Текст книги "Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях"

Жалобы, претензии и рекламации информируют организации о направлениях совершенствования услуг и продуктов, помогая тем самым удерживать долю рынка. Лесли Берн сказала, что в бытность свою директором Управления США по делам потребителей она всегда могла сказать, какие компании нравятся клиентам, а какие нет. В Управлении функционировал телефон «горячей линии», куда поступали жалобы на всевозможные организации. Берн просто слушала записи звонков. Она цитирует исследование работы с жалобами, на основании которого Управление пришло к выводу: «жалобы – далеко не „головная боль“, как полагают многие руководители, они являются удивительным источником важнейшей информации». «Посадите генерального директора на „горячую линию“, и он очень скоро узнает, что клиенты думают о его компании»⁸, – советует Лесли Берн.

Бывший представитель IBM Джон Дейвис рассуждает об этом с точки зрения конкуренции: «Самый хитроумный трюк в торговле – умение установить постоянный канал связи, идущий от мозга потребителя к уху продавца. Если вы в курсе желаний клиентов и делаете то, что они хотят, то, что им нравится и вдохновляет их, значит, вы смотрите их глазами и можете на шаг опередить конкурентов!»⁹

Эйлин Макдарф, писатель и лектор, хотела заказать надувной резервуар, который устанавливают в ванной и который вмещает большие объемы свежей воды. Это прекрасная товарная идея для всех, кто живет во Флориде, где часто случаются ураганы. Макдарф, проживающая в Калифорнии, заметила рекламу этого продукта в газете «Fort Lauderdale News» и попыталась заказать его по телефону для матери, которая живет во Флориде. Номер телефона в рекламе оказался неправильным, но резервуар был так хорош, что она решила проявить настойчивость и поискать его в Интернете. К сожалению, выяснилось, что оформить онлайн-заказ было невозможно, поскольку адрес получателя не совпадал с адресом, по которому зарегистрирована кредитная карта Эйлин. Найдя телефон компании, она позвонила им напрямую. Оператор повторила ей, что компания не будет доставлять товар, так как адрес получателя не соответствует адресу держателя кредитной карты!

Когда Макдарф положила трубку, компания лишилась возможности получить важную информацию. Во-первых, указанный в рекламе номер бесплатной линии был неправильным и ни один потребитель по нему не дозвонится. Во-вторых, как подчеркивала Макдарф, многие жители Флориды не находятся там постоянно. Увидеть рекламу резервуара и захотеть его заказать для своего дома во Флориде они могут и из другого штата. «С таким качеством сервиса можно усомниться и в качестве самого товара»¹⁰, – заключает Макдарф. Фред Вирсема считает, что такие потребителя, как Макдарф, могут довести до помешательства, но в конечном счете именно они указывают перспективу развития. Если прислушиваться к этим «клиентам-проводникам», они заставят вас делать то, что в будущем станет нормой¹¹.

Когда бизнес способен выявлять и удовлетворять желания и потребности клиентов, они готовы платить за товар больше, даже отслеживая цены на рынке. В свою очередь, компании потратят деньги, чтобы совершенствовать те продукты, которых ждут потребители. Постоянные клиенты с их постоянным бизнесом позволяют вам снизить свои удельные затраты.

Жалобы также создают возможность формировать очень крепкие взаимоотношения с потребителями. Отсутствие таких связей приводит к потере клиентов. Иными словами, как говорится в комментарии на блоге Мэтта Вудворда: «Разве вам не нравятся компании, которые понимают это? Компании, которые не упускают возможности, стараются быть доступными и ответственно относятся ко всем своим клиентам, вызывая их доверие и завоевывая их верность»¹².

Почитайте сетования по поводу того, чего стоят пропущенные жалобы. Они приводятся в блоге Джима Нортона, который он ведет для Small Business Boomers¹³. Он описывает ситуацию «бизнес для бизнеса»[15]15
  «Business to business» (B2B) – взаимодействие между предприятиями (с привлечением интернет-ресурсов, например). – Примеч. переводчика.


[Закрыть], которая вот уже много лет волнует его. Крупная ошибка его бывшей компании поставила в невыгодное положение другую фирму – клиента. Претензий в ответ не прозвучало, но первый вице-президент клиента решил сменить компанию Нортона на другого поставщика. Персонал обязали хранить все в секрете. Год спустя компания Нортона получила письмо от юриста своего бывшего клиента, оповещавшее ее о том, что контракт не будет продлен. Джим Нортон уверен: «Те, кто говорит вам о недостатках ваших продуктов или услуг, хотят вам добра. Те, кто молчит об этом, хотят вашего поражения». Нортон вспоминает, что в тот последний год клиент вел себя просто идеально, однако компании так и не удалось узнать, как удержать его. Компания Нортона понятия не имела, что клиент решил бросить своего поставщика.

Группа исследователей, проведя анкетирование 1179 покупателей универсального магазина, выяснила, что те респонденты, кого устраивал этот магазин, были склонны жаловаться в большей степени, чем другие. Ученые также подтвердили результаты других опросов, которые показали, что жалобщики чаще остаются верными клиентами после высказывания претензий. Кроме того, были сопоставлены так называемые надежные потребители (очень довольные магазином) с жалобщиками. Оказалось, что обе группы респондентов имели сходные профили (возраст и частота посещений магазина): 45 лет и минимум одно посещение в месяц¹⁴. Иными словами, преданные потребители и жалобщики выглядят аналогично, хотя они могут быть разными людьми. Таким образом, вполне может статься, что, беседуя с недовольным покупателем, вы стоите рядом с одним из своих лояльных клиентов. Такой вывод должен подсказать вам, как работать с потребителем в сложных обстоятельствах.

И всякий раз, когда компании выслушивают своих клиентов, они узнают, как изменить продукт или услугу, чтобы те соответствовали их потребностям, как модернизировать внутренние процессы, чтобы добиться большей скорости и точности, и как заложить основы лучшего обслуживания потребителей. Только подумайте, сколько надувных резервуаров для воды (между прочим, можно придумать и более интересное название!) могла бы продать компания Fort Lauderdale, позволив клиентам, находящимся в одном городе США, покупать их для доставки в другой город. Amazon.com делает это каждый день. Такое простое изменение может оказаться вопросом жизни и смерти для бизнеса.

Часто информацию, которая содержится в жалобах, нельзя получить никаким другим способом. Когда претензию принимает работник многими уровнями ниже руководителя, который может реализовать заложенную в ней идею (как в истории с водяными резервуарами, когда жалоба поступила к оператору), компаниям следует организовать каналы связи, позволяющие передавать наверх информацию о конкретных недостатках сервиса и качества продукции. Такой подход позволяет поставщикам услуг сказать: «Какая прекрасная идея! Я обязательно передам ее нашему руководству». И это самый простой способ дать клиенту почувствовать, что он является частью вашего бизнеса. Не забывайте о том, что, прислушиваясь к жалобам, ваша организация получает возможность продемонстрировать свою заинтересованность в потребителях, даже когда претензия кажется незначительной. Если ваша компания хочет и дальше привлекать клиентов, кто-то должен связываться с ними и сообщать, что их идеи будут использованы на практике.

Жалобы, поступающие непосредственно в организацию, представляются наиболее эффективным и самым дешевым способом получения оценки клиентами товаров и услуг. Другие, более дорогостоящие и менее прямые способы коммуникации с клиентами включают анализ ожиданий потребителей в параллельных отраслях, проведение скрытых опросов, например с привлечением «таинственных» покупателей или внешних аудиторов, и всестороннее изучение запросов клиентов, например с помощью фокус-групп. Однако ни один из этих методов не приблизит клиента к вам. Более того, в то время как крупные компании могут позволить себе подобные серьезные маркетинговые исследования, небольшие фирмы должны рассчитывать на то, что клиенты сами сообщат им свое мнение о товарах или услугах.

В большинстве случаев клиенты не расположены генерировать для компаний новые идеи. Они, конечно, не предложат гибридный автомобиль «Toyota Prius», не придумают iPhone или iPod, наушники «Bose» или скутер «Segway». Инновации – это компетенция корпоративных отделов исследований и разработок. Но обратная связь с клиентами помогает уточнить концепцию нового продукта и адаптировать его к нуждам конкретной группы людей. (Вот вам хороший пример: назовите надувной резервуар для воды антиураганным спасательным резервуаром.) Ричард Брэнсон из Virgin Atlantic говорит, что он получает массу реалистических идей, прислушиваясь к репликам пассажиров. Например, идею массажа на борту самолета подсказал массажист его жены, когда-то летевший вместе с ними¹⁵.

Более того, организация может не догадываться о нуждах клиентов до тех пор, пока не случится провал какого-то продукта или услуги. Как только на рынке появляются новинки, жалобы клиентов сообщают компании-производителю обо всех замеченных недостатках. Но нужно захотеть услышать эти сигналы, нужно иметь внутренние системы, способные аккумулировать их. Например, компьютерные технологии во многом разработаны не только производителями, но и пользователями.

Компаниям, которые должны быстро адаптироваться к изменениям рыночных условий, надо прислушиваться к жалобам клиентов и немедленно на них реагировать. Это поможет им «держать руку на пульсе». Например, круглосуточные магазинчики часто по нескольку месяцев продают один и тот же ассортимент продукции, пользующийся спросом. Недовольство покупателей («Почему у вас нет…?») немедленно сигнализирует об изменившемся рыночном предложении. Другие, не столь активные, организации также усвоили этот урок. По сравнению с жалующимся, динамичным, разговорчивым потребительским рынком академические исследования оказываются статичными и устаревшими. Обратите внимание, как часто в ваших собственных претензиях содержатся действительно хорошие идеи для организации. И когда вы это обнаруживаете, спросите себя, есть ли у вас шанс донести эту идею до кого-то внутри компании. Скорее всего, шансов нет.

Следующая ситуация, включенная в первое издание книги, является классическим примером того, как важно прислушиваться к потребителям. В 1985 г. покупатели завалили жалобами и протестами штаб-квартиру компании Coca-Cola в Атланте. Такую реакцию вызвал выпуск на рынок продукта серии l-800-Get-Coke («New Coke»). Вскоре руководство вернулось к напитку старой рецептуры, отразив это в названии «Coke Classic». Мгновенная реакция на негативное общественное мнение успокоила взволнованных потребителей и предотвратила потенциально огромные финансовые потери. Занимаясь только маркетинговыми исследованиями, компания узнает лишь часть правды. В итоге компания Coca-Cola тщательно пересмотрела концепцию «New Coke».

Чаще всего нарекания по поводу плохого обслуживания возникают в связи с аутсорсингом информационно-справочных служб. Тенденция привлекать к этой важной части сервиса сторонние фирмы стала в 2007 г. общей политикой. Однако многие американские компании уже тогда начали понимать, что они теряют клиентов из-за передачи контакт-центров третьим организациям. Так, Dell Computers восстановила службу технической поддержки для своих американских корпоративных клиентов, когда узнала об огромном числе безответных звонков с жалобами на качество¹⁶.

Алан Анджело из Afni, контактного центра, базирующегося в Тусоне, штат Аризона, отмечает: «Мы видели множество фирм, которые устремились за дешевой рабочей силой за границу, не принимая во внимание качество сервиса, к которому привыкли американцы. Теперь ведущие компании надеются вернуть эти услуги назад в США»¹⁷. Люди в большинстве своем ценят общение с операторами, имеющими с ними одни культурные корни и язык. Клиенту трудно понять, зачем решать его проблему со счетами, разговаривая с работником из Индии, а затем объяснять то же самое филиппинцу, потому что представитель индийского колл-центра не может ответить. Когда такое происходит, нельзя описать сервис как «заботу о клиенте». Об этом метко сказал Альберт Эйнштейн: «С ужасающей ясностью стало очевидно, что наши технологии переросли нашу человечность».

Некоторые компании, например Toyota Financial Services и Zappos, давно поняли проблемы языковых барьеров и просто отказались от аутсорсинга контакт-центров. Они не поддались искушению сократить расходы таким способом и взяли на себя эту сторону сервиса. В обеих компаниях действуют первоклассные центры приема звонков.

Эксперты по маркетингу оценивают самые важные параметры по анкетам, заполняемым потребителями. Отели, например, интересуются чистотой номеров и дружелюбием персонала. Гости ожидают этого. Однако, возможно, для них важнее тихая комната и яркие лампы на прикроватных тумбочках, чтобы почитать на сон грядущий, или будильники, чтобы вовремя проснуться утром. К сожалению, в отелях почти никогда не спрашивают постояльцев о яркости ламп, о качестве будильников или даже о тишине в номере. Они не обращают внимания на то, достаточно ли разборчиво и не слишком ли мелким шрифтом напечатан прейскурант услуг и номера телефонов гостиничных служб. Но когда владельцы отелей прислушиваются к жалобам и предложениям гостей и, может, даже поощряют их, открывается целый спектр интересных идей. Маркетинговые исследования способны выявлять такого рода проблемы, но жалобы эффективнее, поскольку заставляют действовать быстрее.

На самом деле отели создают своим клиентам огромное число проблем. Опрос людей, которые сталкивались с плохим сервисом в отелях, показывает, что примерно половина частых постояльцев считают такую ситуацию «в порядке вещей»¹⁸. Тем не менее исследователи обнаружили, что даже при обычных недостатках лояльность гостей можно завоевать вновь. Когда кажется, что промах произошел не по вине отеля, или если работник совершил ошибку по неосторожности, клиенты больше склонны простить его. Однако тут важна скорость реагирования на проблему, даже если она из разряда простительных. При этом исследователи отмечают: в 15 % случаев работники обследованных отелей не сделали ничего, чтобы помочь гостям. Потребителей это не устраивает. Люди не готовы прощать некорректное обращение, невнятную политику отеля (даже когда они сами неправильно истолковывают ее), медлительность сервиса или его несоответствие требованиям. Одной из самых медленно решаемых проблем сервиса остается аккуратность. Исследователи делают вывод: «Очевидно, отели должны пересмотреть свою позицию и процедуры работы с жалобами, чтобы обезопасить себя от промахов разного рода»¹⁹.

Кроме того, сигнализируя о дефектах продуктов, несовершенстве обслуживания и плохо разработанных системах, жалобы потребителей предупреждают руководителей об актуальных проблемах персонала, непосредственно контактирующего с людьми. Клиенты, как правило, первыми узнают, что сотрудники дискредитируют компанию. Руководство может навсегда остаться в неведении, что персонал плохо обращается с потребителями, если будет просто наблюдать за своими работниками. Ведь зная о контроле или о записи телефонных звонков, последние обычно ведут себя лучше.

Воспитать преданного клиента нелегко, а получить нелояльного – просто. Масса статистических данных в этой области свидетельствует: если потребители верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию²⁰. Вдобавок долгосрочным клиентам не только легче продавать товары – их легче обслуживать: ведь они знают, как реализовать свои ожидания. Им известны ваши продукты, ваши сотрудники и ваши системы ведения бизнеса.

Вы можете сказать, что потребители дешевых услуг или товаров не стоят значительных затрат. Кроме того, для жалобщиков есть «удобный» ответ: не нравится – найдутся другие. Такому подходу не хватает долгосрочной перспективы. Если покупатель покупает в Amazon ежемесячно одну книгу стоимостью в среднем 20 дол., то общая сумма его покупок составит 240 дол. ежегодно и, возможно, 10 тыс. дол. в течение его жизненного цикла как потребителя.

Разовая химчистка одежды может стоить 10–15 дол. Однако в течение жизненного цикла клиент с легкостью потратит на нее около 30 тыс. дол., не говоря уже о его друзьях и родственниках, которым он порекомендует обратиться именно в эту химчистку. Домохозяйка, покупающая еженедельно пиццу и газировку на 25 дол., за четыре года может дать поставщику 5000 дол., поэтому компания, производящая пиццу, должна быть счастлива иметь такую постоянную клиентку²¹. Пожалуй, это неплохая идея: налепить на лоб потребителям стикеры с примерной ценностью их жизненных циклов для производителей продуктов и услуг. Может быть, тогда обслуживающий персонал, увидев сумму 5000 дол., по-другому отнесется к клиенту, который заказывает среднюю порцию пиццы пеперони. А уж автодилерам обязательно нужно задуматься над этим. Средний американец в течение жизни тратит на автомобили от 250 тыс. до 350 тыс. дол.²² Колл-центры могли бы подсчитать общую сумму, которую автолюбитель уже потратил и может потратить в будущем. Это наверняка серьезно повлияет на то, как сотрудники центров будут разговаривать с покупателями.

Некоторые ратуют за увеличение объемов продаж постоянным клиентам, за рост «доли потребления»; понятие «доля рынка» подразумевает работу с максимальным числом покупателей²³. Две трети объема продаж большинства компаний производятся за счет существующих клиентов²⁴. Работники местного магазина обычно знают своих постоянных посетителей по меньшей мере в лицо, но такое знакомство не дает полной информации о клиенте. Например, в начале 2000-х годов средний покупатель магазина Staples тратил 600–700 дол. в год²⁵. Если же он пользовался каталогом магазина, траты возрастали вдвое. А те, кто делал покупки через каталог, магазин и Интернет, тратили в четыре раза больше, чем те, кто предпочитал только магазин²⁶. Из-за ценности, которую один потребитель может представлять для большой компании при пользовании всеми средствами шопинга, и из-за невозможности точно определить эту ценность с любыми жалобами потребителей следует работать быстро и аккуратно.

По данным исследований IBM, менее половины потребителей, чьи проблемы не были решены, собираются в дальнейшем пользоваться услугами разочаровавшей их компании. Но практически все, кто считает, что дела улаживаются к его удовольствию, говорят, что дадут компании еще один шанс²⁷. Каждый следующий год сохраненный клиент дает прирост прибыли, поскольку издержки сбыта амортизируются за счет результатов долгосрочных продаж²⁸.

Роберт ЛаБант, первый вице-президент Североамериканского отделения IBM по продажам и маркетингу, указывает, что для компании «…любое колебание индекса удовлетворенности клиентов на доли процента за пять лет оборачивается прибылью или убытком в 500 млн дол. от продаж». Он говорит, что развитие нового бизнеса стоит IBM в три – пять раз дороже, чем продажи существующим клиентам²⁹.

Когда Vonage, телефонная компания – VoIP-провайдер[16]16
  VoIP – сервис, обеспечивающий телефонную (голосовую) связь посредством передачи данных через компьютерные сети. Охватывает США, Великобританию и Канаду. – Примеч. редактора.


[Закрыть], преобразовывалась в акционерное общество со своими ценными бумагами, она раскрыла Комиссии по ценным бумагам и биржам информацию, которая показала, что к марту 2006 г. коэффициент текучести абонентской базы составил 2,11 % в месяц. Это означало, что 77 тыс. клиентов отказались от услуг сервиса в первые три месяца 2006 г. Vonage признает, что для поддержания паритета доходов и привлечения того же числа новых абонентов взамен выбывших каждый квартал необходимо расходовать полученную прибыль. Компания Vonage была вынуждена сообщить: «Следовательно, если мы не добились успеха в удержании клиентов или нам приходится тратить внушительные суммы, чтобы привлекать новых потребителей, выходя за рамки бюджета, наш доход может сократиться или чистый убыток – возрасти»³⁰. Vonage не обсуждает проблему сохранения клиентской базы, однако ссылается на «внушительные суммы», которые требуются на приобретение новых абонентов. Поскольку исследования свидетельствуют, что высокий процент потребителей разрывает деловые отношения из-за плохой работы с жалобами³¹, то не проще ли удерживать клиентов, улучшив отношение к ним?