Текст книги "Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях"

Проще всего определить жалобу как заявление о не оправдавшихся ожиданиях. Но жалоба оказывается – и, быть может, это гораздо важнее – возможностью для организации вернуть расположение недовольного клиента, устранив недостатки услуги или товара. Таким образом, жалоба является подарком, который потребитель делает организации. Любой только выиграет, если бережно раскроет «упаковку» и посмотрит, что внутри.

На первый взгляд, смысл жалобы потребителя заключается в сообщении о том, что его новые джинсы после стирки сели или полиняли, испортив гору светлых вещей. На более глубоком уровне клиент дает магазину, в котором был приобретен товар, шанс принять меры, чтобы он продолжал и далее покупать вещи у этого же поставщика.

Кажется, будто клиентка просто жалуется: только что купленный пылесос не соответствует ее потребностям. Однако на более глубоком уровне она проверяет своего дилера, желая узнать, можно ли вернуть покупку.

Внешне потребители жалуются на то, что они ждали более трех с половиной часов, чтобы им настроили новый дорогостоящий компьютер. Но на самом деле они сигнализируют о своих опасениях по поводу обдуманности покупки – о страхе, который будут каждый раз испытывать, садясь за этот компьютер.

Представляется, что покупатели недовольны супермаркетом из-за того, что в индейке, которую они там купили, не было потрохов, и это обнаружилось в День благодарения, когда магазин не работает. На более глубоком уровне они хотят узнать, поверят ли им на слово и как вознаградят за такое разочарование.

Кажется, будто потребители недвусмысленно заявляют своим страховым агентам, что на их звонки в страховую компанию по простым вопросам неделями никто не реагирует. Но на более глубоком уровне клиенты дают понять: когда придет время продлевать полис, они вполне могут обратиться к их конкурентам.

Как вы думаете, что слышат большинство представителей компаний – банальную жалобу или более глубокое послание? По нашему мнению, увы, чаще воспринимается лишь прямая поверхностная идея. («Не поверишь, чего только не услышишь от покупателей! У индейки, видите ли, нет потрохов. Делать им больше нечего! Где-то голодают, а эти жалуются, что у их индейки весом в 10 кило потрохов нет!») В итоге – неправильно обработанные жалобы, отсутствие сочувствия и потеря клиентов.

Выслушивая своих клиентов непредвзято и реагируя на их обращения гибко, организация сможет ощутить жалобу как подарок. К несчастью, люди в большинстве своем не любят выслушивать претензии: мы выстраиваем глухие психологические барьеры. И, что еще серьезнее (об этом мы будем говорить позже), чаще всего клиенты даже не удостаивают нас своими жалобами. Они просто обращаются в другие компании.

На первый взгляд очевидно, отчего у жалобщиков плохая репутация. Человек заявляет: кое-что в вашей работе ему не нравится. Кому приятно это слышать? Значит, с нами что-то не так. Жалоба – это обвинение, а с психологической точки зрения – это негативная атрибуция.

Приятные события люди склонны ставить себе в заслугу. Например, женщина с удовольствием принимает на свой счет комплименты по поводу удачно выбранного платья, хотя именно продавец нашел эту модель, принес в примерочную и убедил купить.

В случае неудачи все наоборот. Когда что-то идет не так, мы предпочитаем винить других людей или иные системы. По данным исследований университета Сент-Луиса, потребители склонны винить в проблемах конкретные фирмы или конкретных людей. Это значит, что у клиентов, недовольных услугами или товаром, обычно виноваты работники, особенно те, кто попался под горячую руку. Сотрудники компаний делают то же самое: когда слышат жалобы, винят клиентов, а когда клиенты ведут себя неподобающим образом (например, кричат или сквернословят), не скрывают своего неприязненного отношения. С таким отношением они стараются не обменивать товар или, как минимум, всемерно затрудняют процесс⁵. Однако служащие в основном понимают, что подобное поведение не прибавляет популярности их компании в глазах потребителей и не способствует продвижению по службе. Поэтому они маскируют свои чувства, пытаясь держаться в рамках приличий, и стараются найти объяснение возникшей проблеме. Чаще всего это организация и ее политика. Сотрудник может сказать клиенту: «Я был бы рад вам помочь, но ничего не могу поделать. Такова политика нашей компании.» или «У меня руки связаны. Я могу нажить неприятности, если стану помогать вам. Мне очень жаль».

К сожалению, от того, что персонал клеймит политику компании, клиентам ни жарко ни холодно, поскольку их проблемы не решаются, да и симпатии к служащим это не прибавляет. Даже когда работники выражают несогласие с политикой своей организации, не позволяющей им помочь потребителям, последние в большинстве своем не способны отделить служащего от его компании. Отец современной теории атрибуции Фриц Хайдер отмечает, что большинство людей возлагают вину за неудачный продукт или услугу на отдельные личности, а не на сопровождающие приобретение обстоятельства⁶. Так, работник фирмы – провайдера услуг говорит: «Я знаю, это звучит смешно, но мне необходимо знать.», а клиент думает: «Если это звучит смешно, то зачем вы спрашиваете меня об этом?»

Современная сфера предоставления услуг имеет комплексную природу, поэтому за сбои в работе могут быть ответственны несколько фирм и отдельных людей⁷. Это означает, что обслуживающий персонал должен терпеливо объяснять, что произошло, а не перекладывать вину на других. Возможно, задачу можно выполнить, сказав: «Я готов взять на себя ответственность за это, хотя делом занимались несколько человек. Мы должны разобраться в причинах случившегося, чтобы я смог решить вашу проблему».

Wegmans Food Market, популярная сеть магазинов в северо-восточных штатах США, работает под девизом: «Каждый день вы получаете у нас самое лучшее». И это означает: «[мы] выслушаем ваши жалобы, чтобы стать еще лучше». Wegmans, основанный в 1916 г., завоевал более 30 высоких наград за свою уникальность, высокий уровень обслуживания покупателей и «изменение способов совершения покупок». В 2007 г. он получил национальную премию «Food Network Award» как лучший сетевой розничный магазин⁸. Начиная с 1988 г. Wegmans каждый год входит в сотню лучших мест для работы в США по версии журнала «Fortune». В 2005 г. он находился на первом, в 2006 г. – на втором, а в 2007 г. – на третьем месте рейтинга⁹.

Негласное правило, которого придерживаются в Wegmans в отношении потребителей: если покупка не понравилась, если она не подходит, если товар не соответствует стандарту или если человек передумал, то вместе с товаром он приобретает право сказать об этом. Компания просит присылать жалобы на свой сайт в Интернете; там выложены простые формы для отзывов, и, безусловно, их читают. На сайте сообщается, что человек, отправивший жалобу, получит ответ в течение нескольких дней. Мы проверили – обещание выполняется. Вице-президент по делам потребителей Мэри Эллен Баррис собирает информацию о полученных претензиях для своей еженедельной страницы на сайте, из которой клиенты узнают, что делает Wegmans с полученными жалобами. Так, она отметила, что многие жалуются на то, что не могут разглядеть деления шкалы на крышках емкостей со стиральным порошком. В Wegmans учли эту жалобу и изменили цвет крышек.

Чтобы научиться относиться к жалобам как к подаркам, необходимо полностью пересмотреть их место в современных деловых отношениях. Значит, надо уметь отделять суть жалобы от эмоций, вызываемых обвинением. Это, в свою очередь, требует, во-первых, понимания сил, которые движут разочарованными людьми, и, во-вторых, переосмысления роли жалобы в достижении поставленных бизнес-целей. Рассмотрим примеры, заимствованные из домостроительной индустрии, и представим себе, что ответили бы эти компании на вопрос: «Жалоба – это подарок?»

•  Компания Marvin Windows and Doors (двери и окна) узнала, что производимые ею деревянные рамы для окон и дверей гниют. Это выяснилось из жалоб, поступивших по истечении гарантийного года. Причиной послужило антисептическое средство (консервант) для древесины, которое изготавливает фирма Pittsburgh Paint and Glass (PPG). В PPG не пожелали брать на себя ответственность за гниение дерева, а в Marvin Windows согласились. Компания заменила испорченные изделия, отказалась от поставок продукции PPG и нашла лучшие консерванты, позволившие продлить гарантию с года до 10 лет. После получения первой награды в 2006 г. компании Marvin Windows в 2007 г. дали высокий балл в рейтинге и премию J.D. Powers and Associates[11]11
  Всемирная информационно-маркетинговая компания, занимается изучением потребительского рынка, проводит исследования в области качества услуг и удовлетворенности клиентов. – Примеч. редактора.


[Закрыть] в области строительства и переоборудования.

•  Компания Dryvit производит наружные изоляционные и отделочные системы. Влага разрушила материал сайдинга главным образом из-за ошибки застройщика при установке. Dryvit взяла на себя ответственность за этот промах, сделала дренаж, чтобы осушить фасад. Гарантийный срок был увеличен до 10 лет. В результате этих действий Окриджская национальная лаборатория (Oak Ridge National Laboratory)[12]12
  Крупнейший научно-исследовательский центр США с широким спектром исследований, в том числе в области атомной энергии, биологии и защиты окружающей среды. Работает под эгидой Массачусетского технологического института. – Примеч. переводчика.


[Закрыть], самый уважаемый испытательный центр при Министерстве энергетики США, оценила продукт компании Dryvit на 84 % выше, чем следующую за ним в рейтинге лучшую продукцию¹⁰.

•  В конце 1980-х годов в компанию Louisiana-Pacific Building Products стали поступать рекламации на разрушающуюся обшивку «InnerSeal», особенно из региона Тихоокеанского Северо-Запада, отличающегося высокой влажностью воздуха. Продукт был использован в 800 тыс. домов, и компания получила огромный групповой судебный иск. Компания решила взять на себя ответственность, несмотря на то что проблема возникла из-за неправильной установки, а не из-за качества продукта, и заменила испорченную обшивку домов. Louisiana-Pacific полностью реконструировала материал сайдинга, чтобы он выдерживал влажный климат, назвала его «SmartSide» («Умная обшивка») и объявила 50 лет гарантии. После шумихи в прессе, через шесть лет компания с успехом отвоевала свою долю рынка и получила множество призов и наград¹¹.

•  Фирма Dudley Webre приобрела склад пиломатериалов в Ла-линге, штат Луизиана, когда эта сфера деятельности не была перспективным сектором бизнеса в регионе. Webre обратилась непосредственно к своим контрагентам, чтобы узнать, в чем причины застоя. Выяснилось, что у тех были серьезные проблемы, в решении которых могла помочь Webre. Дело в том, что обычно склады отпускали только полностью нагруженные автомобили, а это означало, что владельцам приходилось охранять свое имущество от воров. В Webre стали отгружать меньшие количества, что снижало риск воровства, а в результате и возможный ущерб для клиентов компании, хотя им приходилось платить больше за пиломатериалы. В период между 1982 и 1994 гг. фирма Landry Lumber and Building Supply расширила свой бизнес на 300 %¹².

Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, показывают тем самым, что по крайней мере продолжают доверять организации. В конце концов, раз они жалуются, значит, считают себя клиентами. Бывший президент США Билл Клинтон, принимавший участие в жесткой предвыборной кампании своей жены в 2008 г., поведал историю, которая должна была вдохновить всех помощников и активистов на работу с колеблющимися избирателями. Будучи губернатором Арканзаса, он до последнего боролся за голоса. Клинтон проводил встречу в одной нефтяной компании, в которой благодаря государственной программе были сохранены сотни рабочих мест. Он встретился с одним из рабочих, который явно был настроен против него и заявил: «Я не буду голосовать за вас! Будь вы последним человеком на земле, я все равно не стал бы за вас голосовать». Клинтон возразил: «Эй! Ведь это я сохранил вам вашу работу». «Да. Но вы сделали это, чтобы получить еще одного налогоплательщика», – парировал рабочий. «Я отметил его как колеблющегося», – признался Клинтон¹³.

Все потребители, которые приходят к вам со своими претензиями, тоже относятся к колеблющимся. Они все еще говорят с вами. Не сдавайтесь, не отказывайтесь от них!

Взгляните на жалобу глазами потребителя, и у вас появится шанс отнестись к ней как к подарку. Представьте, что вы сами попали в ситуацию, заставившую его обратиться с претензией. О чем вы будете думать, что чувствовать? Как будете реагировать? Чего вы станете ждать от организации? Что можно сделать, чтобы вы остались довольны? Как надо ответить вам, чтобы вы не разочаровались в компании и не пожалели о своем обращении? Отправной точкой должно стать искреннее доверие.

Существуют ли клиенты, мечтающие поживиться за счет компании? Безусловно. Однако даже если организации хотят защититься от горстки таких людей, они не должны всех своих клиентов считать мошенниками. Гай Кавасаки, автор бестселлера «Selling the Dream» («Продажа мечты»), пишет в своем блоге: «Суть вот в чем: не думайте, что наихудший вариант – общий случай. Если вы построите свою политику на этом предположении, то обидите и восстановите против себя большинство потребителей»¹⁴.

По имеющимся оценкам, только от 1 до 4 % потребителей систематически жульничают¹⁵. Большинство компаний учитывают этот фактор как неизбежную часть затрат на ведение бизнеса, хотя, конечно, всегда лучше минимизировать такие расходы. Несомненно, Интернет стал рассадником мошенников. В сети процветают жулики всех мастей. Главное – держите в боевой готовности свои «детекторы мошенников», не оскорбляя клиентов, которые никогда вас не обманывали.

Джордж Саррис, владелец ресторана «The Fish Market» в Бирмингеме, штат Алабама¹⁶, получил требование выплатит 6.89 дол. от рассерженного посетителя, который, как предполагалось, обедал в его заведении. Обычно у Сарриса устанавливались хорошие отношения с клиентами, но этого человека он не мог вспомнить. У него возникли сомнения, и он решил провести свое детективное расследование. Саррис сделал несколько телефонных звонков и узнал, что этот рассерженный клиент обедал по всему городу и везде требовал обратно 6.89 дол.! Большинство владельцев других ресторанов просто платили, поскольку сумма была незначительной¹⁷. Такое жульничество даже получило собственное название «Phony Customer Con» («Афера „липовый посетитель¹¹“»). В этих случаях лучше всего написать очень вежливое и корректное письмо (следуя формуле «жалоба = подарок», предложенной в главе 6) и указать, что будете рады вернуть спорную сумму. Ни в коем случае не подвергая сомнению честность «клиента», попросите копию чека, чтобы сверить со своими записями. Если хотите, можете вложить в письмо конверт с маркой и своим адресом, чтобы тому было проще ответить (на случай, если требование законно).

Помните, что если кто-то хочет поживиться за счет вашей организации, предъявляя неоправданные претензии, всегда есть вероятность, что на других потребителей, оказавшихся свидетелями выяснения отношений, произведет впечатление факт, что вы с уважением относитесть к клиентам и принимаете претензии как подарок. Тогда наблюдатели будут серьезнее при формулировании собственных жалоб.

Том Уир, ответственный редактор издания «Grocery Headquarters», был свидетелем скандала, который устроила покупательница, возвращая пакет молока¹⁸. Она утверждала, что купила молоко, срок реализации которого закончился, и что оно испорчено. Менеджер супермаркета, продолжая сидеть в своей кабинке и наблюдая за работой кассиров, прокричал ей в ответ, что покупатель должен проверять дату изготовления сам. Это хороший пример совета в виде обвинения. В конце концов, многие ли из нас каждый раз проверяют срок годности, делая покупки? С каких это пор потребители должны брать на себя функции контроля?

Да, история не очень красивая, но Уир ставит несколько интересных вопросов по поводу послания, которое получили покупатели, наблюдавшие эту сцену. «Что же им сообщили?» – спрашивает Уир. Был ли им преподан урок, чтобы впредь знали, что произойдет, если они захотят пожаловаться? Как это повлияет на репутацию бренда супермаркета? Придут ли люди к выводу, что такова политика всех магазинов сети? Затем Уир задается вопросом о том, какое послание при этом получает персонал магазина. Может быть, теперь им вовсе не надо прислушиваться к крикам рассерженных покупателей? В этом случае где проходит грань, за которой продавцы должны нападать на клиентов? Очевидно, что все видели: женщина вышла из себя. Однако, как замечает Уир, они также видели, что она возмущалась обоснованно, но получила грубый отпор. Свидетели этой сцены вполне могут задуматься: а заинтересована ли компания в своих клиентах?

Как только рядовые работники или администраторы компании дают понять, что для них жалоба – повод к подозрению и грубому ответу, потребители тут же занимают оборонительную позицию или нападают сами. Но может случиться и худшее – разгневанные люди покинут компанию, не говоря ни слова ее руководству, зато расскажут об этом всем знакомым. Тогда компания теряет последний шанс защититься.

Некоторым не хватает навыков любезного общения, поэтому, жалуясь, они показывают себя в невыгодном свете. Они начинают нервничать, кажутся резкими, агрессивными и даже глупыми. Они не способны разумно выразить свои чувства. В таких случаях служащий должен уметь сконцентрироваться на сути жалобы и эмоциях клиента, а не на форме, в которой выражена жалоба. Это относится ко всем сотрудникам, которые вступают в непосредственный контакт с людьми. Однако если они вырабатывают в себе отношение «жалоба – это подарок», им будет легче справляться с самыми трудными аспектами взаимоотношений с клиентами.

• Как ваша организация относится к жалобам клиентов? Какие мнения о жалобах преобладают в организации? Как вы отзываетесь о недовольных клиентах? Считаете ли вы, что жалобой они дарят вам подарок?

• Какова разница в отношении к жалобам у персонала, который вступает в контакт с клиентами, и у руководителей компании? Рассматривает ли персонал вашей компании жалобы как возможность вернуть расположение недовольных клиентов?

• Что говорят сотрудники, когда не могут устранить проблему клиента? Обвиняют ли они политику компании? Какова тактика их извинений? Какую реакцию это вызывает у клиентов?

• Какие конкретные уроки вы извлекаете из жалоб своих клиентов?

• Как ваша организация стимулирует сотрудников изучать жалобы клиентов и извлекать из них полезную информацию?

• Оцениваете ли вы свою эффективность в обработке жалоб по сравнению с другими компаниями в вашем секторе бизнеса? Какое место, по вашему мнению, вы занимаете?

• Ставит ли ваша компания задачу снизить число жалоб? Как это влияет на ваш подход к работе с жалобами?

Глава 2
Жалобы. Неизбежное зло или шанс на успех?

Если вы родитель, то, наверное, не раз строго выговаривали своим детям: «Я очень сержусь, потому что вы можете вести себя лучше». Или, наказывая ребенка: «Поверь, мне от этого больнее, чем тебе». Обычно детей слабо убеждают такие слова, но когда они сами обзаводятся потомством, по-другому начинают относиться к словам своих родителей, которые в свое время вызывали такую негативную реакцию. Временами ребенок доводит взрослых до умопомрачения, поступая не так, как от него ждут. Дети говорят одно, а делают другое, забывают выполнять свои обещания, некстати влезают в разговор. Мы же как родители не можем терпеть такое поведение, если хотим, чтобы дети выросли, были счастливы и стали людьми, которыми стоит гордиться. Знакомый мотив?

Фред Вирсема, специалист по стратегии бизнеса и писатель, заметил по поводу потери клиентов: нужно сделать что-то из ряда вон выходящее, чтобы потребитель отвернулся от организации. «Я не согласен с распространенным мнением, что преданности не существует. большинство клиентов удивительно привязчивы. если вы их потеряли, значит, ваши дела плохи. Вы придерживаетесь не тех ценностей? Что-то не так с повседневным взаимодействием ваших сотрудников с потребителями? В чем ошибка? Нужно окончательно все разладить, чтобы потерять клиента»¹.

Рассматривая скорость, с которой организация теряет клиентов, понимаешь, как легко быть глупым. В своей книге «What Were They Thinking?»[13]13
  На русском языке книга выпущена издательством «Эксмо» в 2009 г. под названием «Управленческая мудрость, рожденная из ошибок топ-менеджеров». – Примеч. редактора.


[Закрыть] Джеффри Пфеффер пишет, что когда компании делают глупости, например отпугивают клиентов, это, как правило, происходит потому, что их не интересует обратная связь. Они просто действуют, не оглядываясь на последствия своих решений². Horizon Group отмечает, что предприятия розничной торговли ежегодно теряют от 25 до 40 % своих основных покупателей. Это означает, что большинство таких компаний должны пополнять до 40 % потребителей, чтобы просто остаться на плаву³.

Существует множество способов заставить клиента бросить трубку или хлопнуть дверью, и некоторые компании практикуют все что можно. Два наиболее распространенных метода – игнорировать негативные отзывы и плохо работать с жалобами. В то же время правильно принятая претензия может сформировать крепкую связь между клиентом и организацией. Иногда достаточно просто дать людям понять, что вы дорожите ими.

Канадская организация Nurse Next Door со штаб-квартирой в Ванкувере, Британская Колумбия, использует подход «проглотить обиду» («humble pie»), чтобы сохранить клиентов. Руководители признают, что этот подход позволяет узнать много нового об организации. В случае любого промаха компания посылает клиенту свежевыпеченный яблочный пирог с запиской, в которой говорится: «Мы виноваты и нам стыдно». По оценкам компании, 1300 дол., потраченные на пироги, сохраняют ей 90 тыс. дол.⁴ Опыт Nurse Next Door не уникален. Некоторое время назад исследователи доказали, что эффективная работа с жалобами может сократить совокупные затраты на маркетинг за счет расходов на рекламу. На самом деле экономия на рекламе позволяет компенсировать расходы на недовольных клиентов. Согласно результатам исследований, не следует судить о норме прибыли только по одной статье разбирательств с потребителями. Оценивайте картину в целом – весь общий бюджет – советуют они⁵.

В 2004 г. мы получили взволнованное письмо от бывшего слушателя наших семинаров «Жалоба – это подарок». Он рассказал об одном телефонном звонке, на который ему пришлось ответить, любезно заменив группу обедавших логистиков⁶.

Клиентка была в ярости и требовала немедленной помощи. К сожалению, в обеденный перерыв помочь ей было нельзя, поскольку именно в это время весь отдел отсутствовал. Она рвала и метала, заявляя, что никогда больше не будет иметь дело с данной компьютерной компанией. Наш «выпускник» (представитель компании) внимательно выслушал ее и решил, что даме следует «заговорить зубы по высшему классу». Когда наконец она выдохлась, он сказал после минутного колебания: «Боже мой! Большое вам спасибо за звонок и эту важную информацию. Вы так помогли нам. Мне очень жаль, что вам пришлось пережить такое, ведь на самом деле компания наша замечательная. Я сделаю все возможное, чтобы решить ваш вопрос». В ответ – долгое молчание. К тому времени как логистики вернулись с обеда и устранили проблему, клиентка была уверена, что он – самый лучший человек в мире. Он написал: «Не знаю, что могло произойти, если бы я не был знаком с формулой „жалоба = подарок“. Наверное, я „ляпнул“ бы что-нибудь, еще больше разозлил ее и сам бы расстроился».

Временами трудные ситуации позволяют ошеломить клиента. Zappos, обувная интернет-компания, узнала, что одна женщина приобрела семь пар обуви для своей смертельно больной матери. Она не была уверена в нужном размере, поскольку мать сильно похудела. Незадолго до доставки заказа больная скончалась. В таких обстоятельствах возврат ставшей ненужной обуви в интернет-магазин был для заказчицы самой незначительной проблемой, хотя срок для этого, предусмотренный компанией Zappos, составлял 15 дней. Через некоторое время, зная, что размер туфель был определен неточно, представитель компании обратился к клиентке, чтобы узнать, не хочет ли она вернуть какую-нибудь пару. Женщина сообщила о смерти матери и о том, что возвратит весь заказ сразу как сможет.

Не только глубоко опечаленная женщина, но и большинство людей надеются, что организация поймет их положение и пойдет навстречу, узнав о личных обстоятельствах, входящих в противоречие с корпоративной политикой. В Zappos пошли дальше – воспользовались услугами UPS[14]14
  UPS (United Parcel Service) – Единая служба доставки посылок, транснациональная корпорация, предоставляющая услуги экспресс-почты. – Примеч. переводчика.


[Закрыть], сотрудник которой забрал у клиентки обувь, чтобы заказчица не ходила на почту сама. На следующий день ей принесли большой букет цветов от Zappos. В своих онлайн-заметках она написала: «Я расплакалась – не могу устоять перед добротой. Это самая трогательная история, которая когда-либо со мной случалась. А поэтому. ЕСЛИ ВЫ СОБИРАЕТЕСЬ ПОКУПАТЬ ОБУВЬ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ, ТО ПОКУПАЙТЕ ЕЕ У ZAPPOS. С таким сердечным отношением к людям они вас не подведут».

История замечательная и уникальная. Комментарий женщина разместила в сети 7 июля 2007 г.⁷ В течение следующих четырех месяцев она получила 181 отзыв, а на них, в свою очередь, отзывались люди с других сайтов. Добросердечность компании Zappos обсуждалась в сотнях блогов, а теперь вы читаете о ней в нашей книге.