Текст книги "Организационное поведение"

1. Раскройте содержание понятия «психологический контракт».

2. В чем состоит различие в восприятии психологического контракта работниками и администрацией?

3. Каковы последствия нарушения психологического контракта?

4. Почему возникает необходимость пересмотра условий психологического контракта?

5. Какой способ пересмотра условий психологического контракта является наиболее эффективным согласно концепции Э. Шейна?

6. Как соотносятся между собой процессы социализации и организационной адаптации?

7. В чем заключается сущность процесса адаптации вообще и организационной адаптации в частности?

8. Охарактеризуйте процесс адаптации как систему социального взаимодействия. Назовите его основные составляющие.

9. Опишите кратко основные формы поведения сотрудника в адаптационный период.

10. Какие мероприятия реализует организация как участник процесса адаптации?

11. Попросите ваших взрослых знакомых вспомнить, как у них прошел первый день и месяцы работы. Если вы сами работаете, попробуйте вспомнить то же самое. Что вам запомнилось? Что приятно, а что неприятно вспоминать?

Глава 7
МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Понятие модели организационного поведения. Под моделью ОП в данном случае понимается определенная совокупность суждений о человеке как работнике, являющихся продуктом практического опыта менеджеров (руководителей), регулярно реализуемых ими в повседневной управленческой практике.

Модель ОП может рассматриваться как своего рода поведенческая установка менеджера относительно подчиненных [38]. Оказывается, что при всем многообразии подобных поведенческих установок, они обладают рядом типических черт, что позволяет классифицировать названные установки по относительно небольшому числу признаков. В свою очередь, наличие классификации поведенческих установок дает возможность, во-первых, выявлять соответствие фактического поведения менеджеров той или другой из стандартных моделей ОП. Во-вторых, делать на этой базе аргументированные выводы относительно характера связи между типом модели и эффективностью соответствующих структур и организации в целом. В-третьих, принимать профессионально обоснованные решения по модификации неэффективной системы управления.

Модель организационного поведения Д. МакГрегора. МакГрегор считается одним из крупных исследователей поведения людей на работе. Наряду с другими классиками менеджмента ХХ в. ему удалось убедить значительную часть бизнес-сообщества и специалистов по управлению в практической важности и необходимости серьезного учета человеческих аспектов управленческой деятельности. Изучив способы, применяемые менеджерами для побуждения подчиненных к более производительному и качественному труду, МакГрегор пришел к выводу, что в их основе лежит ряд предположений, установок относительно природы человека.

Обобщив собранную им коллекцию суждений менеджеров, он выявил две ключевые и вместе с тем диаметрально противоположные группы. Одну из них он назвал условно «теория Х», а вторую – «теория Y». Опираясь на фактические данные, он показал, что каждый менеджер, так или иначе, в зависимости от своих взглядов на человека вообще, строит свои взаимоотношения с подчиненными, опираясь, как правило, на одну из них. Суть названных «теорий» раскрыта в табл. 7.1.

Знакомство с изложенными в таблице взглядами приводит нас к выводу о существовании двух категорий работников, принципиально отличающихся своим трудовым поведением. Первая категория в своей работе руководствуется мотивами, обусловленными потребностями низшего порядка (согласно классификации Маслоу, глава 8), вторая же – мотивами, обусловленными потребностями высшего порядка.

МакГрегор был убежден, что предположения теории Y более достоверны, чем предположения теории X. Поэтому он настойчиво агитировал менеджеров за привлечение рядовых служащих к процессу принятия решений наравне с руководителями, поручение им ответственных и сложных работ, а также за налаживание хороших отношений в данном коллективе. По мнению МакГрегора, такая стратегия заметно усиливает мотивацию подчиненного персонала к добросовестному выполнению работы.

Таблица 7.1

Основные параметры трудового поведения в концепции МакГрегора

Источник. Адаптировано по [32, с. 473 – 476].

Изложенные идеи МакГрегора и его активная поддержка легли в основу разработки и реализации «плана Скэнлона», профсоюзного деятеля США, известного в качестве активного сторонника сотрудничества рабочих и администрации. Если на момент смерти МакГрегора (1964) план Д. Скэнлона применялся лишь на 50 фирмах США, то в настоящее время эта технология осуществляется на более чем 5 тыс. американских предприятий. Такой рост некоторые специалисты объясняют экономическими успехами Японии, где в конце 1970-х гг. многие компании успешно применяли «план Скэнлона».

Суть технологии данного «плана», опирающейся на строгий учет и расчеты норм издержек производства конкретного предприятия, кратко сводится к следующим шагам. Сначала выделяется один час рабочего времени на совместное обсуждение и поиск всеми сотрудниками способов, позволяющих сохранить объем выпускаемой продукции при одновременном сокращении издержек и (или) путей увеличения объемов выпуска при сохранении существующего уровня издержек. Затем этот час делится на две равные части (по 30 мин), одну из которых оплачивает компания, а другую – работник. Средства, сэкономленные в результате внедрения предложений рабочих, распределяются поровну между сотрудниками и акционерами. «План Скэнлона» основывался на развитии мотивации индивидов, групп и организаций в рамках общего процесса, в котором «каждый мог стать предпринимателем, разрабатывающим способы повышения прибыли и участвующим в ее распределении».

Идейную базу концепции МакГрегора составили:

1) работа Маслоу Motivation and Personality («Мотивация и личность», 1954), в которой излагалась описанная выше теория иерархии потребностей, своей популярностью обязанная именно МакГрегору;

2) концепция «управления по целям» П. Друкера, которое могло осуществляться лишь таким образом, чтобы «поощрять развитие человеческой личности при условии возможности интеграции целей организации и целей отдельного менеджера» (The Practice of Management, 1954);

3) работа Personality and Organization («Личность и организация», 1957) К. Аржириса, в которой он доказывал, что развитие личности может быть обеспечено лишь посредством развития организации [32, с. 477 – 479].

Можно заметить, что взгляды МакГрегора на человека как работника были также близки гуманистическим взглядам научной школы человеческих отношений Э. Мэйо.

Критики концепции МакГрегора указывали на ее нормативность и недостаточную экспериментальную обоснованность, ссылаясь на противоречивость данных о практических результатах ее применения. Как отмечает С. Роббинз, «нет убедительных свидетельств того, что использование теории Y и соответствующая корректировка действий служащих и менеджеров способны повысить мотивацию работников… в конкретной ситуации может оказаться справедливой как теория X, так и теория Y» [78, с. 84].

Вместе с тем позитивный вклад МакГрегора в теорию и практику организационного поведения очевиден. Он состоит в том, что ему удалось «побудить менеджеров к анализу ценностных систем и моделей управления». В частности, он «один из первых обратил внимание менеджмента на практическую пользу изучения и применения модели иерархии потребностей А. Маслоу… отстаивал тезис о необходимости достижения соответствия систем организационных ценностей и индивидуальных приоритетов сотрудников компаний» [56, с. 39].

Согласно концепции этих авторов [56, c. 40 – 47] наиболее важными параметрами модели поведения человека на работе служат шесть характеристик менеджмента и исполнителей:

• основной рычаг или ресурс управления;

• ведущая установка или ориентация менеджмента;

• ведущая установка иди ориентация работника (исполнителя);

• психологический результат для работника;

• удовлетворяемые потребности работника;

• степень и характер участия работника в процессе труда.

С помощью данного набора параметров поведение в организации может быть описано посредством применения одной из следующих четырех типовых моделей: авторитарной, опеки, поддержки и командной (табл. 7.2). Сущностные различия моделей обусловлены объективно совокупностью общих культурных, политических, правовых и экономических условий, в которых функционирует данная организация. Последовательность, в которой расположены модели в таблице, не случайна. Она отражает исторический тренд качественных изменений технической базы производства, средств и условий труда, начиная от первых шагов наступления индустриальной эпохи до широкого применения роботов и электронных средств обработки информации, свойственного наступлению постиндустриальной эпохи.

Таблица 7.2

Типовые модели организационного поведения

Авторитарная модель опирается на официальные властные полномочия менеджера и безусловное послушание подчиненных. Авторитарная модель была наиболее востребованной в эпоху зарождения капитализма и начальной индустриализации в странах Запада, где этот социальный порядок зародился и сформировался. Приказ, распоряжение, жесткий надзор и контроль, штрафы, увольнения без объяснения причин – все, что отличает методы, свойственные принудительному труду, в полной мере относится к авторитарной модели.

Другие обязательные спутники авторитарной модели и условия ее применения – тяжелый, изнурительный физический труд, опасные для здоровья условия труда, высокая заболеваемость и смертность персонала, оскорбления и сквернословие, «крайне отрицательное отношение работников к менеджерам». Кроме того, присутствует ориентация работников на подчинение руководителю и психологическая зависимость от него. Уровень заработной платы соответствует лишь основным потребностям работника и членов его семьи, поэтому производительность основной массы работников минимальна.

Авторитарная модель эффективна в условиях производства, для которого характерно преобладание физического труда, ограниченные ресурсы и неразвитые потребности работников. Благодаря применению авторитарной модели стала возможной индустриализация экономики СССР, проведенная всего лишь за десять лет. Использование авторитарной модели обеспечило создание передового машиностроения и оборонной промышленности, работавшей на победу Советского Союза над Германией в Великой Отечественной войне, а также послевоенное восстановление народного хозяйства и другие достижения, сделавшие Советский Союз великой мировой державой.

Вместе с тем сегодня понятно, что достоинства авторитарной модели неотделимы от ее роковой слабости – высоких человеческих издержек. Эта модель широко использовалась не только в СССР, но и в царской России, в США. «На принципах авторитаризма строились великие железные дороги, работали гигантские металлургические заводы, создававшие динамическую промышленную цивилизацию США» [56, с. 42]. Тем не менее, было бы ошибкой списывать эту модель со счетов совсем, поскольку в организационном плане она незаменима в тяжелых кризисных ситуациях, от которых не застрахована ни одна компания, ни один регион и ни одна страна, на каком бы высоком уровне промышленного и научно-технического развития они не находились. В частности, она свойственна многим отечественным компаниям, сформировавшихся в первые годы реформ, в 1990-е и позже, в 2000-е [83].

Модель опеки заметно отличается от авторитарной модели повышенным вниманием менеджмента к уровню социальной защищенности работников. Модель возникла в 1920-е гг. вследствие заметно возросшей активности профсоюзов, усилий правительств и работодателей. Соответствующая практика компаний получила название «патернализм», а совместные усилия в данном направлении перечисленных сторон трудовых отношений – социальное партнерство.

Модель опеки становится существенно востребованной в условиях постоянных колебаний экономической конъюнктуры и изменений рынка труда, когда резко обостряется вопрос о гарантиях трудовой занятости. С другой стороны, реализация модели опеки возможна лишь при наличии заметно возросших экономических ресурсов и стремления руководства к устойчивому функционированию предприятия. В периоды роста экономики спрос на рабочую силу возрастает, и, стремясь избежать снижения объема производства, фирмы начинают вкладывать средства в переобучение и повышение квалификации работников, а также осуществлять другие мероприятия, способствующие удовлетворению потребности работников в экономической безопасности (предоставление льгот, выплата премий) и соответственно требующих дополнительных расходов на персонал.

В условиях применения и действия модели опеки работник в целом становится, с одной стороны, менее зависимым от непосредственного начальника, но с другой, более зависимым от организации. Таким образом, практика патернализма означает большую подчиненность работника организации. Достоинство модели опеки связано с тем, что она способствует созданию у работников чувств безопасности и удовлетворенности. Недостаток же обусловлен неполным использованием потенциальных возможностей работников. «Уровень трудовых усилий большинства работников находится на грани их потенциальных возможностей» вследствие того, что у них отсутствует мотивация к самореализации. Это подтвердили исследования, проведенные учеными Мичиганского университета в 1940 – 1950-х гг. В частности, в одном из отчетов содержался такой вывод: «Удовлетворенные работники не всегда являются самыми продуктивными» [56, с. 44].

Таким образом, модель опеки не может считаться универсальной. Она «работает» лишь при определенных условиях, когда исчерпаны возможности авторитарной модели. В то же время отказываться от нее следует лишь тогда, когда замедляется продуктивность работы.

Модель поддержки опирается на лидерство, а не на деньги и власть. Поскольку вопрос о лидерстве рассматривается в отдельной главе, при рассмотрении этой модели следует отметить важную роль, которую играет поведение руководителя в создании атмосферы, способствующей индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации.

Модель поддержки родилась в результате широко известных исследований Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера, показавших, что работник – личность, а рабочая бригада – социальная общность [130]. Согласно этой модели руководитель, являющийся лидером, убежден, что работники активны по своей природе и стремятся принести пользу организации. Если руководство предоставляет им такую возможность, то они принимают на себя ответственность, стремятся внести вклад в повышение производительности, стараются повышать квалификацию. Пассивность и равнодушие работников – закономерный итог тупого авторитаризма и сопутствующего ему некомфортного климата в рабочей группе.

Задача менеджмента, взявшего на вооружение модель поддержки, заключается в умении вовремя заметить и поддержать полезные трудовые усилия работников. Такое поведение менеджеров воспитывает у сотрудников чувство сопричастности к решению задач организации. Рассказывая о своей работе, они чаще используют слово «мы», а не «я» или «они». Их трудовая мотивация возрастает, поскольку ощутимо удовлетворяются потребности в статусе и признании. Поддерживающее поведение менеджеров не требует существенных денежных затрат, но следование его принципам может стать опорой организации в трудный для нее период.

С целью компенсировать снижение объемов продаж исполнительный директор Hewlett-Packard Дж. Янг издал распоряжение, согласно которому работники ряда подразделений должны использовать два дня отпуска в месяц без сохранения содержания. Эта льгота позволила бы не останавливать производство. Однако многие из тех, кому она предназначалась, продолжали выходить на работу без оплаты. Тогда менеджеры прибыльных подразделений в знак солидарности со служащими, лишенными двух оплачиваемых дней, выступили с инициативой о сокращении своей зарплаты на 10 % [56, с. 40].

Командная модель (аналогия с хорошей спортивной командой), по сути, следующий шаг в развитии концепции модели поддержки. Здесь слово «команда» используется в качестве синонима слова «коллектив». Как известно, коллектив не просто совокупность людей, непонятно как связанных между собой. Коллектив – это особое объединение, созданное совместными осмысленными и целенаправленными усилиями, состоящее из людей, разделяющих общую социально полезную цель и делающих максимальные усилия для ее достижения.

Коллективная трудовая деятельность, как правило, характерна для творческих групп и организаций, решающих нестандартные задачи, связанные подчас с научными открытиями, изобретением и созданием новых видов техники, технологий, материалов, их практическим применением и т. п. Такого рода особо сложная интеллектуальная деятельность, требующая творчества и свободы в проявлении инициативы, невозможна в условиях жесткой регламентации и господства авторитарных управленческих практик. Она предполагает взаимное доверие между работниками независимо от ранга и статуса, поощряет инициативу, исключает административное давление и дистанцию между работниками, обусловленную разным положением в должностной иерархии.

Совместное определение целей и средств их достижения, высокая квалификация, понятные критерии общего и личного успеха, связанные с размерами вклада в решение общей задачи, – отличительные черты командной модели. Ясно, что возможности ее применения в поточном производстве ограничены в силу необходимости соблюдения жестких требований ритма и технологических стандартов.

Тем не менее, приверженность менеджеров идеологии командной модели заставляет их находить способы установления партнерских отношений с подчиненными в разных по жесткости технологических рамок условиях работы, способствовать формированию у работников всех уровней ощущения своей полезности и участия в общем деле. Наиболее простые и известные приемы, способствующие сокращению психологической дистанции между работниками, принадлежащими к разным должностным уровням таковы:

• отмена специальных парковок, отдельных буфетов, регистрации прихода на работу для рядовых сотрудников;

• совместное проведение досуга;

• регулярное неформальное общение высшего руководства с рядовыми исполнителями с целью выявления любых (как личных, так и коллективных, как человеческих, так и производственных) проблем, волнующих персонал организации, и, по возможности, их решения.

Использованию командной модели способствует матричная (проектная) организация работы. Пример практического применения командной модели – создание временных рабочих групп, формируемых из разных специалистов для выполнения конкретных заказов, будь то проект нового предприятия, модернизация системы управления или разработка специализированного программного продукта.

Управление организацией, ориентированной на командную работу, приводит к сокращению числа иерархических уровней и снижению потребности в жесткой линейно-функциональной зависимости как обязательного атрибута системы управления организацией.

Ведущую роль в условиях широкого применения командной работы играют горизонтальные производственные связи продуктивного взаимодействия, вытесняющие вертикальные, приспособленные главным образом для трансляции команд с верхнего этажа иерархии власти на нижний уровень и выполнения контрольных функций.

Должность руководителя «команды» превращается в социальную роль тренера, подбирающего необходимых ему «игроков», способных действовать коллективно для достижения победы, и вместе с ними добивающегося ее. Такой руководитель опирается на власть собственного профессионального авторитета, а не авторитет должности.

Трудовое поведение работника в условиях командной работы определяется чувством ответственности, благодаря которому «рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что работник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества» [56, с. 46].

Психологический эффект применения командной модели заключается в развитом самоконтроле трудового поведения исполнителей, сводящем к минимуму надзор начальника. Чувствующие свою ответственность работники сами устанавливают правила поведения в процессе работы, обеспечивающие решение задач команды и организации в целом. В организациях, менеджмент которых понимает преимущества командной модели и грамотно ее реализует, у сотрудников не бывает неудовлетворенности, связанной с тем, что они не сделали всего, что могли бы при иной организации работы. Напротив, они испытывают чувство исполненного долга, сознание личного вклада в достижение общих целей и самореализации, что увеличивает их стремление и впредь работать с высокой отдачей в данном составе.