обычную акцию Salomon по цене $38 за акцию – по сравнению с ценой в $30, за которую акции продавались. Если Баффетт решит не конвертировать акции, они должны быть выплачены в течение пяти лет начиная с 1995 года. Баффетту это казалось стоящим предложением. «Это, конечно, не тройная выгода, которую каждый хотел бы получить, – сказал он мне в 1987 году, – но может неплохо сработать».

«Риск приходит от незнания того, что вы делаете».

Для некоторых вдумчивых и дружащих с математикой людей в Salomon такая оценка могла бы показаться преуменьшением года. С самого первого дня думали они – и пусть это будет известно и прессе, – что Баффетт нажился на страхе Гатфреунда перед Перельманом и получил ценные бумаги мечты со слишком большими дивидендами, или слишком низкой ценой конвертации, или, соответственно, комбинацией обоих факторов. В течение нескольких последующих лет такого мнения и придерживалось большинство в компании Salomon, и несколько раз исполнительные директора компании (Гатфреунд, однако, не из их числа) обращались к Баффетту с предложениями выкупить привилегированные акции.

Честно говоря, Баффетту стоило бы рассматривать эти предложения более серьезно, если бы он знал, что впереди его ждет подорвавший бизнес и рассеявший доходы фирмы скандал, который разразился в августе 1991 года – и перевернул мир с ног на голову как для Salomon, так и для него самого.

Вот вам небольшая зарисовка: прежде, чем разразился кризис, Salomon была на пути к великолепному завершению финансового года, омраченного лишь расследованием Казначейства США относительно майского аукциона казначейских ценных бумаг, в котором Salomon, как считалось, могла совершить «короткое сжатие» (ситуация, когда покупатели ценных бумаг, играющие на понижение, вынуждены покупать акции по высокому курсу из опасения еще большего роста. – Прим. перев.). Несмотря на это щепетильное дельце, акции Salomon выросли до $37 за акцию, и эта цена была очень близка к цене, по которой мог конвертировать их Баффетт, $38.

Чтобы рассказать о последующих событиях, можно начать с приезда Баффетта в город Рино. Рино был именно тем местом, которое два исполнительных директора дочерних компаний Berkshire выбрали для ежегодного собрания с Баффеттом. Приехав в Рино днем во вторник, 8 августа, Баффетт заглянул в офис и узнал, что Джон Гатфреунд, который в тот момент возвращался из Лондона в Нью-Йорк, хотел поговорить с ним в тот вечер. В офисе Гатфреунда сказали, что вечером он будет на встрече с основной юридической компанией Salomon, Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, и Баффетт согласился позвонить ему туда в 10.30 вечера по нью-йоркскому времени.

Поразмыслив над этим, Баффетт решил, что его не могут ждать плохие новости, раз уж Гатфреунд был не в Нью-Йорке, чтобы заниматься этим вопросом. Может быть, подумал он, Гатфреунд заключил сделку по продаже компании и ему нужно быстро добиться одобрения директоров. Направляясь на ужин на озеро Тахо, Баффетт, на самом деле, сказал своим коллегам, что, возможно, получит «хорошие новости» до окончания вечера – из чего можно заключить, что Баффетт был готов выйти из этой предположительно завидной сделки, в которую ввязался четырьмя годами ранее.

В назначенное время, оторвавшись от ужина, Баффетт пошел к таксофону, чтобы позвонить Гатфреунду. После небольшой задержки его соединили с президентом компании Salomon Томом Штраусом и штатным юристом компании Дональдом Фейерштайном, которые рассказали, что из-за изменений в планах Гатфреунда они введут Баффетта в курс дела относительно возникшей проблемы. В спокойной манере они сказали Баффетту, что по результатам расследования фирмой Wachtell Lipton, проведенного по заказу Salomon, стало известно, что двое трейдеров государственными ценными бумагами, включая лучшего представителя компании, руководителя подразделения Пола Мозера (этого имени Баффетт тогда не знал), нарушили регламент проведения аукциона Казначейства США несколько раз за 1990 и 1991 годы.

Мозер и его коллега, как рассказали Штраус и Фейерштайн, были сняты с должностей, и теперь компания готовилась известить о ситуации контролирующие органы и выпустить пресс-релиз. Фейерштайн прочитал набросок релиза Баффетту и добавил, что еще днем подробно обсудил все важные моменты с другим директором Salomon, Чарльзом Т. Мангером, вице-президентом Berkshire и товарищем Баффетта.

Пресс-релиз содержал лишь несколько подробностей о грехах Мозера. Но полная оценка его действий была опубликована в течение нескольких последующих дней, в которой изображался человек, пренебрегший правилами регламента аукциона Казначейства. Новое правило, вступившее в силу в 1990 году, не позволяло таким огромным компаниям, как Salomon, монополизировать рынок и провозглашало, что одна-единственная компания не могла выкупить более 35 % казначейских ценных бумаг, предложенных на одном аукционе. В декабре 1990 года и еще раз в феврале 1991 года Мозер просто ослушался этого правила, сначала предложив цену за разрешенные к выкупу для Salomon 355 ценных бумаг; а потом выкупил еще несколько бумаг для отдельных клиентов без их подтверждения; и, третье, просто записал те ценные бумаги, которые он выиграл от имени других участников, на собственный счет Salomon, не говоря клиентам ни слова обо всем этом действе. В итоге компания владела более 35 % ценных бумаг, заявленных на аукционе, а соответственно большей способностью монополизировать рынок.

Вокруг Баффетта, у платных телефонов, толпилось много народу, и в тот вечер вторника он не услышал большого количества деталей и не обнаружил в деловых тонах Штрауса и Фейерштайна причин слишком волноваться. Так что он вернулся к своему ужину.

И лишь в субботу, во время отдыха на северном острове в штате Миннесота, когда ему удалось связаться с Мангером, Баффетт почувствовал реальность проблемы. Мангер, юрист по образованию, остановил речь Фейерштайна, когда разговаривал с ним, чтобы уточнить, что Фейерштайн подразумевает под словами – используя выражения из списка основных тезисов, выделенных юристами для подобных разговоров, – «одна часть проблемы была известна еще в конце апреля». В письменном утверждении заявление стоит в пассивном залоге, и возникает очевидный вопрос: кто знал?

Мангер надавил на этот пункт и обнаружил, что Мозер, полагая, что скоро его разоблачат, сообщил о своих нарушениях на февральском аукционе начальнику Джону Меривезеру в конце апреля. Назвав поведение Мозера «угрожающим его карьере», Меривезер тут же пошел к Штраусу с этими новостями, и несколькими днями позже они организовали встречу с Штраусом, Гатфреундом и Фейерштайном, чтобы решить, что делать дальше.

Фейерштайн доложил всем, что действия Мозера были, вероятно, преступными, и группа заключила, что необходимо сообщить о случившемся в Федеральный резервный банк Нью-Йорка. Но тогда никто ничего не предпринял – ни в апреле, ни в мае, ни в июне или июле. Это было бездействие, которое Баффетт позже назвал «необъяснимым и непростительным», и это накалило кризис до предела.

Разговаривая с Баффеттом в ту субботу, Мангер назвал бездействие менеджмента ребячеством, и Баффетт сам повторил это, когда позже говорил о Штраусе и Фейерштайне. Он считает, что эти двое не предприняли никакой попытки четко проинформировать его о роли, сыгранной в этом беспорядке топ-менеджерами. Некоторые представители регламентирующих органов Salomon позже выразили похожую жалобу, утверждая, что им рассказали о проступке менеджмента в мягких, завуалированных терминах, которые не выражали сути.

Даже если и так, они все равно оставались в более выгодном положении, чем широкая публика, которая в пресс-релизе от 9 августа не узнала абсолютно ничего о том, что менеджмент вообще что-то знал об этом. В своем телефонном разговоре с Фейерштайном Мангер резко раскритиковал это упущение. Но Фейерштайн сказал, что менеджмент и адвокаты компании волновались, что слишком открытое разоблачение будет угрожать финансированию фирмы – ее способности ворочать миллиардами долларов краткосрочного долга, который причитался к оплате ежедневно. Так что план Salomon был в том, чтобы сказать его директорам и регламентирующим органам, что менеджмент знал о проступке Мозера, но избегать публичных заявлений об этом. Мангеру не нравилась эта тактика, он не считал подобное поведение ни честным, ни умным. Но, являясь экспертом по обеспечению средств, он смирился.

Когда они с Баффеттом разговаривали в субботу – однако при том, что статья про Salomon уже была напечатана крупными буквами на первой странице New York Times, они решили настоять на немедленном разоблачении всех фактов. В понедельник Мангер передал их весомое мнение близкому другу и советнику Гатфреунда, Мартину Липтону из фирмы Wachtell Lipton, и ему сказали, что этот вопрос будет обсуждаться на телефонном совете директоров, назначенном на среду после полудня. Баффетт тем временем разговаривал с Гатфреундом, который допускал, что весь вопрос мог повлиять лишь на несколько пунктов на бирже.

В среду на совете директоров управленцы услышали второй пресс-релиз, который включал три страницы подробной информации и прямое признание, что топ-менеджмент узнал о февральском нарушении Мозера еще в апреле. Но предложение, которое последовало, вызвало у директоров яростное недовольство. В нем было заявлено, что у менеджмента не получилось обратиться в регулирующие органы из-за давления других бизнесов. Баффетт, слушая это из Омахи, помнит, как назвал этот невероятно неубедительный довод нелепым. Объяснение в пресс-релизе было позже изменено на слова «из-за недостатка необходимого внимания к данной проблеме это решение не было применено незамедлительно», – еще один пример использования пассивного залога, не настолько неубедительное, но выражающее в полной мере отказ руководства принимать какую-либо вину на себя.

Еще одна ошибка произошла на совете директоров в ту среду, и это было скорее грубейшим упущением: неспособность Гатфреунда сказать совету, что за день до этого он получил письмо от Федерального резервного банка Нью-Йорка, содержание которого предвещало конец света для компании. Письмо было подписано исполнительным вице-президентом банка, но любой, читавший его, смог бы понять, что за ним стоит двухметровая фигура ирландской силы и характера, Геральда Корригана, президента банка. Корриган к тому моменту знал достаточно, чтобы его разозлили эти действия, учитывая его должность. В письме сообщалось, что нарушения на аукционе, которые допустила компания Salomon, ставят под сомнение их долгосрочные бизнес-отношения с Федеральным резервным банком, а также что банк серьезно обеспокоен неудачей менеджмента компании вовремя обнародовать информацию, которую они узнали о Мозере. Корриган попросил предоставить ему в течение десяти дней состоятельный доклад обо всех беспорядках, нарушениях и недосмотрах, о которых Salomon знала.

Только позже Баффетт узнал: Корриган ожидал, что письмо немедленно передадут директорам Salomon, которые, в свою очередь, должны были немедленно решить, что высшее руководство компании необходимо поменять. Когда директора не отреагировали, Корриган посчитал, что они открыто ему не повинуются – но, конечно, они просто-напросто ничего не знали. Баффетт не знал ни про какое письмо от Федерального резервного банка до тех пор, пока на следующей неделе не поговорил с Корриганом, и даже тогда Баффетт предположил, что Федеральный резервный банк просто отправил запрос на предоставление информации. Баффетт на самом деле так и не увидел письма до тех пор, пока через месяц не узнал, что Корриган конкретно ссылался на него на слушаниях в конгрессе.

По мнению Баффетта, тот факт, что Федеральный резервный банк считал, что письмо просто проигнорировали, лишь разжег ту ярость, с которой регулирующие органы набросились на Salomon через несколько дней. И без того, говорит Баффетт, Гатфреунд, Штраус и Фейерштайн слишком много жизненно важных проблем утаивали от совета директоров в предыдущие месяцы, ведя себя так, словно дела идут своим чередом. Но тот факт, что они не передали письма от Федерального резервного банка совету директоров, был, по его мнению, «атомной бомбой». Или, может быть, говорит он, подойдет более приземленное описание: «По понятным причинам, к тому моменту резервный банк посчитал, что директора согласились с менеджментом и решили плюнуть ему прямо в лицо».

Вы вполне логично можете спросить, что происходило с акциями Salomon, пока разворачивались все эти события. Они стремительно упали в цене примерно с $36 за акцию в пятницу до менее $27 за акцию в четверг, когда второй пресс-релиз просто взорвал рынок. Но акции были только отражением гораздо более серьезной проблемы, изъянов корпоративной финансовой структуры, которая к четвергу начала разваливаться, потому что доверие клиентов компании Salomon было подорвано. Для любой фирмы, торгующей ценными бумагами, было бы плохо потерять доверие всего мира. Но если фирма зависима от кредитов, особенно настолько, насколько была зависима Salomon, она не может допускать негативных изменений в восприятии. Баффетт сравнивает необходимость компании в доверии с жизненной необходимостью воздуха: когда нужный компонент присутствует, его даже не замечаешь. Замечаешь только его отсутствие.

К несчастью, разрушение доверия по отношению к компании все продолжалось. В августе 1991 года Salomon увеличила стоимость активов почти до $150 миллиардов (не считая, конечно, огромного количества внебалансовых активов) и находилась среди пяти крупнейших финансовых учреждений в США. Но на другой стороне балансовой отчетности числилось – вы готовы? – всего $4 миллиарда собственного капитала, и, кроме этого, существовал долг на среднесрочные векселя стоимостью около $16 миллиардов, банковский долг и коммерческие бумаги. Все это в сумме составляло около $20 миллиардов базового капитала, который поддерживал оставшиеся $130 миллиардов обязательств, большую часть которых составляли краткосрочные, с истечением срока в пределах шести месяцев.

«Ваша правота не зависит от согласия с вами других людей, вы правы потому, что верны ваши факты и правильны ваши аргументы – и только это доказывает вашу правоту».

Самый важный факт этих обязательств был в том, что кредитные организации, обслуживающие краткосрочные кредиты, всегда наготове: они не имеют никакого желания заработать лишнюю долю процентной ставки, если понимают, что их капитал, пусть и немного, находится под угрозой. Помахать у них перед носом сниженной процентной ставкой, на самом деле, – плохая идея, так как это заставляет их подозревать, что существует скрытая угроза. Более того, в отличие от коммерческих банков, эти кредиторы могут действовать в соответствии с правилами Федеральной корпорации страхования депозитов, или с доктриной «слишком крутой для провала», ведь компании, работающие с ценными бумагами, не имеют общего регулирующего органа, чье присутствие – это сам по себе сдерживающий фактор гонки.

Итак, с того четверга в Salomon начались гонки. Они начались с левого поля в виде инвесторов, которые хотели продать этому крупнейшему трейдеру и маркет-мейкеру, компании Salomon, ее собственные долговые ценные бумаги – в особенности среднесрочные векселя, на которые у компании были задолженности по выплате. Salomon создавала целый рынок этими ценными бумагами, но раньше никто не хотел их продавать. Теперь желающих заметно прибавилось. Трейдеры Salomon откликнулись, снизив цену, пытаясь остановить поток – до смерти желая даже, на самом деле, – потому что каждый выкуп векселей, который они совершали, снижал собственные средства банка, на которых держалась вся структура Salomon. Наконец, после того как трейдеры купили векселя на сумму около $700 миллионов, компания сделала невообразимое: она перестала торговать своими собственными ценными бумагами. Это остановило все движения по ним и на Уолл-стрит. Если уж Salomon не собиралась покупать свои собственные бумаги, определенно, никто другой тоже бы не стал.