Текст книги "Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях"

Когда клиент отдает солидную сумму, чтобы уехать на новом автомобиле, довольны оба – и покупатель и продавец.

Однако сам процесс продажи не выявляет настоящий характер автодилера. Чтобы узнать, как он поведет себя в сложной ситуации, потребуются какие-нибудь неполадки в машине.

Будет ли продавец так же радостно улыбаться, когда клиент расскажет ему о технических проблемах с покупкой? Окажется ли дилер столь же отзывчив к нуждам покупателя, как при первом обсуждении характеристик автомобиля? В автомобильной промышленности отношение к клиенту в процессе обслуживания машины в большой степени предопределяет вероятность его возвращения в эту фирму за следующей покупкой.

Когда сервис превосходит ожидания потребителя и в момент покупки, и при предъявлении претензий или дополнительном обслуживании, между продавцом и покупателем возникает доверие. Это особенно справедливо для взаимоотношений специалистов и клиентов. Если люди довольны обхождением врачей, адвокатов, стоматологов, психологов, фининспекторов и других профессионалов, создается связь, формирующая преданность клиентов и способствующая их желанию положительно рекомендовать фирму своим знакомым³⁹.

Покупателей, возвращающих в магазины товары для устранения неполадок, можно соблазнить на новые покупки, если отнестись к ним с должным вниманием. Одна наша коллега из TMI недавно обратилась к дилеру по поводу неисправного цветного лазерного принтера. К ней отнеслись настолько доброжелательно и так эффективно устранили неполадки, что женщина тут же приняла решение купить второй цветной принтер. Ей это и в голову не пришло бы, обойдись с ней представитель отдела ремонта иначе.

Следующую историю мы получили по электронной почте⁴⁰. Юрист большой телекоммуникационной компании решила купить кровать с матрасом. Когда пришло время подписывать договор на 90-дневную беспроцентную рассрочку, она задала несколько вопросов, на которые продавец не смогла ответить. На помощь позвали менеджера, которому очень не понравился тон клиентки. Он заявил, что такова практика подобных контрактов, а если это ей не подходит, она может пойти в другое место. Затем менеджер стал орать на продавца: дескать, она и сама прекрасно могла ответить на эти вопросы. Далее покупательница ушла с рекламным проспектом матраса Sleep Country, за которым и приходила. Она послала электронное письмо владелице этой специализированной фирмы и сообщила о произошедшем. На следующий же день был получен ответ с извинениями, а покупательница получила спальный набор бесплатно!

Конечно, многие скажут: это уж слишком, но мы не стали бы излагать данную историю, если бы не дальнейшие события. На следующий день кто-то узнал об этом замечательном примере работы с жалобой и рассказал о нем своей матери, которая как раз искала новый матрас. Дама уже собралась идти в дорогой магазин, но купила тот же набор в компании Sleep Country с доставкой на следующий день. Без устной рекламы Sleep Country не получила бы возможности совершить вторую продажу. На сайте Sleep Country написано: «Фирма основана в 1991 г., нам удалось добиться непревзойденного уровня сервиса, придерживаться выдающихся ценностей и завоевать доверие сообщества»⁴¹. Похоже, что так.

Масштабное исследование 700 претензий к уровню сервиса на авиалиниях, в гостиницах и ресторанах позволило специалистам сделать вывод: из всех клиентов, позитивно отозвавшихся об уровне обслуживания, по меньшей мере 25 % начинали с предъявления претензий по поводу каких-либо недостатков⁴².

Это хороший урок менеджмента. Бизнесу не следует избегать накладок. Однако каждый представитель компании имеет шанс превратить негативную ситуацию в положительный опыт клиента.

Покойный гуру в области качества У. Эдвардс Деминг описывал работу с жалобами как тушение пожара. «Поиск проблемы, вышедшей из-под контроля, выяснение конкретных причин произошедшего и их устранение – это лишь возвращение процесса назад в исходное положение. Это не совершенствование»⁴³. По существу работа с жалобами и повышение качества – не одно и то же. Фундаментальная заповедь всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) – постоянное совершенствование. Непрестанное совершенствование предполагает невозможность достичь абсолютного качества – к нему можно лишь приблизиться. Это процесс адаптации компании, уровня предлагаемых ею сервиса и продукта к постоянно меняющемуся рынку.

Чтобы обнаружить, какие процессы и продукты следует изменить, компаниям нужна информация. Одним из главных источников информации могут быть жалобы. Непрерывная обратная связь с потребителями подсказывает работникам компании способы улучшения сервиса и расширения линейки продуктов, до которых те, возможно, никогда не додумались бы сами. Отношение к жалобам как к обратной связи с самым ценным активом компании – потребителями – позволяет формировать культуру, ориентированную на потребителя. Это, в свою очередь, является основой стратегий всеобщего управления качеством. У Фила Кросби, автора книги «Quality Is Free» («Качество – бесплатно»), есть собственный лозунг: «Рассейте сомнения потребителей раз и навсегда»⁴⁴.

Работа с жалобами – проявление заботы о потребителях. Она объединяет их вокруг компании и гарантирует выполнение всех ее обещаний. А обращения клиентов снабжают компании информацией, необходимой для повышения качества.

• При каких обстоятельствах вы считаете претензии клиента необоснованными? Как, по вашим предположениям, поступит клиент, почувствовав это?

• Как ваша компания относится к клиентам, которые жалуются на дефекты, возникшие по их вине? Каковы типичные претензии такого типа? Есть ли у вас план по активизации работы с жалобами или программа обучения клиентов способам исправления подобных ситуаций?

• Существуют ли в вашей компании примеры, когда недостатки сервиса или дефекты продукции послужили укреплению взаимоотношений с клиентами?

• Как удается вашим сотрудникам, напрямую контактирующим с клиентами, создавать в ходе работы с жалобами положительный образ компании?

• Знаете ли вы, во что обходится вашей компании устранение проблем клиентов? Каковы дополнительные доходы от удержания разочарованных покупателей? Как регулярно вы оцениваете эти затраты и доходы, информируете ли о них своих сотрудников?

• Если вы организовали бесплатную телефонную линию, насколько она удовлетворяет потребителей скоростью и эффективностью обработки обращений?

• Известны ли клиенты, которые дают честные и исчерпывающие отзывы о ваших продуктах и услугах? Какие «пункты приема информации» вы используете, чтобы получать обратную связь от клиентов?

• Какие системы приема претензий, позволяющие персоналу их услышать, вы используете? Каковы все методы сбора отзывов клиентов?

• На что ориентированы ваши системы приема отзывов в первую очередь – на получение комплиментов или жалоб?

• Кто из ваших сотрудников постоянно общается с клиентами? Каким образом информация, которую они собирают, распространяется в организации?

Глава 4
Почему люди не жалуются?

«Почему вы не пожаловались?» На этот простой вопрос отвечают удивительно разнообразно. Мы как-то выслушали от одной группы людей более 150 объяснений тому, почему они никогда не предъявляют претензий. Когда на вас обрушивается лавина доводов, вы начинаете понимать, из-за чего многие уходят, не сказав ни слова.

Исследователи TARP пришли к выводу, что жалобы идут на убыль даже при наличии серьезных проблем. В компаниях это объясняют «привычной безысходностью». Джон Гудман из TARP говорит: «Потребители приучены системой принимать проблемы как обычную практику бизнеса. Зачем жаловаться, если нет никакой надежды на изменения?»¹ Возможно, вывод, который RightNow Technologies делает в своем докладе «Customer Experience Impact Report» 2007 г. и который состоит в том, что хороший сервис по-прежнему остается мощным фактором дифференции, подтверждает слова Гудмана. Так, 51 % респондентов заявили, что только исключительный сервис может заставить их вернуться в компанию; 60 % сказали, что это является главным основанием для рекомендации компании. Специалисты RightNow также обнаружили, что число людей, не желающих возвращаться в организацию после неприятного опыта, выросло: 80 % в 2007 г. против 68 % в 2006 г.²

Вот несколько причин, по которым люди решили не жаловаться.

• Мне не хотелось испортить всем вечер. Не я был хозяином приема, не мне было поднимать шум. За столом я был вежлив, но отвел душу потом.

• Дело того не стоило. Все равно никто меня и слушать не стал бы.

• Все было не так уж плохо. В конце концов, по сравнению с проблемами голодающих во всем мире мое недовольство – просто пустяки.

• Они спросили мой пин-код, а я не смогла вспомнить, какой мне нужен. У меня около десятка кредитных карточек.

• Мне было совершенно ясно: человек, с которым я разговаривал, был некомпетентен – явно звезд с неба не хватал. Он все равно не понял бы, о чем я ему толкую.

• Они наверняка стали бы оспаривать мои претензии, и мне же пришлось бы защищаться.

• Жалобы обошлись бы нам еще дороже.

• Мне пришлось бы заказывать междугородный разговор.

• Я не верю, что они сохранили бы конфиденциальность моей жалобы.

• Однажды я вот так пожаловалась, а они записали мой звонок, а потом дали его прослушать всем в колл-центре.

• Да по их мимике понятно, когда меня не хотят слушать.

• В основном они работают хорошо. Это просто неудачное стечение обстоятельств.

• Мне было жалко этого клерка.

• Они сказали, что я должна написать письмо. Как будто у меня есть время для этого!

• Сотрудница, помогавшая мне, была такая милая, что не хотелось выглядеть придурком в ее глазах.

• Другие люди могли оказаться вовлеченными в конфликт, возможно, метрдотель пришел бы.

• У меня возникли проблемы с товаром «для женщин», а общаться пришлось с мужчиной. Мне было очень неловко.

• Я просто не знала, к кому обращаться.

• Они могли мне нагрубить.

• Могла бы завариться такая каша!

• А вдруг они отнеслись бы ко мне, как к преступнику?

• Это могло занять слишком много времени.

• Мне еще не утвердили ссуду. Лучше я подожду.

• Отдел жалоб был закрыт на обед.

• Оставим это. Я отправил им электронное письмо и, между прочим, до сих пор не получил ответа.

• Они потребовали оригиналы всех документов, а я забыл, где их искать.

• Я уже выкинула этот чек.

• А вдруг бы эту женщину уволили?

• Я даже не знала, как об этом говорить. Это было слишком личное.

• Кто их знает, а вдруг они плюнут мне в суп?

• Я сам был отчасти виноват.

• Нужно было подниматься на третий этаж в отдел жалоб, а я торопился.

• На прошлой неделе у меня уже были проблемы. Не хочется, чтобы меня считали склочником или занудой.

• В прошлый раз я пожаловался, а толку?

• Я знаю его. Мы знакомы уже давно. Ни за что не пожалуюсь на приятеля.

• По мне лучше уйти, больше никогда не приходить в это заведение и ничего не говорить. Так гораздо проще.

• Да я только еще больше расстроюсь. Лучше оставить все как есть.

• Моя дочь работает официанткой. Я знаю, какой это нелегкий труд, и не собираюсь жаловаться ни на кого, кто выполняет такую работу.

• Если я пожалуюсь на учительницу своего сына, она может отыграться на нем в классе.

• Вдруг я пожалуюсь на этого человека, а он потом станет меня преследовать. Знаете, какие в наше время люди чокнутые.

• У меня было пять конфликтов. Я больше не собираюсь затевать никаких историй. Они никогда не слушают. С меня довольно!

• Они могли еще больше усугубить мое положение.

Этот длинный список дает представление, почему так много людей, имеющих претензии, молчат.

Приемы работы с жалобами, отбивающие у клиентов охоту предъявлять претензии, включают все или некоторые из следующих действий: только холодные извинения и не более; отказ; встречное обвинение; обещания, которые никто не собирается выполнять; молчание; грубость; отсылки к другим сотрудникам; отрицание личной ответственности; молчаливый отказ; беседа с повторяющимися вопросами; унизительное собеседование, больше похожее на допрос.

• Холодные извинения и не более

Посетитель входит в ресторан и прислоняется к свежевыкрашенной стене – на пальто остается пятно. Все работники ресторана, к кому он обратился, сожалеют о случившемся, но не пытаются хоть как-то поправить ситуацию. Все сводится к словам: «Мне очень жаль». Реакция клиента: «Очень мило, что они извиняются, но ведь никто ничего не делает. „Простите“ в карман не положишь».

• Отказ

Отказ обычно начинается с извинений: «Простите, но сделать ничего нельзя. Следующий!» Если клиент протестует, сотрудница повышает голос: «Послушайте, я же вам сказала, что ничем не могу помочь. А теперь разрешите заняться следующим клиентом». Реакция клиента: «Они берут мои деньги. Это они умеют, а помочь мне, когда возникают проблемы, они не в состоянии».

• Обвинение

На клиента возлагают вину за предъявленную претензию: «Вы неправильно пользовались.», «надо было жаловаться раньше», «вы принесли просроченную гарантию», «вы не зарегистрировали гарантийный талон». Реакция клиента: «Их гарантии – просто пустой звук».

• Обещания, которые никто не собирается выполнять

Представитель отдела ремонта обещает устранить дефект в срок, но ничего не делает. Это существенно противоречит рекламным обещаниям. Реакция клиента: «Они совершенно не отвечают за свои слова. Интересно, в чем еще они нас обманывают».

• Молчание

Ситуация встречается гораздо чаще, чем вы думаете. Человеку не перезванивают, он тщетно ждет письменных извинений. Порой клиенты сами по нескольку раз набирают телефонный номер компании – с ними только обещают связаться, а в ответ – тишина. Реакция клиента: «Проехали. Эти люди просто хотели моих денег. А теперь ищи-свищи».

• Грубость

Элементарная воспитанность летит псу под хвост – с клиентами обращаются бесцеремонно. Люди оскорблены. Иногда их заставляют почувствовать себя виноватыми: «У нас еще никто на это не жаловался», – говорят в некоторых компаниях. (Это не означает, что все были довольны, просто никто не позволил себе пожаловаться.) Реакция клиента: «Чтоб я еще раз с ними связался!.. Да в гробу я их видел».

• Отсылка к другому сотруднику

«Я не могу вам помочь. Вам нужно подняться на следующий этаж (поговорите с тем-то. напишите свои претензии. и отправьте на другую планету.). Мы только продаем товары, а вам надо связаться с производителями». Реакция клиента: «Почему они все усложняют? Они что – не хотят, чтобы я был их клиентом?»

• Отрицание личной ответственности

«Я этого не делала. Это не моя вина. Я бы хотела вам помочь, но не имею отношения к вашей проблеме. Я просто здесь работаю, а не пишу правила. Это все наши поставщики (наш почтальон. наши дурацкие законы. наш тупой начальник. фазы луны.), и вообще, чего вы ждали? Это была распродажа». Реакция клиента: «Типичные перестраховщики! Никто ни за что не отвечает, в результате меня направили к какой-то мелкой сошке, а он и вовсе ничего не может!»

• Молчаливый отказ

Иногда хмурый вид и нетерпение продавцов оставляют у клиента ощущение, что он только мешает. Служащие ведут себя так, будто у них есть более важные дела, чем выслушивать ничтожные жалобы. Конечно, ничего такого они вслух не произносят, но атмосфера пропитана неприязнью. Реакция клиента: «Они уверяют, что хотят выслушать мои претензии, но им это явно не по вкусу, а мне и подавно».

• Беседа

Прежде чем сделать хоть какую-нибудь попытку помочь, клиенту задают длинный список вопросов: «Ваше имя? Ваш адрес? Когда вы купили этот товар? Кто вам помогал? Кто вам такое сказал? Вы платили наличными? Где ваш чек? Есть ли у вас регистрационный номер покупателя? Девичья фамилия вашей матери?» Может быть, компании и нужны ответы на некоторые из данных вопросов, однако это не слишком хорошее начало работы с жалобой. Реакция клиента: «Почему они держат меня в заложниках, когда я только хочу оправдать свои расходы?» Часто такой опрос оборачивается допросом.

• Допрос

Клиенты подвергаются допросу «третьей степени»[19]19
  На жаргоне американских полицейских – интенсивный допрос с применением активного психологического или физического воздействия. – Примеч. переводчика.


[Закрыть], при котором берутся под сомнение мотивация клиента, его компетентность или право на претензию. «Как вы докажете, что говорите правду? Вы уверены, что сделали покупку именно у нас? Вы следовали инструкциям? Вы прочли 30-страничный документ, в котором все перечислено? Вы вообще когда-нибудь читаете инструкции? Вы уверены, что не роняли этот прибор?» Допрос часто заканчивается следующими заявлениями: «Каждый может предъявлять такие требования. Вы даже не представляете, сколько людей морочат нам голову подобными сказками». Реакция клиента: «Да пошли вы.»

Если к потребителям плохо относятся во время предъявления претензий, неудачный опыт и все неприятные впечатления, которые они испытали, усиливаются. Потребители не тупицы. Они чувствуют грубое обращение персонала, отлично улавливают признаки, которые дают им понять, что жалобы не приветствуются. Эмоционально это выбивает людей из колеи, и даже незначительные проблемы с продуктом или услугой оборачиваются для компании огромным провалом. Если, невзирая на все эти препятствия, потребитель настаивает на своем праве жаловаться, он способен доставить компании большие неприятности.

Компании дают понять своим клиентам, что жалобы не приветствуются, всячески затрудняя им этот процесс. Зайдите ради эксперимента на разные сайты по бизнесу и убедитесь, сколько из них размещают номера своих контактных телефонов на видном месте, чтобы не надо было «откапывать» их по ссылкам. Чарлз Андерхилл, член Совета Better Business Bureau, Inc., рассказывал на конференции в Гааге о том, что, готовясь к своему выступлению, он просмотрел 20 крупных сайтов и ни на одном из них не обнаружил таких слов, как «жалоба» или «проблема». Андерхилл возлагает вину за это на отделы маркетинга, которые признают существование только довольных клиентов³. Компания Zappos поставила себе за правило повторять на каждой странице своего сайта Zappos.com номер (800) для бесплатного звонка. Это едва ли не единственный интернет-магазин, который так поступает (а если не единственный, то один из немногих).

С подачей жалобы обычно связаны большие хлопоты. Те, кто, набравшись смелости, публично критикует компании, чаще всего порывают деловые связи с ними. Некоторые чувствуют несправедливое отношение к себе и испытывают отчуждение. Рассмотрим следующий типичный пример возмущенного клиента, который пытался пожаловаться в организацию, а закончил тем, что рассказал о безобразном к себе отношении огромному числу людей.

Митчелл Гуз – профессиональный лектор⁴ (это важный факт, как станет ясно позже). Гуз купил видеомагнитофон (VCR/DVD) производства LG. LG – это корейская фирма, которая ранее была известна как Lucky Goldstar. Она называет себя ведущей глобальной компанией в области электронной информации и коммуникационных технологий. Около девяти месяцев видеомагнитофон Гуза прекрасно работал, а затем сломался. Где-то через месяц Гуз позвонил по бесплатному номеру, указанному на сайте компании. (Джанелл попыталась найти его на сайте, но после 30 ссылок отказалась от затеи; правда, у нее не было такой мотивации, как у Гуза.)

Гузу все-таки повезло – до компании он дозвонился, но был расстроен сроками ремонта. Видеомагнитофон был еще на гарантии, и его следовало переслать производителю, однако это требовало от трех до пяти недель. Приблизительно через месяц после отправки прибора на фирму Гузу позвонили и сообщили, что не могут заняться его заказом, поскольку не были уплачены 69 дол. – доплата за гарантийный сервис, о которой его никто не предупредил. Он дал номер своей кредитной карты, рассчитывая, что видеомагнитофон починят, пока он остается в фирме. Неделю спустя ему вернули неотремонтиро-ванный прибор. Гуз вновь позвонил в LG, и ему сообщили, что платеж с его кредитной карты не прошел. Он возразил, что не мог этого знать, ведь было сказано, что все в порядке. На это представитель компании предложил Гузу проверить свою кредитную карту и снова выслать видеомагнитофон, доплатив уже 199 дол. (сумму, превышающую цену устройства). Стоимость ремонта выросла, так как прошло больше года и гарантия закончилась. Гуз был возмущен несправедливостью этого заявления, поскольку первый раз он отправлял видеомагнитофон, находившийся на гарантии. Однако своими протестами он ничего не добился.

Тем не менее Гуз не собирался сдаваться. Он потребовал к телефону инспектора, но получил ответ, что на территории США у LG нет таковых и что с кем бы он ни говорил, результат будет один. Как вспоминал Гуз (очень милый человек спокойного нрава), с этого момента он стал «киллером». Помимо единственного телефонного номера, у американских потребителей нет возможности контактировать с LG. Таким образом, компания эффективно отсекает всех своих клиентов с их проблемами. Теперь Гуз в своих лекциях приводит эту историю как пример. Кроме того, он описал ее в своем электронном журнале.

Компания LG получает наказание и другим способом, однако досадно, что она никогда не узнает об этом, если только кто-нибудь из Кореи не прочтет нашу книгу или не прослушает лекцию Гуза. А сам Гуз купил новый видеомагнитофон – конечно, не марки LG. Недавно его сын обзавелся семьей, и отец помог ему с покупкой бытовой техники на сумму 5000 дол. – естественно, не от LG. Сэкономив 130 долларов, компания потеряла тысячи, и это только от одного покупателя. Гуз говорил, что с удовольствием покупал бы аппаратуру фирмы LG, потому что она ему нравится. Однако теперь он никогда не обратится к ней. По его словам: «Вы любите их, когда они ведут себя по-человечески, и ненавидите, когда они этого не делают».

Всякий раз, не проверяя результаты рассмотрения обращений, организация дает сигнал потребителю – не жалуйся.

А обманывая их с гарантиями – открыто заявляет об этом. Далее описаны способы, которые используют компании, чтобы помешать клиентам жаловаться.

Люди не получают информацию о том, кому и как жаловаться

Во многих магазинах, торгующих в розницу, не сообщают, где находится отдел по работе с клиентами. Порой сотрудника, который должен выслушать человека, нет на месте. Покупателя могут отослать в отдел по работе с клиентами, где занимаются только обменом товаров, но не принимают жалобы и предложения, предназначенные для руководства.

Настойчивый человек может в конце концов найти нужный номер телефона и позвонить по нему. Но либо он завязнет в меню автоответчика (что ничего общего не имеет с обработкой жалоб), либо доберется до оператора, который понятия не имеет, с кем его соединять. В итоге покупатель приходит в бешенство и требует к телефону директора, что совершенно не обязательно для разрешения его простой проблемы.

Вы сами можете провести эксперимент. В следующий раз, когда будете в торговом центре, зайдите в несколько больших отделов и спросите, где можно оставить жалобу. Поспрашивайте и посчитайте, сколько служащих знают, куда вас направить. Понаблюдайте, сколько из них проявят готовность лично и немедленно решить ваш вопрос. Позвоните в компанию, расположенную в вашем районе, сообщите тому, кто ответит, что хотите пожаловаться на их продукцию, и спросите, к кому следует обратиться. Позвоните в крупную компанию, любую из списка «Fortune 100», и спросите того, кто возьмет трубку, по какому адресу можно отправить письмо с претензией. (По собственному опыту знаем, что, если только вы не везунчик, получить вразумительные и быстрые ответы на такие вопросы вряд ли удастся.) А затем проведите такой же тест в собственной организации.

Обращение с жалобой связано с большими хлопотами

Клиентам предлагают обратиться к сотруднику, работающему с жалобами, в определенные часы приема. Как правило, в это время люди находятся на работе. Их попросят заполнить или слишком подробную анкету, или бланк, в котором недостаточно места для изложения проблемы. На сайте серии раскрывающихся меню клиента заставляют выбирать опции, никак не связанные с его проблемой, тогда как «нужные» опции недоступны.

Некоторые организации подвергаются соблазну создать у клиентов впечатление особых сложностей при подаче жалобы. Так, многие высокотехнологичные компании передают субподрядчикам задачу технической поддержки продукта. Обращаясь за помощью, люди не подозревают, что разговаривают не с компанией-производителем.

Например, покупатель звонит в службу поддержки фирмы, выпускающей программное обеспечение, чтобы сообщить о дефекте программы. С этого звонка начинается отсчет 30-дневного срока бесплатной помощи. Но что если пользователю не нужна техническая поддержка – он просто хочет предупредить об ошибке в программе? Ему говорят, что он попал в службу поддержки, а о программной ошибке следует информировать непосредственно разработчика. Однако и фирма-разработчик не знает, куда направить звонящего. (Может ли такое быть? Еще как – это случилось с одним из авторов данной книги.) Что произойдет с мотивацией клиента сообщить полезную информацию этой компании? Организации, передающие функцию технической поддержки другой фирме, должны внимательно координировать свою политику работы с жалобами и следить, чтобы подрядчики строго следовали ей.

Компании не проверяют результаты рассмотрения жалоб

Иногда имеются хорошие системы помощи клиентам, однако после того как жалоба высказана, никто с ней не работает. Сталкиваясь с полным отсутствием реакции, люди впадают в уныние и вряд ли станут подавать претензии в будущем.

Есть несколько объяснений тому, что потребители не получают ответов на свои обращения. Нередко сотрудники, контактирующие с клиентами, выслушав жалобу, не дают ей ход. Многих просто не инструктировали передавать далее полученные отзывы, поэтому они не считают это частью своей работы. В действительности таким сотрудникам рекомендуют отсылать клиентов с жалобами непосредственно в службу по работе с клиентами. Когда же их заставляют передавать претензии, мнения, отзывы или предложения потребителей дальше, они говорят: «Да нас никто и слушать не станет».

Специалисты по организационному поведению установили, что служащие, как и клиенты, которые не любят жаловаться, не торопятся передавать претензии руководству. Персонал явно считает, что, отправляя плохие новости начальству, они тем самым критикуют существующую политику компании.

Поэтому приходится сглаживать ситуации, обвинять самих клиентов или просто скрывать неприятную информацию. По мнению профессора Джорджтаунского университета Алана Андрисена, жалобы не по душе не только персоналу, но и администрации, которая не желает знать о существовании недовольных клиентов⁵. По-видимому, директор сердится или раздражается, услышав о жалобе. Кто захочет с этим сталкиваться? Изменение подобного отношения к жалобам во всех структурах организации в конечном счете станет потребителям сигналом, что их хотят услышать.

В ходе широкомасштабного исследования служащих спрашивали о том, как начальство относится к их сообщениям о жалобах потребителей. Около трети респондентов считали, что руководство поощряет работников передавать полученную информацию. Однако более 17 % сказали, что подобное поведение не одобряется, а почти 23 % полагали, что получают весьма слабую поддержку⁶. Однако каждый опрошенный руководитель заявил, что желает знать мнение потребителей и поощряет своих сотрудников рассказывать обо всех претензиях клиентов. Что-то здесь не вяжется с данными исследований.

Опросы сотрудников отделов по работе с потребителями показывают: чем больше жалоб они получают (по сравнению с другими видами контактов с клиентами), тем обособленнее от остальной компании чувствуют себя. Эти отделы превращаются в хранилища темных тайн потребительского разочарования. «Порочный круг» жалоб предполагает, что чем больше претензий получает компания, тем меньше у нее желания их слышать, а это, несомненно, указывает на неспособность эффективно управлять ими⁷.