Текст книги "Организационное поведение"

Проблема трудовой мотивации – одна из главных в теории и практике научного менеджмента. С поиском ее решения связаны многочисленные попытки найти нужный ответ на вечный вопрос о наиболее эффективных способах сокращения затрат живого труда и повышения его производительности.

На этом пути, начиная от Ф. Тейлора и до настоящего времени, создавались и совершенствовались все новые и новые теории трудовой мотивации, каждая из которых по-иному, чем прежние, объясняла механизм побуждения людей к заинтересованному и качественному труду. Сегодня, когда история исследований в этой области наук о труде составляет более века, кажется, есть основание для вывода о том, что создание некой универсальной теории трудовой мотивации едва ли возможно.

Для такого вывода есть, по крайней мере, три причины. Первая заключается в отсутствии единой теории поведения (глава 4). Вторая связана с непрерывными обновлениями содержания и видов труда, обусловленными ускорением научно-технического прогресса. Третья состоит в перманентном изменении отношения к труду как ценности, производящем сдвиги в иерархии трудовых мотивов. Тем не менее практика управления постоянно нуждается и будет всегда нуждаться, пока существует наемный труд, в способах стимулирования трудового поведения, отвечающих актуальной ментальности персонала.

Современное состояние общей теории трудовой мотивации характеризуется подразделением на три группы, опирающиеся на разные методологические основания. Речь идет о содержательных, процессуальных и когнитивных теориях (рис. 8.4). Остановимся подробней на некоторых из них.

Содержательные теории трудовой мотивации, представленные такими авторами, как Ф. Тейлор, Э. Мэйо, А. Маслоу, Герцберг и Альдерфер, отличаются от остальных тем, что стремятся выявить состав потребностей и мотивов трудовой деятельности, чтобы установить, чего именно хотят люди, когда они работают хорошо и испытывают удовлетворение от работы.

Рис. 8.4. Три класса теорий мотивации трудового поведения

Тейлор (1856 – 1915), считающийся пионером научного подхода к управлению, специально не занимался исследованием трудовой мотивации, будучи инженером, по своей основной деятельности. Вместе с тем разработанная им система прогрессивной оплаты труда неявно исходила из приоритета мотива заработка. Как он считал, задача ученых – изучить тонкости трудовой операции, чтобы выявить и исключить нерациональные рабочие движения и соответствующим образом обучить работника. Дальше величина его заработка ставится в прямую зависимость от выработки, максимизация которой и становится стимулом роста производительности.

Пример. «После того как в 1910 – 1911 гг. профсоюзы попытались воспрепятствовать внедрению новых методов рационализации труда, деятельность Ф. Тейлора стала предметом расследования, проводившегося конгрессом США…». Члены специально созданной комиссии «признали вклад тейлоризма в развитие промышленности», но отметили, что «новые методы управления производством расширяют власть предпринимателей над рабочими». После смерти Тейлора его последователи были вынуждены пойти на улучшение отношений с организованным рабочим движением и признать право профсоюзов на участие в переговорах о внедрении новых методов организации труда. Однако имя Тейлора стало синонимом «врага рабочего человека» [32, с. 764].

Мэйо (1880 – 1949) стал известен благодаря результатам своих научных экспериментов, преследовавших широкую цель изучения факторов, влияющих на производительность труда рабочих, и применения полученного знания для совершенствования организации труда в широком общественном смысле. Он хотел «найти причины и способы предотвращения волнений среди рабочих с помощью теорий и методов, основанных на достижениях психиатрии и психологии. Его идея состояла в том, что плохие условия труда, высокая продолжительность рабочего дня и неудобные позы, в которых рабочим приходится выполнять многие операции, быстро приводят к усталости и, что еще более важно, к умеренным психическим расстройствам, которые нередко становились причинами для массовых проявлений недовольства» [32, с. 565]. Отталкиваясь от этой гипотезы и начав (в соответствии с ней) с детального изучения роли физических условий труда как факторов отношения к труду, Мэйо открыл решающую роль совсем других причин – факторов социальной организации. Своими исследованиями он доказал, что руководители «обязательно должны принимать во внимание человеческие и социальные аспекты ситуации на рабочем месте, а не просто заниматься технической организацией производственного процесса» [там же, с. 569].

Маслоу (1908 – 1970) внес решающий вклад в развитие «теории мотивации». На основе проведенных им клинических исследований он предложил иерархическую пятиуровневую модель мотивации, описания которой – неизменный компонент учебников по общему менеджменту (рис. 8.5).

Следует отметить, что Маслоу не ставил перед собой цель решения проблем трудовой мотивации, однако его модель (1943), обобщающая результаты проведенных им клинических исследований, стала весьма популярной среди исследователей менеджмента. В частности, заложенная в ней идея постепенности удовлетворении биологических и социальных потребностей нашла применение в работах последователей Маслоу – Герцберга и Альдерфера, но уже применительно к трудовой мотивации и практике кадрового менеджмента.

Рис. 8.5. «Лестница» потребностей Маслоу и их проявление в организации управления трудом и трудовом поведении

Двухфакторная теория мотивации Герцберга основана на результатах исследования мотивации трудового поведения не рабочих (как у Мэйо), а офисных работников: инженеров и бухгалтеров. Это были 1960-е гг., время нового этапа научно-технического прогресса, основанного на широком применении электроники, вычислительной техники и автоматизации производства. Ведущей фигурой производства стал инженер, трудовые усилия заметно перемещались из сферы собственно производства в сферу подготовки и управления производством.

Суть теории Герцберга заключается в установлении связи трудовой мотивации и поведения с двумя факторами: фактором актуализации и фактором атмосферы, действующими (так же как факторы Маслоу) на разных иерархических уровнях.

К факторам атмосферы (гигиеническим) факторам, находящимся на нижней ступени, относятся:

• материальное вознаграждение;

• гарантии занятости;

• политика менеджмента;

• взаимоотношения сотрудников.

Целенаправленное применение в качестве стимулов только этих факторов позволяет получить лишь временное удовлетворение от труда.

Факторами актуализации являются сам труд и «все получаемые благодаря ему формы признания» окружающих. Применение этих факторов, в отличие от гигиенических, как стимулов дает возможность менеджменту добиваться необходимых и устойчивых изменений в индивидуальном трудовом поведении.

До появления теории Герцберга менеджеры, стремясь побудить подчиненных к труду, учитывали главным образом гигиенические факторы и, соответственно, в качестве стимулов выбирали либо повышение уровня материального вознаграждения, либо предоставление тех или иных льгот, либо улучшение физических условий труда. Однако Герцбергу удалось убедить многих управленцев, что использование этих факторов снижает или устраняет неудовлетворенность работников, но не ведет к удовлетворенности. Побуждать людей к более высокой трудовой активности может лишь та работа, которая требует особых усилий, ведущих к изменению своего социального статуса, т. е. создает возможности для личных достижений, признания среди коллег, ощущения своей ответственности, необходимости самоконтроля, профессионального и должностного роста.

Главные идеи двухфакторной теории Герцберга воплотились в известных концепциях обогащения труда и проектирования рабочего места, являющихся ценным вкладом в развитие менеджмента, не утратившим своей актуальности до наших дней. Знакомство с этой теорией (как и с другими теориями трудовой мотивации) представляется совершенно необходимым для многих сегодняшних отечественных менеджеров и предпринимателей. Опыт личного общения и данные опросов, проводимых автором, к сожалению, дают основание утверждать о приверженности многих менеджеров применению гигиенических факторов в качестве стимулов трудовой активности подчиненных в ущерб содержательным факторам, названных Герцбергом мотиваторами.

Теория ERG Альдерфера – еще одна попытка применения содержательной теории мотивации к исследованию феномена потребностей. Свою теорию Альдерфер построил на постулировании ведущей роли трех групп потребностей:

1) существования (existence) – E;

2) связи (relatedness) – R;

3) роста (growth) – G.

Отсюда и название теории.

Потребности существования E, по своей сути соответствующие потребности в безопасности Маслоу и гигиеническим факторам Герцберга, лежат в основе мотивов, связанных со стремлением людей к физическому здоровью и благополучию.

Потребности связи R – это потребности в межличностном общении и социальных отношениях, соответствующие с потребности в любви Маслоу.

Потребности роста G соответствуют потребностям высшего уровня в иерархии потребностей Маслоу (самовыражение и самоуважение) и мотиваторам в модели Герцберга.

Следует обратить внимание на то, что Альдерфер, в отличие от Маслоу и Герцберга, отказался от схемы жесткой очередности удовлетворения потребностей. Он попытался установить более гибкую связь между удовлетворением этих потребностей и их активизацией. В итоге у него получились следующие семь таких зависимостей (рис. 8.6).

1. Чем менее удовлетворены потребности существования Е, тем сильнее они проявляются.

2. Чем слабее удовлетворены потребности связи R, тем сильнее действие потребностей Е.

3. Чем полнее удовлетворены потребности существования Е, тем активнее заявляют о себе потребности связи R.

4. Чем менее удовлетворены потребности связи R, тем более усиливается их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности роста G, тем сильнее становятся потребности связи R.

6. Чем полнее удовлетворены потребности связи R, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста G.

7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности G, тем активнее они проявляют себя.

Рис. 8.6. Модель Альдерфера: Е – существования; R – социальной связи; G – роста

В частности, как можно видеть из рисунка, в модели мотивации Альдерфера нет жесткой взаимообусловленности потребностей разного типа, как в теории Маслоу, – каждая группа потребностей существует относительно независимо. Связи между потребностями значительно сложнее. Доминирование и характер влияния их друг на друга во многом зависят от начальных условий существования: статуса (семьи, в которой родился) и характеристик культурной среды социализации.

Общий недостаток, присущий содержательным теориям мотивации, который отмечают современные специалисты по мотивации труда, заключается в неспособности объяснить всю сложность реального механизма трудовой мотивации. Определенное исключение составляют подтвержденные на практике следствия из теории Герцберга. В то же время эти теории остаются весьма популярными благодаря своей доступности для понимания и практическим подтверждениям, на которые указывают менеджеры.

Если содержательные теории мотивации пытаются ответить на вопрос «Что мотивирует людей как работников?», то процессуальные теории ставят во главу угла когнитивные предпосылки (опыт, знания), реализуемые в мотивации или действиях, исследуя их взаимосвязь. Наиболее известные авторы процессуальных теорий: Левин и Толман, Врум, Портер и Лоулер. Познакомимся с теорией ожидания Врума и моделью мотивации Портера и Лоулера.

Теория ожидания Врума позволяет оценить индивидуальные различия мотивации трудового поведения с помощью когнитивных переменных, сумма значений которых характеризует силу мотивации. Основные переменные (составляющие) модели, отражающей суть этой теории, – понятия, характеризующие три наиболее важных аспекта отношения человека к результатам своих действий:

• валентность (valensi) – V;

• инструментальность (instrumentalli – значимость) – I;

• ожидание (expectensy) – E.

Суть теории ожидания Врума в упрощенном виде может быть представлена в виде уравнения:

F = V+ I +E,

означающего, что сила мотивации равняется сумме значений названных переменных, которые могут иметь различные знаки и величины, а также выступать во множестве комбинаций в зависимости от свойств конкретной трудовой ситуации и личности работника. Каково содержание понятий (переменных), определяющих силу трудовой мотивации?».

Понятие (переменная) «валентность» обозначает наличие и качество установки на результат деятельности и имеет три значения:

1) положительное (добиваться результата);

2) отрицательное (не добиваться);

3) нулевое (результат безразличен).

Теория Врума, таким образом, оставляет за скобками волновавший Маслоу, Герцберга и Альдерфера вопрос о том, чем именно мотивированы субъекты трудовой деятельности.

Понятие (переменная) «инструментальность» (значимость) характеризует результат как мотив деятельности с точки зрения его связи с более важной целью как инструмента достижения ее. Например, студент старшего курса стремится устроиться на работу, чтобы к моменту получения диплома иметь более высокие шансы для дальнейшей карьеры. Другими словами, есть мотивы-цели и мотивы-средства, выступающие как условия достижения целей. Анализируя процесс мотивации трудового поведения, эти виды мотивов необходимо различать.

Понятие (переменная) «ожидание» относится к связи между усилиями субъекта деятельности и промежуточными результатами (результатами первого уровня). В данном случае ожидание имеет математическое измерение – как вероятность (от нуля до единицы) того, что предпринимаемые усилия приведут к результату первого уровня.

Значение теории ожиданий для понимания механизма организационного поведения состоит в том, что она «помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации» [43, с. 179]. Сравнивая результаты индивидуального труда работников с установленной нормой выработки, менеджеры могут определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня – например, деньги, безопасность, признание). Наряду с этим с помощью теории ожиданий можно получить ответы и на такие важные вопросы: каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие как норма выработки) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей (результаты второго уровня)? Каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению целей организации? «Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволяют достичь результатов второго уровня. Либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы» [там же].

Таким образом, модель ожиданий может помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию подчиненных, определив значения соответствующих переменных. Она не дает конкретных решений проблем трудовой мотивации. Подобно ранней экономической теории, она основана на предположении о рациональности поведения людей и, следовательно, его предсказуемости. Понятно, что такая гипотеза не всегда находит подтверждение в жизни.

Модель мотивации Портера – Лоулера устанавливает связь между удовлетворенностью работника трудом и трудовой деятельностью. Схема, изображенная на рис. 8.7, показывает сложный характер процесса трудовой мотивации, состоящего из взаимодействия, по крайней мере, девяти элементов и каналов обратной связи. Модель Портера – Лоулера строится на основе предположения, что мотивация как усилие или энергия человека, отдаваемая им выполняемой работе (блок 3), не тождественна уровню удовлетворенности (блок 9). В основе трудового усилия лежат представление о ценности вознаграждения (блок 1) и «ощущаемая вероятность связи приложенного усилия и вознаграждения» (блок 2). При этом блоки 1, 2, 3 аналогичны параметрам модели Врума.

Рис. 8.7. Модель трудовой мотивации Портера – Лоулера

Результат работы (блок 6) определяется не только «усилием», но и «способностями и чертами характера работника» (блок 4) и его «представлением о собственной социальной роли» (блок 5). Из рисунка можно сделать вывод, что высокая мотивация непосредственно сама по себе не может привести к повышению производительности.

Таким образом, в модели процесса трудовой мотивации Портера – Лоулера важнейшим элементом являются последствия выполнения работы (задания). В частности:

• собственная (внутренняя) реакция работника на результат работы – «внутреннее вознаграждение» (блок 7а) и внешняя реакция – «внешнее вознаграждение» (блок 7б);

• «представление о справедливом вознаграждении» (блок 8);

• чувство удовлетворенности (блок 9).

Уровень удовлетворенности выполняет функцию обратной связи, влияя на представление о ценности вознаграждения (блок 1).

Рекомендации, которые могут быть даны менеджерам исходя из модели мотивации Портера – Лоулера, подтвержденные многими исследованиями, сводятся к следующему:

1) критически относиться к традиционным представлениям о природе трудовой мотивации;

2) стремиться к определению значений таких переменных, как ценность возможного вознаграждения и восприятие ролей;

3) учитывать и анализировать связи между «усилием» и «вознаграждением»;

4) периодически пересматривать политику «вознаграждения»;

5) регулярно оценивать соответствие уровня удовлетворенности и уровня выполнения работы.

Следует также обращать внимание на возможные психологические и организационные препятствия, способные уменьшить силу мотивации на стадии, предшествующей собственно работе:

• сомнения относительно способностей и навыков;

• практические возможности выполнения работы;

• зависимость выполнения данной работы от работы других людей или видов деятельности;

• неопределенность требований к данной работе.

На стадии после завершения работы (когда устанавливается взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) следует:

1) определить вид поощрения, предпочитаемого конкретным работником;

2) определить желаемый уровень выполнения работы;

3) создать условия для достижения данного уровня;

4) связать желаемое вознаграждение с выполнением работы.

Когнитивные теории трудовой мотивации отличает использование идей когнитивной психологии, заключающихся в акцентировании ведущей роли интеллекта как фактора поведения. Они стремятся объяснить, как происходит процесс преобразования получаемой нами информации и практического использования результатов этого преобразования (глава 5). Остановимся на двух теориях трудовой мотивации: теории справедливости С. Адамса и теории атрибуции.

Теория справедливости С. Адамса. Основные понятия данной теории – результат и вклад. Работники, оценивая размер вознаграждения, получаемого за свою работу, как справедливый или несправедливый склонны учитывать, как соотносятся между собой собственные результаты и вклады в их достижение и «результаты» и «вклады» других сотрудников (табл. 8.1). Иными словами, они действуют, используя следующую формулу справедливости:

Результаты работника / Вклад работника = Результаты других сотрудников / Вклад других сотрудников.

Нарушение этого равенства воспринимается как несправедливость. Понятие «вклад» обозначает совокупность личных достоинств и деловых качеств работника, обеспечивающих получение данного результата (затраченные усилия, образование, опыт и время работы, уникальные знания, способности, профессиональные навыки и т. п.).

Таблица 8.1

Возможные реакции работников на «несправедливые» действия

Примечание. Кавычки в заголовке таблицы подчеркивают оценочность прилагательного «несправедливые».

Источник. Составлено по [56, с. 143].

Результат – это получаемые сотрудниками вознаграждения, которые они воспринимают как получаемые от работодателя за свою работу: чистый заработок, премиальные, другие доплаты, льготы, социальный пакет, различные поощрения руководства. Как отражаются на трудовом поведении работников изменения баланса «вклад – результат»?

Если работники воспринимают вознаграждение (результат) как справедливое, то их вклад практически не меняется. Если вознаграждение ниже вклада, работники прилагают усилия, направленные на устранение несправедливости. Если вознаграждение воспринимается как завышенное, то работники испытают напряжение, связанное с нарушением равновесия, и попытаются предпринять действия, направленные на его восстановление. Это может быть повышение интенсивности труда, попытки обесценить неожиданно полученные блага психологически, попытки подтолкнуть других работников к выдвижению требований повышения вознаграждения или выбрать в качестве объекта сравнения другого работника с аналогичным соотношением вклад – результат (см. табл. 8.1).