Текст книги "Уоррен Баффетт. Танцуя к богатству!"

Странность жесткой фокусировки Баффетта на хорошем бизнесе в том, что он довольно поздно пришел к этой философии после пары десятилетий несколько непонятных действий, и при этом ему все равно удавалось заработать приличное количество денег. Еще ребенком, когда он жил в Омахе, он был не по годам развит и увлечен всем, что имело отношение к цифрам и деньгам. Его отец, Говард Баффетт, биржевой брокер, которым сын восхищался, с любовью называл его «Метеором». Он буквально выучил наизусть библиотечную книгу «Тысяча способов заработать тысячу долларов», предаваясь мечтам о взвешивающих устройствах для денег. Он представлял, что начнет с одной-единственной машины и потом увеличит их количество до тысяч – и станет самым молодым миллионером в мире. В пресвитерианской церкви он подсчитал срок жизни композиторов гимнов, пытаясь разобраться, принесло ли им религиозное призвание дополнительные годы жизни (его заключение: нет). Когда ему было одиннадцать лет, они с другом ударились в более воодушевляющую деятельность, выпустив буклет про скачки под названием «Выбор конюха».

Он подумал об акциях. Баффетт впервые зарегистрировался на бирже, когда ему было восемь лет, купил первую акцию (привилегированные акции Cities Service) в одиннадцать и продолжил экспериментировать с различными методами трейдинга. Он был техническим аналитиком в подростковом возрасте какое-то время, рыночным тактиком. В 1943 году семья переехала в Вашингтон, после победы Говарда Баффетта на выборах в конгресс. Очень скучая по Омахе, молодой Уоррен однажды убежал из дома и катастрофически плохо учился какое-то время в средней школе даже по математике, несмотря на природный дар. Только когда отец пригрозил, что заставит Уоррена бросить прибыльное и излюбленное газетное дело, его оценки улучшились. Окончив старшую школу в шестнадцать лет, Баффетт проучился два года в Пенсильванском университете, потом перевелся в Университет Небраски. В начале 1950-х, когда он учился на последнем курсе, Баффетт прочитал только что вышедшую книгу Бенджамина Грэма «Умный инвестор». Книга вдохновляла читателя обращать внимание на внутреннюю стоимость компаний и инвестировать в «коэффициент безопасности», и для Баффетта это имело огромный смысл. И по сей день привкус идеологии Грэма есть в единственном основном правиле инвестирования Баффетта: «Первое правило – не проигрывать. Второе правило – не забывать первое правило».

Летом 1950 года, подав заявление на бизнес-факультет Гарварда, Баффетт сел на поезд в Чикаго и поехал на собеседование с местным выпускником. Этот представитель высшего образования, по словам Баффетта, смотрел на «худого девятнадцатилетнего мальчишку, который выглядел на шестнадцать и имел социальную позицию двенадцатилетнего». Через десять минут интервью закончилось, а одновременно с ним и перспективы Баффетта поступить в Гарвард. Отказ был болезненным. Но теперь Баффетт считает, что это было самым удачным поворотом событий, который когда-либо происходил в его жизни, потому что по возвращении в Омаху он узнал, что Бенджамин Грэм преподавал на бизнес-факультете Колумбийского университета, и тут же – и на этот раз успешно – подал заявление туда. Еще одним студентом в группе Грэма был Уильям Руэйн, который сегодня управляет фондом с лучшими показателями Sequoia Fund и является одним из самых близких друзей Баффетта. Руэйн говорит, что какое-то интеллектуальное электричество ощущалось между Грэмом и Баффеттом с самого начала, и остальные в классе были в основном зрителями.

В конце учебного года Баффетт предложил поработать на инвестиционную компанию Грэма Graham-Newman просто бесплатно. «Но Бен, – сказал Баффетт, – сделал обычный расчет ценности относительно стоимости и отказался». Баффетту так и не удалось получить работу у Грэма до 1954 года, когда он начал работать на Graham-Newman в качестве «мастера на все руки» и продолжил обучаться у своего наставника инвестиционным методикам.

По сути, Грэм искал «сделки», которые описал как акции, которые можно купить за не более чем две трети стоимости собственного оборотного капитала. Большинство компаний, как он рассчитал, могут быть ликвидированы по меньшей мере по цене их собственного оборотного капитала; так что покупка за еще меньшую стоимость создавала необходимый запас безопасности. Сегодня немногие акции соответствуют стандартам Грэма; в начале 1950-х, наоборот, многие соответствовали.

Баффетт вернулся в Омаху в 1956 году в возрасте двадцати пяти лет, воодушевленный теориями Грэма и готовый приняться за работу, которая в итоге сделала его богатым и знаменитым. Собрав $105 тысяч в фондах коммандитного товарищества у нескольких членов семьи и друзей, он основал товарищество Buffett Partnership. Экономика товарищества была проста: коммандитные партнеры забирали полностью 6 % прибыли от своих вкладов и получали 75 % прибыли, полученной сверх этого; Баффетт, как генеральный партнер, получал оставшиеся 25 %. Товарищество показало впечатляющие результаты с самого начала, и по мере того, как слухи о способностях этого молодого человека распространялись, все новые партнеры присоединялись и приносили деньги.

Когда Баффетт в 1969 году решил закрыть товарищество, разочаровавшись в рынке, который становился все более спекулятивным, он управлял уже $100 миллионами, из которых $25 миллионов были его собственными, и большая часть этих денег – доля от прибыли товарищества. За тринадцать лет существования партнерства он приумножил свои фонды со средним ежегодным показателем прироста в 29,5 %. Эти показатели предвосхищали его работу в Berkshire: 23,1 %. Показатели компании Berkshire поистине невероятны из-за того, что он получал огромные доходы на собственный капитал компании, удерживая 100 % прибыли – Berkshire не платит дивиденды. Это означает, что ему пришлось находить инвестиционные русла для быстро возрастающего количества денег. Капитал компании на конец года составил $2,8 миллиарда – впечатляющая цифра, которая выросла невероятными темпами.

«Достаточно изменить немного курс, и встречный ветер станет попутным. Продолжай работать, и солнце, слепившее глаза, будет светить тебе в спину. Не так важно откуда ты начинаешь жизнь, важно, куда ты ее направляешь».

Несмотря на впечатляющие показатели товарищества, Баффетт теперь считает, что тогда делал свою работу гораздо хуже, чем мог бы. В его ежегодном отчете за 1987 год Баффетт оплакивает двадцать потраченных впустую лет, период, включая все время существования партнерства, во время которого искал выгодные сделки – и, как ни прискорбно, «имел неудачу находить некоторые». Наказанием, говорит Баффетт, было «образование в экономике производителей ограниченных линий сельскохозяйственного оборудования, второсортных универмагов и производителей текстиля Новой Англии». Компанией, производившей сельскохозяйственное оборудование, была Dempster Mill Manufacturing из Небраски; универмагом – Hochschild Kohn из Балтимора, а производителем текстиля – сама Berkshire Hathaway.

Buffett Partnership быстро купило и продало акции Dempster и Hochschild Kohn в 1960-х. Компания купила контрольный пакет акций Berkshire Hathaway, текстильного бизнеса, примерно за $11 миллионов, ставшего долговременной проблемой. Баффетт корпел над этим бизнесом в течение двадцати лет, порицая необразованность, которая привела его в индустриальное болото подкладочного материала для мужских костюмов. Здесь он был лишь еще одним производителем товаров народного потребления, не имея никакого преимущества перед другими компаниями. Периодически Баффетт объяснял в своем ежегодном отчете, почему оставался в бизнесе при такой плохой экономике. Это производство, по его словам, было основным местом работы в Нью-Бедфорде, штат Массачусетс; менеджеры компании были честны с ним и оказались такими же мудрыми, как менеджеры его успешных бизнесов; его действия были обоснованны. Но в конце концов, в 1985 году, Баффетт закрыл компанию, не желая заниматься инвестированием капитала, которое было бы необходимо, если бы Баффетт решил оставаться в этом сильно разочаровавшем его бизнесе.

Несколькими годами ранее в своем ежегодном отчете Баффетт написал строчку, которая стала популярной: «Лишь за некоторыми исключениями, если менеджер с блистательной репутацией берется за бизнес с плохой фундаментальной экономикой, репутация бизнеса остается неизменной». Эмоциональная окраска этого высказывания прекрасно подходит в качестве реквиема опыту Баффетта в текстильном бизнесе. По его собственному мнению, это не просто случай, когда сравнительно небольшое капиталовложение принесло не те плоды, что ожидалось. Подсчитав, сколько Berkshire могла бы заработать, если бы Баффетт не сделал ставку на текстильную промышленность, он говорит, что эта ошибка могла стоить компании около $500 миллионов.

Изредка, во время этих впустую потраченных лет, Баффетту попадался хороший бизнес, и, словно зачарованный необычной работой, он инвестировал огромные суммы в эти возможности. В 1951 году, когда он инвестировал только собственные деньги и в основном придерживался таких «выгодных сделок», как Timely Clothes и Des Moines Railway, Баффетта заинтересовала компания GEICO, чья низкая цена размещения ценных бумаг и возможность собрать лучший состав страхователей, чем другие страховые организации, дали ему ключевое преимущество. Хотя компания не соответствовала математическим подсчетам Грэма, Баффетт вложил $10 тысяч – около двух третей собственного капитала – в акции GEICO.

Через год он продал акции с прибылью в 50 % и не покупал их вплоть до 1976 года. К тому моменту GEICO стала во много раз крупнее, но стояла на грани банкротства потому, что неправильно рассчитала судебные издержки и установила слишком низкие цены. Баффетт думал, однако, что конкурентное преимущество компании осталось неприкосновенным и что только что назначенный исполнительный директор, Джон Дж. Бирн, мог, вероятно, восстановить финансовое здоровье компании. За пять лет Баффетт инвестировал $45 миллионов в GEICO. Бирн добросовестно выполнял свою работу, став близким другом Баффетта, и часто искал его совета. GEICO сегодня – это звезда в индустрии, и доля Berkshire в компании стоит $800 миллионов.

В другой раз, в 1964 году, во время управления Buffett Partnership, Баффетт купил большое количество акций American Express во время так называемого «скандала с растительным маслом». Было обнаружено, что дочернее предприятие Amexco, которое выписывало акты приема-передачи на товар, сертифицировало огромное количество масла, которого не существовало на самом деле. В самом худшем сценарии компания American Express могла бы остаться после этого кризиса без собственного капитала. Акции компании сильно упали в цене. Бен Грэм пренебрег бы акциями потому, что, по его определению, сделка не подразумевала никакого коэффициента безопасности. Но Баффетт получил доступ к франшизам, включенным в платежную карту компании и бизнесам, связанным с дорожными чеками, и заключил, что эти активы смогут удержать American Express на плаву во время любого шторма. У Баффетта было неписаное правило в то время, что он вкладывает не более 25 % денег партнерства в ценные бумаги одного вида. Он нарушил это правило с American Express, вложив 40 % средств, что составляло $13 миллионов. Примерно через два года он продал бумаги с доходом в $20 миллионов.

Баффетт считает, что его подманил, подтолкнул и подстегнул к пониманию хорошего бизнеса, как бизнеса устойчивого, а не изменчивого, Чарльз Т. Мангер, которому сейчас шестьдесят четыре года. Сейчас он вице-президент Berkshire, Баффетт постоянно упоминает его как «Чарли» во всех своих ежегодных отчетах. В корпоративной системе США вице-президент часто не считается слишком важной персоной. Определенно, это не так для Berkshire Hathaway.

Умственные способности Мангера, вероятно, сравнимы со способностями Баффетта, эти двое могут разговаривать на равных. Они, однако, различаются политическими взглядами: Мангер – традиционный республиканец, Баффетт – финансово-консервативный демократ, – и манерой поведения. Хотя иногда это и проскальзывает в ежегодном отчете, Баффетт проявляет невероятную тактичность, если критикует кого-либо лично. Мангер может быть предельно откровенным. В прошлом году на ежегодной встрече Wesco, кредитной компании из Калифорнии, 80 % которой принадлежит Berkshire, Мангер сказал о себе: «За всю жизнь никто ни разу не обвинял меня в робости. И хотя человечность – это черта, которой я восхищаюсь, кажется, я ею несколько обделен».

Как и Баффетт, Мангер родился в Омахе, но знакомы бизнесмены не с детства. Получив эквивалент высшего образования в авиационных войсках и окончив Гарвардский юридический факультет, Мангер поехал в Лос-Анджелес, где основал юридическую фирму, теперь известную как Munger Tolles & Olson. Приехав погостить в Омаху в 1959 году, Мангер посетил званый ужин, на котором присутствовал и Баффетт. Мангер слышал рассказы об этом двадцатидевятилетнем парне, который выделялся в инвестиционной жизни Омахи, и был готов не особо впечатляться. Однако был сражен наповал интеллектом Баффетта. «Я должен сказать, – говорит Мангер, – что практически сразу распознал, насколько выдающейся личностью является Баффетт».

Баффетт начал действовать как проповедник собственной религии. Он был убежден, что юриспруденция – медленная дорожка к богатству, и начал доказывать, что Мангеру стоит бросить практику и начать собственное инвестиционное товарищество. Наконец, в 1962 году, Мангер сделал этот шаг, хотя и обезопасил свои ставки, все же оставив часть бизнеса в сфере права. Его товарищество было гораздо меньше, чем товарищество Баффетта, более высококонцентрированное и гораздо более нестабильное. Тем не менее за тринадцатилетнюю историю компании, продолжавшуюся до 1975 года, Мангер достиг ежегодного составного прироста прибыли в 19,8 %. Его богатство увеличилось, как и предсказывал Баффетт: среди других активов он владел почти 2 % акций Berkshire, стоимость которых недавно составила $70 миллионов.

Когда они встретились с Баффеттом, у Мангера уже было сформированное и четкое мнение о разнице между хорошим бизнесом и плохим. Он занимал должность директора в местном представительстве International Harvester в Бейкерсфилде и видел, насколько сложно было исправить посредственный по сути своей бизнес; урожденный житель Лос-Анджелеса, он наблюдал за процветанием Los Angeles Times; у него в голове не было никаких убеждений по поводу выгодных сделок, которые нужно было бы выкинуть оттуда. Так что в разговорах с Баффеттом Мангер акцентировал внимание на сильных сторонах хорошего бизнеса, и с течением времени Баффетт полностью принял его логику.

К 1972 году Blue Chip Stamps, дочерняя организация Berkshire, которая впоследствии произвела слияние с родительской компанией, заплатила в три раза больше балансовой стоимости за покупку компании See’s Candies, что послужило началом эры хорошего бизнеса.

«Чарли очень сильно меня изменил, – признается Баффетт. – Боже, если бы я слушал только Бена, я сейчас был бы гораздо беднее».

В прошлом году на званом ужине в Лос-Анджелесе один из присутствующих обратился к нему и просто спросил: «Скажи, какое качество является залогом твоего успеха?»

Вспоминая этот прекрасный момент позже, Мангер сказал: «Можно ли представить себе настолько великолепный вопрос? Итак, я посмотрел на это великолепное создание, с которым определенно надеюсь сидеть на каждом званом ужине, и сказал: «Я рационален. Вот в чем суть. Я рационален». Эта история имеет особенную важность потому, что рациональность – это качество, которое, по мнению Баффетта, определяет стиль его управления Berkshire – и качество, которого часто не хватает в других корпорациях.

В принципе, Баффетт считает, что как руководитель организации он обладает особыми компетенциями в вопросах: распределения капитала, ценовой политики в определенных случаях и анализа цифр, которые получает из операционных подразделений. «Уоррен просто умрет, если не получит ежемесячных показателей», – говорит Мангер. Пока цифры выглядят так, как и должны выглядеть, Баффетт не будет лезть в работу компаний, скорее позволит своим менеджерам вести бизнес так, как подсказывает им интеллект. Когда он говорит о том, какого рода компании желает приобрести, Баффетт всегда ставит условие: в них должен быть свой хороший менеджерский состав, потому что по его словам: «Мы не можем обеспечить управленческий состав, да и не будем». Он стремится к тому, чтобы на него работали талантливые люди. Большинство людей, которые управляют его операциями, достаточно богаты и могли бы отойти от дел. Что бы он ни писал и ни говорил, Баффетт каждый раз напоминает, что они все еще продолжают тяжело работать, – одна из самых великих наград его жизни.

Баффетт устанавливает заработную плату высшего менеджера действующей компании, но не играет никакой роли в компенсациях. Все менеджеры высшего звена получают оплату через систему вознаграждения, которую Баффетт тщательно разработал, чтобы достичь необходимой цели – более высокого чистого дохода в бизнесе, например, или снижения заемного капитала, или улучшения технического результата по страховым операциям и увеличения возможностей инвестирования Баффетта. Планы поощрения не имеют потолка. Таким образом, Майк Голдберг, менеджер страхового бизнеса, заработал $2,6 миллиона в 1986 году и $3,1 миллиона в прошлом году. С другой стороны, в 1983 и 1984 годах, когда страховой бизнес упал, он заработал только свою базовую ставку, которая примерно составляет $100 тысяч. Забегая вперед в управлении страховым бизнесом, который быстро снижается, Голдберг считает, что может вернуться снова к базовой оплате в 1990 году. Баффетт зарабатывает базовую ставку по всем определениям: $100 тысяч в год.

За эту цену он предлагает, без сомнения, лучший консалтинговый бизнес, какой только можно найти. Менеджеры действующих компаний могут позвонить ему в любое время по любому интересующему вопросу, и ни один не упустит возможности вытянуть из него просто энциклопедические знания о том, как работает бизнес. Стенфорд Липси, издатель Buffalo News, обычно разговаривает с Баффеттом один-два раза в неделю поздно вечером. Ральф Шей, председатель Scott Fetzer, говорит, что накапливает свои вопросы и связывается с Баффеттом каждую неделю-две. С семьей, которую Баффетт обычно называет «великолепные Бламкины», управляющие магазином мебели Nebraska Furniture Mart, он проводит обучение во время ужина, на который они собираются раз в несколько недель в одном из ресторанов Омахи. Бламкины обычно приходят в следующем составе: Луи, которому шестьдесят восемь, и его три сына: Рон, тридцати девяти лет, Ирв, тридцати пяти лет, и Стив, тридцати трех лет.

Глава семьи с женской стороны и председатель Furniture Mart – Роуз Бламкин, которая эмигрировала из России еще совсем молоденькой девушкой и открыла крошечный мебельный магазин, предлагающий минимальную цену за товар. Ее девиз: «Продавай дешево и говори правду». Она создала из него бизнес, который в прошлом году принес $140 миллионов в продажах. В свои девяносто четыре Роуз все еще работает семь дней в неделю в отделе ковров. Баффетт говорит в своем ежегодном отчете, что она определенно набирает скорость и «может легко достигнуть своего полного потенциала еще через пять или десять лет. Тем не менее я убедил совет директоров вычеркнуть из нашей политики обязательный выход на пенсию в сто лет». «И самое время, – добавляет он, – с каждым проходящим годом эта политика кажется мне все глупее».

«Баффетт регулярно хвалит менеджеров соперничающих с ним компаний в своей убежденности, что работа – это весело».

Он смеется, но Баффетт действительно считает, что возраст никак не влияет на способности менеджера. Вероятно потому, что обычно покупает бизнес с хорошим управлением и оставляет его на месте, он многие годы работал с большим количеством управляющих старшего поколения и высоко ценил их способности. «Боже – говорит он, – хорошие менеджеры – такая редкость, что я не могу позволить себе уволить их только потому, что к их годам добавилась еще одна единица». Луи Винсенти, который был председателем Wesco до самой своей смерти, в возрасте семидесяти девяти лет, раньше периодически спрашивал, не стоит ли ему обучать преемника. Баффетт отказывал ему с широкой улыбкой: «Скажи, Луи, как чувствует себя твоя мать?»

Компании в составе Berkshire не работают над сплоченностью коллектива. Нет встреч высшего руководящего состава всей компании, да и большинство действующих глав компаний не знают друг друга или, по самой большей мере, обменялись когда-то парой фраз. Баффетт никогда не бывал в компании Fechheimer в Цинциннати. Чарльз Чак Хаггинс, президент компании See’s, за те шестнадцать лет, в течение которых Berkshire владеет его компанией, никогда не был в Омахе.

Естественно, Баффетт не навязывает никакой системы управления главам действующих компаний, они вольны сами выбирать, насколько свободной или структурированной компанией управлять. Шей, которому сейчас шестьдесят три года, исполнительный директор Scott Fetzer (продажи которой за 1987 год составили $740 миллионов), является выпускником бизнес-факультета Гарварда, и использует полную обойму управленческих инструментов: подробные бюджеты, стратегическое планирование, ежегодные конклавы топ-менеджеров. Всего на расстоянии в несколько сотен километров, в компании Fechheimer (продажи за 1987 год составили $75 миллионов) Роберт Хельдман, шестидесяти девяти лет, и его брат Джордж, шестидесяти семи лет, заседают каждое утро в шумном конференц-зале и просматривают всю почту, которая приходит в главный офис. «Однако есть человек, который для нас распечатывает конверты», – говорит Боб Хельдман, не желая показаться экстремистом.

Последние из бизнесов, которые приобрела Berkshire, Scott Fetzer и Fechheimer, начинают привыкать к своему необычному начальнику из Омахи. Несколько лет назад, прежде чем продать компанию Berkshire, Шей пробовал произвести выкуп менеджмента, который сделал бы из Scott Fetzer, публичной компании, частную. Но в эту сделку вмешался Иван Боеский, и судьба компании стала неопределенной, и в то время Баффетт написал Шею письмо с некоторыми разъяснениями. Баффетт и Мангер встретились с Шеем во вторник в Чикаго, тут же сделали ему предложение, отбросив проверку правоспособности контрагентов – те самые нудные процедуры, которые обычно запрашивают компании-покупатели. Через неделю совет директоров Scott Fetzer одобрил продажу.

Шей считает этот эпизод прекрасной иллюстрацией отсутствия бюрократии, с которой он столкнулся при работе с Баффеттом. «Если я сам не мог владеть Scott Fetzer, это следующее по приоритетности решение» – по его мнению, это лучше, чем стать открытой акционерной компанией. В той жизни у него на плечах были бы инвестиционные фонды и совет директоров, который обычно бывает излишне осторожен, чтобы предпринимать какие-то серьезные действия. Самый лучший пример для Шея – это его нынешнее намерение децентрализовать организацию World Book Organization, которая была упрятана в Chicago’s Merchandise Mart. Старый совет директоров Шея, говорит он, вероятно, был бы против рисков реструктуризации; Баффетт дал ему зеленый свет. Шей также с усмешкой говорит, что Баффетт также решил текущую проблему с необходимостью применения наличных денег, которые Scott Fetzer, очень хороший бизнес, производил. «Теперь, – говорит Шей, – я просто отправляю деньги Уоррену».

Хельдманы в Fechheimer продали 80 % компании в 1981 году объединению венчурного капитала и, по наводке инвестиционного советника, вложили часть выручки в акции Berkshire Hathaway. Когда объединение венчурного капитала решило в 1985 году избавиться от акций, Боб Хельдман вспомнил позицию Баффетта относительно приобретений, которую он описал в своем ежегодном отчете, и переговорил с Berkshire о том, чтобы войти в круг их компаний. Хотя их отношения с венчурными капиталистами были благоприятными, Хельдманы откровенно ненавидели шесть встреч совета директоров в Нью-Йорке, которые обязаны были посещать ежегодно, и также расточительную стоимость этих встреч. Баффетт же, по словам Боба Хельдмана, «необыкновенный». «Есть ли такие вещи, которые Баффетту, по вашему мнению, стоит делать иначе?» – «Ну, – говорит Хельдман, – он никогда не критикует нас. Может быть, ему стоит это делать чаще». Баффетт негодует, узнав об этой жалобе: «Поверьте, если бы их нужно было критиковать, – что определенно не так, – так бы и было».

Баффетт, на самом деле, может быть очень строгим. Он вспоминает, как разозлился на начальство одного из оперативных подразделений несколько лет назад, когда они ввели новое трудосберегающее оборудование обработки данных, и тем не менее штат бухгалтерского отдела вырос с 16½ до 22½. Несмотря на свой расслабленный стиль управления, Баффетт знает о подобных показателях и сожалеет о них. Он считает, что существует определенное количество персонала для работы любой компании, плох бизнес или хорош, и очень нетерпелив к тратам, которых можно избежать, и к менеджерам, которые позволяют этим тратам произойти. Он говорит: «Когда я читаю о какой-либо компании, берущейся за программу оптимизации затрат, то понимаю, что эта компания, вероятно, по-настоящему не знает, в чем суть этих затрат. Кратковременные усилия в этом случае не работают. Поистине хороший менеджер не просыпается одним чудесным утром с мыслью, что наконец наступил тот день, когда нужно снизить затраты, – это было бы равносильно тому, что человек проснулся и решил тренироваться дышать».

Если критикуют Баффетта, что менеджеры делают лишь изредка, его обычно считают слишком рациональным и требовательным относительно показателей. Никто не может даже представить себе, что будет платить за маленький бизнес в зародышевом состоянии с возможным будущим, но без настоящего. Баффетт и Мангер просто наполнены радостью жизни, но даже не станут раздумывать, чтобы сделать произвольные капиталовложения – скажем, на помпезный офис, – которые не принесут им никаких экономических выгод. Так же, как и их инвесторы. По словам Баффетта: «У нас нет способностей для этого. Прежде всего, я думаю, можно сказать, что у нас очень развитое чувство собственного ограничения».

Однако они не проявляют скромность в ценах. Баффетт работает с главами обоих компаний See’s и Buffalo News в установлении цен и обычно действует довольно агрессивно. Исполнительный директор, по его словам, может внести перспективу в ценообразование, которую не может внести руководитель филиала: «У менеджера под руководством только один бизнес. Его формула говорит, что, если он установит цену немного ниже, это не так уж страшно. Но если он установит цену немного выше, то может испортить единственную важную вещь в своей жизни. И никто не знает, что случится из-за повышения цен. Для менеджера это все – просто русская рулетка. Для исполнительного директора, учитывая большое количество бизнесов в его жизни, это не так. Так что я считаю, что человек с большим опытом и отрывом от места действий должен устанавливать цены в определенных случаях».

Баффетт распространяет собственный опыт и на другой вид ценовой политики: установление премиум-ставок страховых взносов для договоров страхования с большими рисками, такими как страхование гражданской ответственности за причинение вреда вследствие недостатков товаров. Эта игра – с семи– и восьмизначными взносами, процентами вероятности и годами ожидания. Это игра, где цену устанавливает Баффетт, который обычно прикидывает все в голове и предлагает цену. У него нет калькулятора – «или компьютера, или счетов», по его словам – и он никогда не думал, что ему нужен любого вида математический костыль. Хотя эту точку зрения едва ли можно доказать, он, должно быть, единственный миллионер, который все еще платит налог на доходы физических лиц.

В своем офисе в Омахе он делает что хочет, ведет размеренную, спокойную жизнь, без какого-либо расписания. Вместе с начальником в главном офисе работают всего одиннадцать человек, и это слегка многовато, считает Баффетт. Работа в офисе налажена эффективно благодаря его помощнице Глэдис Кайзер, пятидесяти девяти лет, которая работает на Баффетта вот уже двадцать лет и которой он желает вечной жизни. «Если уж Глэдис не будет жить вечно, – говорит Баффетт, – я не уверен, что тоже хочу этого».

Он проводит много часов в своем офисе, читает, разговаривает по телефону, а в период с декабря по март мучительно раздумывает над своим ежегодным отчетом, успех которого – одно из важных достижений его жизни. И совсем не бывает угрюмым. «Когда я общаюсь с ним, – говорит Чак Хаггинс из See’s, – он всегда в хорошем настроении, всегда на позитиве». Но в общем и целом Баффетт в некотором роде одиночка в своем офисе и там склонен быть менее общительным и любезным, чем когда разговаривает по телефону с друзьями или управляющими подразделений. Мангер считает, что менеджерам было бы трудно физически находиться в одном с Баффеттом месте. «Он настолько умен и быстро мыслит, что люди, находящиеся вокруг него все время, чувствуют постоянное моральное давление, пытаясь держаться на уровне. Вам нужно быть очень сильной личностью, чтобы выжить в головном офисе». Голдберг, переживший подобное, говорит, что это нелегко. «Мне предоставилась возможность увидеть в действии человека, которому нельзя доверять. Отрицательная сторона в том, что как вообще можно считать неплохими свои способности после того, как вы провели некоторое время рядом с Баффеттом?»

«Баффетт начал действовать как проповедник собственной религии».

Когда Баффетт покупает акции, он часто прерывает другие телефонные разговоры, чтобы поговорить по трем прямым линиям, соединяющим его с брокерами. Но он напишет в новом годовом отчете, что не находил ничего, чем можно было бы заняться в последнее время на рынке. «Во время падения цен в октябре, – пишет он, – акции нескольких интересующих нас компаний упали в цене, но мы не успели осуществить значимых покупок прежде, чем они опять выросли в цене». В конце года у Berkshire не было позиций в акциях по цене выше $50 миллионов, кроме постоянных активов и спекулятивной позиции ценой в $78 миллионов в компании Allegis, которая радикально реструктурируется.

Некоторые из друзей Баффетта, с которыми он часто разговаривает по телефону и часто видится, являются исполнительными директорами, среди них Кэтрин Грэм из Washington Post и Мерфи из Cap Cities. Грэм полагалась на его советы годами. Она говорила: «Я работаю над тем, чтобы окончить школу бизнеса Баффетта». Баффетт считает, что Мерфи – самый лучший исполнительный директор в стране, но Мерфи также всегда ждет его совета. «Я говорю с Баффеттом обо всех важных аспектах моего бизнеса», – говорит Мерфи. «Он никогда не относится пессимистично, всегда поддерживает. У него невероятный интеллект и великолепная способность впитывать информацию. Знаете, мы все здесь должны быть довольно хорошими менеджерами, но его газета превосходит нашу».