Текст книги "Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях"

Вместо того чтобы пытаться снизить количество претензий, организациям следовало бы поощрять персонал к их выявлению. Уменьшить число жалоб по сравнению с предыдущим годом легче легкого – достаточно поставить такую задачу. В этом случае персонал, получив нарекание, просто не станет докладывать о нем руководству. Сколько раз вы оставляли свои претензии в письменном виде на стойке администратора отеля и гадали, дошло ли ваше письмо до начальства? Оба автора настоящей книги, заполняя гостевые анкеты в гостиницах, не раз отмечали квадратик, означающий, что им нужен ответ на жалобу, – но не получали ничего. Значит, в отеле либо плохо организована работа с претензиями, либо они просто не доходят до начальства. Однажды, оглянувшись, Джанелл увидела, как администратор рвет ее жалобу, оставленную на стойке регистрации.

Иногда желание сократить число претензий выражается в заявлении: «Мы никогда не получаем жалоб». Дэвид Поули, аудитор соблюдения стандартов ISO 9000[17]17
  ISO 9000 – группа стандартов ISO, связанных с управлением качеством. Они объединяют накопленные в разных странах данные. Стандарты ISO 9000 были утверждены в 1987 и обновлены в 1994 г. – Примеч. переводчика.


[Закрыть], говорит: услышав такую декларацию, начинаешь думать, что компания «неспособна разглядеть жалобу даже у себя под носом»³². Как и многие другие эксперты, Поули утверждает, что «отсутствие конфликтов» вовсе не означает отсутствия жалоб. Мнения, даже не высказанные вслух, существуют.

Стремление к сокращению числа нареканий может привести к потере возможностей создания новых примеров замечательного потребительского опыта. Один из лучших мировых производителей автомобилей выделял определенное число машин своим дилерам в зависимости от оценки покупателями уровня полученного сервиса. После приобретения нового автомобиля довольный клиент по просьбе менеджера заполняет анкету и высказывает там свои впечатления. Иногда продавец спрашивает: «Есть ли причина, по которой вы не выставили бы мне все высшие баллы?» или предлагает: «Давайте я избавлю вас от неудобства и заполню анкету сам». Некоторые продавцы прямо, без околичностей, заявляют: «Нам нужны только высшие баллы, тогда мы получим достаточное число машин на реализацию». Когда мы сказали, что не будем ставить высшие баллы, продавцы стали подкупать нас бесплатной заменой масла, баком бензина, а один раз – новыми усовершенствованными покрышками. И по-настоящему приятный потребительский опыт – покупка машины – был испорчен. Организации должны очень осторожно предоставлять бонусы за более высокий уровень обслуживания или сокращение числа жалоб. Персонал всегда найдет способ обходными путями добиться поставленных показателей, если это в его интересах.

Незадолго до того как компания Pan American Airways была продана United Airlines, один ее разгневанный сотрудник написал в письме редактору газеты, что сервис Pan Am стал настолько плохим, что пассажиры просто перестали жаловаться, считая, что это ни к чему не приведет. Он рассказал про чартерный рейс боинга 747, заполненного до отказа группой, направлявшейся в недельный отпуск от туроператора Club Med. Самолет прибыл на курорт днем позже расписания без багажа на борту! По словам шокированного сотрудника, никто из пострадавших не написал жалобу.

Но иногда снижение числа претензий сигнализирует о позитивных тенденциях. В таких случаях компания сводит в таблицы жалобы по конкретным вопросам. Например, до 1980-х годов Brooks Brothers, Inc. имела репутацию хорошей компании, производящей высококачественную одежду. С тех пор компания трижды сменила хозяев. Последние владельцы,

Marks and Spencer, ввели новые параметры улучшения качества и добились снижения числа конкретных претензий к купленным товарам с 25 до 5 %. Это существенные результаты³³.

Однако в Brooks Brothers известно лишь, что число жалоб сократилось; цифры не говорят ничего определенного о том, как потребители оценивают их товары в целом.

В 2003 г. компания Adelphia, провайдер услуг кабельного телевидения, получила самое большое число письменных жалоб в Лос-Анджелесе. Руководство разобралось в проблемах, вызвавших этот поток претензий, и через год данный показатель снизился на 54 %. Одной из причин такого успеха стала цель компании усовершенствовать систему связи с потребителями.

В Лос-Анджелесе это означало нанять на работу испаноговорящих сотрудников, доступных круглосуточно³⁴.

Иногда претензии оказываются скрытыми от компаний из-за самой структуры бизнеса. В таких случаях приходится проявлять находчивость, чтобы услышать жалобы клиентов.

Например, некоторые парки развлечений перепоручают важнейшие аспекты своего бизнеса сторонним фирмам, заключая договоры с субподрядчиками на организацию пунктов питания и сосредоточиваясь на управлении самим парком. Вследствие этого число жалоб на качество еды уменьшается или, по крайней мере, сокращается число претензий, поступающих руководству парка через субподрядчиков, занятых общественным питанием³⁵. С точки зрения посетителей, однако, некачественный хот-дог или плохое обслуживание лежат на совести не конкретного ресторана, а самого парка. Они часто даже не знают, что ресторан не имеет прямого отношения к парку.

Парк же, в свою очередь, порой не подозревает о плохом обслуживании, а следовательно, не имеет возможности и исправить положение.

Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы узнать больше о скрытых претензиях. На первый взгляд, это хорошая идея. Но кто обычно участвует в подобном анкетировании? Существующие клиенты. Когда компания особо не подчеркивает необходимость опросить каждого, кто пользовался ее услугами или продуктами, анкетирование коснется только потребителей, являющихся клиентами в данный момент. А они удовлетворены в достаточной мере, чтобы оставаться с компанией. Отсюда вывод: опросы удовлетворенности не отражают мнения недовольных потребителей, хотя и дают некоторые идеи по совершенствованию. Однако необходимо найти ушедших от вас клиентов и выяснить, почему они так поступили. Эта информация и станет компании настоящим подарком.

Если компания обращает внимание только на тех, кто имеет обыкновение жаловаться, и не ищет обратной связи с более сдержанными потребителями, она не получит полной информации о составе последних и причинах их недовольства. Люди, которые любят жаловаться, не являются типичными представителями населения. В США большинство жалобщиков – это хорошо образованные белые мужчины с доходом выше среднего уровня³⁶. И далеко не всегда они являются представителями потребителей в той или иной сфере бизнеса. Например, этот мужчина не является типичным посетителем сети McDonald's.

Безусловно, компании хотят знать, что о них говорят. Молва может поддержать или уничтожить бизнес и продукт на рынке. Любой недовольный потребитель, отказывающийся от услуг или товаров фирмы, представляет для нее потенциальную угрозу. Жалобы могут работать на вашу компанию или против нее по следующим причинам:

• люди скорее поверят рекомендациям знакомых, чем громким лозунгам рекламных агентов;

• эффективная работа с жалобами может стать мощным источником положительных отзывов;

• чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем недовольстве окружающим.

Давайте рассмотрим эти факторы по порядку.

• Люди скорее поверят рекомендациям знакомых, чем громким лозунгам рекламных агентов

По данным исследования, проведенного компанией General Electric, рекомендации, полученные потребителями от своих знакомых, в два раза весомее рекламных обещаний³⁷. Возможно, вы наблюдали, как продажу останавливал один человек, который вполголоса говорил стоящему рядом потенциальному покупателю: «Я бы на вашем месте не брал это. У меня был такой – и тут же сломался, (или полинял, или раз надел – хоть выбрасывай, или прибор работает не так, как они обещают. или я видел такой же гораздо дешевле)». Зато торговля пойдет значительно успешнее, если потенциальный покупатель услышит: «У меня есть такая штука – работает отлично. Я очень доволен. и гарантийный срок большой. Обязательно купите и увидите – это будет одно из ваших лучших приобретений».

Каждое сказанное и повторенное дурное слово о компании трудно опровергнуть в ходе маркетинговых мероприятий.

Люди более охотно прислушаются к совету хорошего друга, а порой и незнакомца, чем поверят многомиллионной рекламной кампании. Джон ДиДжулиус из John Robert's Spa в Кливленде, штат Огайо, говорит: когда клиент приходит с претензией, надо сделать все возможное, чтобы создать позитивную устную рекламу. Одна дама пришла в салон, чтобы окрасить волосы, но дело закончилось перепачканным краской костюмом. ДиДжулиус послал ей чек на солидную сумму, чтобы покрыть затраты на оказавшуюся бессильной химчистку. Кроме того, клиентке бесплатно сделали массаж лица и педикюр. ДиДжулиус подсчитал, что этот поступок принес ему 30 новых клиентов, а пострадавшая дама теперь регулярно приходит в салон на массаж лица и педикюр. Она говорит: «Сначала я решила, что ноги моей больше здесь не будет. А теперь мне и в голову не приходит сменить салон»³⁸.

Негативные слухи способны кардинально повлиять даже на целую отрасль. Рассмотрим, например, страховое дело. Репутация отрасли в США упала до небывало низкого уровня. По результатам опросов, проведенных Институтом Гэллапа, почти две трети респондентов уверены, что компании назначают завышенные цены на страховку авто– и домовладельцам, а также держателям других страховых полисов. Попутно эксперты института к собственному удивлению обнаружили, что 61 % американцев считают прибыли страховщиков более высокими, чем в других отраслях экономики, и убеждены, что страховые компании в своих отчетах жульничают, чтобы скрыть данный факт³⁹. Это плохая реклама. Обсуждение в печати каждой безрезультатной претензии по поводу убытков, последовавших за многочисленными природными катаклизмами, особенно после разрушительного урагана Катрина (2005), убеждало тысячи людей в том, что от страховых компаний хорошего ждать не приходится.

Если у клиента сложилось такое же мнение о его страховой компании, не имеет значения, сколько раз его будут убеждать, что он в хороших руках. Он все равно не поверит. Роберт Хантер, директор отдела страхования Американской федерации потребителей, говорит: «Вы можете участвовать в десятке мелких аварий и полностью разбить автомобиль, а теперь угадайте, какую претензию не удовлетворят страховщики?» Страховые агентства считают дело о страховом случае улаженным, как только достигнуто любое соглашение. Однако Хантер отмечает: «Страховая компания скажет, что все в порядке, даже когда парень все еще ругается и неохотно берет то, что ему предлагают»⁴⁰. А телевизионщики обожают пускать таких возмущенных людей в эфир в вечерних новостях.

• Эффективная работа с жалобами может стать мощным источником положительных отзывов

Посвятите некоторое время Интернету, почитайте личные впечатления блогеров или их знакомых о сервисе. Эти сайты стремительно множатся. По некоторым оценкам, большинство их не выживает, однако каждый день в Интернете появляется 100 тыс. новых блогов. Рассказы об обслуживании всегда интересны. Это простые человеческие истории, не имеющие никакой политической подоплеки. Если вы не являетесь поклонником интернет-дневников, начните с Vox – свободного пространства для личных блогов⁴¹.

«Saska», ведущая в Vox блог под названием «Fiendish Glee Club» («Товарищество злодеев»), так описывает себя: «Я фотограф, писательница и читательница, игрок, мать и фанатка. Я не хочу взрослеть»⁴². «Saska» поместила в Интернете длинный список примеров фантастического сервиса, который ей предоставила компания Nintendo. Она купила игровую приставку «Nintendo Wii» в первый же день ее выхода на рынок, и с самого начала в оптическом приводе дисков появились шумы. Шумы стали усиливаться. Тогда «Saska» позвонила в Nintendo, и ей предложили прийти в офис, поскольку она живет неподалеку, что позволит сэкономить время. Обслуживание оказалось потрясающим: «Это мое объяснение в любви Nintendo. Я пережила бесподобный опыт, какого никогда не испытывала», – заключает «Saska». Для большей достоверности она выложила в своем блоге несколько фотографий⁴³. Это забавный материал, и к сегодняшнему дню она получила уже 95 комментариев с вопросами и новыми позитивными отзывами о Nintendo. Если вы подумываете о приобретении игровой видеоприставки, то почитайте блог «Saska» и без колебаний выбирайте «Nintendo Wii». Как выяснилось, в 2007 г. «Wii» была самым популярным рождественским подарком.

• Чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем недовольстве окружающим

Когда клиент уходит разгневанным, с жалобой, оставшейся без ответа, компания уже не в силах остановить поток антирекламы в свой адрес⁴⁴. Но если создать людям условия для предъявления претензий и грамотно улаживать их, то уровень недовольства снизится, неприятных отзывов станет меньше, а их место займет положительная «устная реклама». Почитайте жалобы, опубликованные в Интернете, и вы увидите, что большинство описанных нареканий не вызвали должной реакции. Кажется, будто людям просто нужно рассказать кому-то о своих обидах, и раз компании не реагируют на них, то они находят себе другую аудиторию⁴⁵.

Когда в компаниях принята гибкая политика коммуникации с потребителями, те, как правило, выдают меньше негативной информации. Costco – хороший тому пример, поскольку репутация магазина во многом базируется на принципе: «Мы возьмем товар обратно без вопросов». При этом компания принимает возвращаемые товары без чеков. Другими словами, Costco говорит: «Приходите к нам со своими претензиями. Мы хотим решить любые проблемы, которые возникли у вас с купленными в наших магазинах товарами». Демонстрируя искреннюю готовность сделать все возможное для своих клиентов, компании получают контроль над антирекламой.

Неэффективные попытки вернуть доверие клиентов в сочетании с неправильной политикой работы с жалобами запускают цепную реакцию негативных последствий, которые приводят к снижению уровня сервиса и качества продукции, а следовательно, создают для компании рискованное положение на рынке. Неверное отношение организации к жалобам влечет за собой недовольство потребителей и в конечном счете взаимную неприязнь. Вот какова эта последовательность, которая была актуальна в 1990-х и по-прежнему остается справедливой в 2000-х годах.

1. Клиенты уходят, разочарованные работой организации. Они превращаются в «послов злой воли», открыто высказывая свое недовольство другим людям.

2. Все больше и больше потребителей начинают понимать, что в этой организации жаловаться бесполезно, поскольку все равно ничего не изменится.

3. Клиенты перестают выражать претензии, и компания теряет возможность узнать, как улучшить обслуживание или соответствовать потребностям клиентов. (Или от потребителей приходит такое огромное число жалоб, что организации просто отгораживаются от них.)

4. В связи с этим качество продукции и уровень сервиса не улучшаются, что приводит к еще большему недовольству клиентов.

5. Потребители, по-прежнему пользующиеся услугами или товарами компании, делают это исключительно из-за сниженных цен, которые последняя вынуждена устанавливать, чтобы выдержать конкуренцию. Они и не ожидают от компании ни широкого ассортимента, ни хорошего обслуживания.

6. Персоналу компании также не нравится обслуживать враждебно настроенных клиентов. Порой работники даже начинают их оскорблять. (Мы сами слышали, как сотрудники «умирающей» авиакомпании говорили о пассажирах, проходящих на посадку: «Вон опять табун повалил».)

7. Служащие компании все острее чувствуют, что они «просто отсиживают положенное время». Те, кто может найти себе другое место, уходят, лишая компанию опытных и знающих работников. А вынужденные остаться имеют слабую мотивацию и не способны добиться доверия и лояльности клиентов.

8. Это в свою очередь приводит к дальнейшему сокращению клиентской базы: разочарованные люди отказываются от услуг компании, сообщая всем и каждому, какая она плохая. Вот и бесплатная антиреклама. Порочный круг начинается снова.

Многие компании не осознают, во что обходится потеря потребителей. Они точно скажут вам, что делают для привлечения клиентов и какие суммы тратят на это. Однако они понятия не имеют о том, сколько потребителей уходит от них, почему так случается и во что это им обходится. Отправной точкой стал 1989 г., когда впервые в США появилась возможность узнать, какая авиакомпания работает хорошо, а какая – со сбоями. Eastern Airlines и Pam Am заняли первые места в рейтинге частоты поступления жалоб и через два года прекратили свое существование. (В исследовании учитывались претензии, направленные в Министерство транспорта США.) Следующим в списке четырем компаниям – TWA, America West, Continental и US Airways – понадобилась защита от кредиторов в соответствии с законом о банкротстве. Из этих четырех компаний только America West смогла снизить затраты на располагаемую место-милю. Авиалинии с более низким рейтингом жалоб (United, Northwest, American, Alaska, Southwest и Delta) сражались начиная с 2001 г. и спустя 10 лет добились лучших показателей таких затрат. Вот что означает эта информация: меньшее число жалоб предполагает более высокий уровень качества, отражаемый в минимизации затрат⁴⁶.

Рассмотрим еще один пример. Better Business Bureau в восточном Миссури и южном Иллинойсе распространило пресс-релизы о 32 фирмах (информация за период с 1997 по 2006 г.). Организация призвала потребителей к осторожности в работе с этими компаниями, имеющими огромное число неустраненных жалоб. Из 32 указанных фирм 26 больше не существуют. Better Business Bureau было установлено, что 70,4 % компаний, обрабатывавших 10 % поступивших обращений, зарегистрированных в BBB, также прекратили свою деятельность. BBB приходит к выводу, что, игнорируя жалобы, бизнес оказывается под угрозой закрытия. «Следовательно, каждая оставленная без внимания жалоба, как и каждый недовольный потребитель, станет для любой организации ступенькой вниз»⁴⁷.

• Относитесь ли вы к жалобам как к важной рыночной информации?

• Что вы узнали о своей компании из жалоб клиентов? Знают ли об этом ваши сотрудники и потребители?

• Как вы учитываете поступающие претензии?

• Если вы ведете учет жалоб, принимаете ли во внимание коэффициент невысказанных претензий, характерный для вашего типа деятельности? Сравниваете ли вы эти цифры с численностью своей клиентской базы? Во сколько вам обходится привлечение новых клиентов?

• Сколько клиентов вы потеряли в прошлом году? Что они собой представляют?

• Какова стоимость потребителя в течение его жизненного цикла?

• Что говорят клиенты о положении вашей компании на рынке? Есть ли у вас план управления «общественным мнением» или слухами?

Глава 3
Извлечение выгоды из жалоб

В одной из статей известного гонконгского журнала были приведены цитаты из высказываний персонала ресторана о недовольных посетителях: «нытики, ворчуны, требовательные клиенты, истерики. грубияны. эгоисты. жадины. глупцы. обманщики. и хитрецы».

Даже исследователи не смогли удержаться от искушения навесить ярлыки на разные типы клиентов. Одна группа разделила проблемных посетителей на пять категорий: Невоспитанная Бетти, Страшный Гарольд, Попрыгун-Халявщик, Балбес Бобби и Диктатор Дик². Эти прозвища остроумны, однако они тоже закрепляют негативное представление о клиентах. Эксперты из Университета Флориды разделили жалующихся потребителей на кротких, агрессивных, транжир, мошенников и хронических жалобщиков. Ни в одной из этих классификаций нам не найти клиента, который просто хочет получить обещанное или стремится устранить проблему³.

На самом деле большинство людей, обращающихся с претензией, вовсе не придиры; к тому же они представляют собой «более широкую выборку потребителей»⁴.

В каком прекрасном мире жили бы мы, если бы компании выпускали не ломающуюся продукцию и предоставляли услуги, не вызывающие нареканий. Однако, по данным экспертов, 10–12 % – самый низкий показатель рекламаций, которого удается достичь в любой сфере производства⁵. С уверенностью можно сказать, что проблемы будут существовать всегда. Значит, компании должны учиться правильно работать с обращениями потребителей – освоить процесс, позволяющий устранять недостатки. А для выполнения этой задачи прежде всего нужно знать о возникающих проблемах, поскольку было бы наивно полагать, что люди, работающие в организации, в состоянии обнаружить их изнутри.

Чтобы удостовериться в том, что жалобы есть, следует осмотрительно управлять ожиданиями клиентов от их формирования на стадии покупки. Потребители чаще высказывают свое разочарование, если уверены, что приобретаемый продукт в целом имеет высокое качество и что любая возникшая проблема будет решена быстро и справедливо. В этих обстоятельствах люди будут вести себя как партнеры организации.

Таблица 1 иллюстрирует поведение потребителя и реакцию компании в разных ситуациях.

Сектор 1 достоин торжественного «ура» и, может быть, даже шампанского. На первый взгляд все выглядит хорошо, поскольку с точки зрения компании дела идут гладко, а клиенты как будто подтверждают это, не высказывая ни жалоб, ни комплиментов. В действительности компания просто не знает, сколько потребителей довольны – ведь они молчат! Менеджеры и продавцы склонны обвинять клиентов в возникающих проблемах, а не брать ответственность на себя, поэтому, похоже, большинство организаций довольны этим молчанием и, потирая руки, говорят: «Должно быть, у нас все в порядке». А это серьезная ошибка. Некоторые клиенты, отнесенные по мнению компании в первый сектор, на самом деле соответствуют сектору 3.

Ситуация, показанная в секторе 2, требует деликатной работы с потребителями. Иногда люди действительно жалуются на проблемы, возникающие не по вине компании. Например, пассажиры авиакомпании считают ее ответственной за собственное опоздание на рейс – а ведь сами могли невнимательно прочесть в билете время вылета. Однако эти пассажиры, несмотря на свою «правоту» в данных обстоятельствах, все равно остаются клиентами авиакомпании. Что тут говорить, потребители не одиноки в своих заблуждениях, некоторые работники совершают и не такие ошибки. Организация все же должна прислушаться к клиентам и изучить их претензии. Если жалобы на опоздания часты, возможно, лучше изменить дизайн билета, чтобы избежать разночтений с временем вылета рейса.

Когда обслуживающий персонал берет на себя ответственность за происходящее хотя бы до такой степени, чтобы извиниться перед клиентом, он демонстрирует ему свою заинтересованность. Если компания сталкивается с повторяющимися проблемами, значит, ей необходимо проявить инициативу и научить клиентов избегать подобных ситуаций. В конце декабря 2007 г. молодой канадский нефтяник получил от местного филиала компании Bell Mobility счет за разговоры по сотовому телефону в размере 83,7 тыс. дол. Выяснилось, что молодой человек, страдавший от одиночества в командировках, использовал сотовый телефон для входа в Интернет. Он думал, что его безлимитный 10-долларовый тариф позволяет это. История вызвала огромный резонанс в Канаде. Под давлением общественности компания Bell Mobility согласилась уменьшить счет до 3,4 тыс. дол.⁶ Это более чем существенное сокращение, однако и оставшаяся сумма слишком велика для молодого человека, который живет от зарплаты до зарплаты. Наши рекомендации: компания Bell должна аннулировать счет и использовать эту возможность, чтобы разъяснить пользователям: так называемый безлимитный тариф на самом деле не является неограниченным. По-видимому, следует вообще убрать из рекламы слово «безлимитный». Дело в том, что люди в большинстве своем не читают текст, набранный мелким шрифтом, когда подписывают договоры такого типа. Значит, крупный рекламный заголовок и примечания мелким шрифтом должны соответствовать друг другу.

Сектор 3 отражает самую сложную проблему компании – потребителей, которые молчат о своих трудностях. Компания, считая, что отсутствие жалоб на ее продукты и услуги свидетельствует об отсутствии у них недостатков, попросту отрицает существование данного сектора. Мы же рассматриваем сектор 3 как «молчаливого убийцу» компаний. Один из способов исправить ситуацию – сделать все, чтобы клиенты начали высказываться. Например, в финансовой сфере пытаются облегчить им обратную связь, предоставляя специальные каналы, организованные для повышения качества обслуживания⁷. Наличие прямого телефонного номера в частном банке означает, что его клиенты знают, к кому обратиться при возникновении любых трудностей.

Другой способ узнать мнение потребителя – просто спросить его в разговоре. Задавайте прямые вопросы, например: «Как вам понравилась новая функция прибора? Достаточно ли быстро вы получили ответ? Может быть, нам лучше сделать так?.. Что больше всего нравится вам в этом товаре?» Как говорит партнер Peppers and Rogers Group Марта Роджерс о вкладе потребителей в их бизнес: «Мы накапливаем все больше знаний и опыта и в какой-то момент создаем такой продукт, какого вам не найти нигде, потому что вы помогали нам его придумывать»⁸. Джон Хупперц, получивший награду American Marketing Association (AMA)[18]18
  Американская ассоциация маркетинга. – Примеч. редактора.


[Закрыть], выделяет факторы, способствующие озвучиванию потребителями своего недовольства: либеральная политика возврата денег за неудачную покупку, уровень полномочий работников, доступ к контакт-центрам или более терпимое отношение к возврату товаров. Взгляните на эти четыре фактора благоприятного отношения к обращениям потребителей в розничной торговле. Какой из них, по-вашему, будет сильнее других влиять на откровенность клиентов? Хупперц указывает, что все они позволяют организациям проявлять дружелюбный подход к жалобам, но только либеральная политика возврата денег за товар существенно влияет на готовность потребителей жаловаться⁹.

Дарил Травис, партнер-учредитель Brandtrust Consultants, советует активно добиваться от потребителей обратной связи. По его словам, люди любят, когда их спрашивают, но не в опросах или фокус-группах. Травис говорит: «Развивайте в себе ненасытную потребность в постоянной обратной связи с клиентами»¹⁰. Он рекомендует организациям не позволять потребителям долго «засиживаться» в секторе 3. Когда в 2005 г. Гари Келли занял пост генерального директора Southwest Airlines, он организовал две однодневные встречи с пассажирами (в общей сложности с шестью группами). Это были не совсем фокус-группы, которые, по мнению Дарила Трависа, подавляют людей, а способ для пассажиров не стесняясь рассказать о наболевшем самому главному парню из Southwest. После этих встреч Келли признался: «Они помогли мне расставить приоритеты в нашей дальнейшей работе»¹¹.

Фирма Sun Microsystems наряду с другими высокотехнологичными компаниями устанавливает на презентациях специальные кабинки. Там любой желающий может поговорить с ответственными руководителями, которые, не затрачивая особых усилий, за короткое время собирают большой объем сведений. Маркетолог Эд Маккуори, профессор Университета Санта-Клары, рекомендует оперативным руководителям выходить к клиентам, чтобы узнавать о происходящем. Не надо ограничиваться работой продавцов или представителей отдела маркетинга. Общение топ-менеджмента компании с потребителями, по его мнению, представляет собой «самостоятельное исследование рынка», при котором вы получаете реальную возможность напрямую услышать о существующих проблемах и о том, насколько успешны ваши продукты или услуги¹².

Компания WinterSilks стала торговать одеждой из шелка в начале 1980-х годов – сначала по каталогу, а затем через Интернет. Теперь работает и магазин в Мэдисоне, штат Висконсин. Компания развивалась органично, полагаясь главным образом на обратную связь с покупателями, которая помогала ей определять направления роста. Усилия по охвату потребителей затронули тысячи людей. Вся собранная информация обобщалась, чтобы оттачивать подход компании к бизнесу. WinterSilks составила список из 10 основных требований покупателей и активно работает над их выполнением. Вице-президент по производству Джон Рейндл говорит: «Что касается окупаемости, все эти усилия очень недороги. Но чтобы стать более конкурентоспособными, вы обязаны делать это»¹³.

С растущим распространением технологии самообслуживания все большее число покупателей лишается шанса найти отклик, чтобы удовлетворить свои потребности. Они теряют возможность сообщить об этом кому-либо, по крайней мере думают, что это так. Совсем недавно Джанелл оказалась на большой стоянке грузовиков. Там разместились несколько ресторанчиков быстрого обслуживания, большой супермаркет, комнаты отдыха и игровая комната. Она принялась подсчитывать все интерфейсы самообслуживания, которые можно было разглядеть с места. Джанелл остановилась на 46. Весь персонал стоянки занимался своей работой, поэтому не было никакого смысла сообщать им о сломанном аппарате самообслуживания. Только на некоторых из них были указаны номера телефонов, куда следовало обратиться в случае отказа. Однако мало кто звонит по этим телефонам. Большинство просто находит другие устройства или способы приобрести нужное. Каждый неиспользуемый аппарат – это упущенная выручка. В подобных ситуациях владельцы интерфейсов самообслуживания вынуждены полностью полагаться на хозяев магазинов – только они сообщают о состоянии их собственности¹⁴.

Рассмотрим препятствия, имеющиеся в вашей организации, которые могут помешать клиентам обращаться с жалобами. Вы предлагаете им писать официальные письма или звонить по специальным телефонным номерам? Сколько документов требуется для замены товара или возврата денег за дефектный продукт? Сколько времени им отводится, чтобы заявить претензию? Некоторые из этих препятствий в сочетании с плохой работой с жалобами или полным отсутствием реакции на них создают толпу, которая, по определению Technical Assistance Research Program (TARP), одной из самых авторитетных исследовательских компаний по изучению обслуживания клиентов, ни во что не верит. По этой причине президент TARP Джон Гудман рекомендует обучать персонал распознавать неявные жалобы, а затем просить потребителей объяснить их реальные затруднения.

Работа с ситуациями, обозначенными в секторе 4, когда клиенты сообщают о своих проблемах, требует большого мастерства. Общение с недовольными клиентами – это максимальный контакт, позволяющий получить подробную информацию, а значит, и замечательную возможность совершенствоваться. Если компания способна устранить проблему, взять на себя ответственность за нее, проявляя вежливость и дружелюбие, люди дадут ей еще один шанс и, быть может, вернутся.