Текст книги "Организационное поведение"

1. Как соотносятся в поведении биологические, психические и социальные свойства личности?

2. Какие особенности личности характеризует понятие «темперамент»?

3. Какие виды темпераментов вам известны?

4. Как вы понимаете, что такое характер? Попробуйте описать характеры людей, которых вы хорошо знаете.

5. Как соотносятся между собой понятия «характер» и «личность»?

6. Что лежит в основе типологии личности У. Шелдона? Как данная типология согласуется с вашими личными наблюдениями?

7. В чем состоит особенность модели личности, предложенной Г. Айзенком?

8. В чем состоят особенности типологии личности, предложенной К. Юнгом?

9. Раскройте значения понятий «экстраверсия» и «интроверсия».

10. Какие черты поведения свойственны амбиверту?

11. Назовите четыре типа психического реагирования на ситуацию, выделенные К. Юнгом.

12. В чем состоит различие между концепцией К. Юнга и методикой Майерс – Бриггс?

13. Попробуйте, воспользовавшись классификацией типов личности К. Юнга, проанализировать собственное поведение и поведение своих знакомых. Сделайте то же самое вместе со своими знакомыми. Обменяйтесь мнениями относительно результатов ваших наблюдений.

14. В чем состоит различие в понимании феномена личности в психологии и социологии?

15. В чем заключается различие понятий «личность» и «социальная личность»?

16. Из каких структурных элементов состоит «социальная личность»?

17. Что означает термин «культурный идеал личности»?

18. Какие стороны личности характеризует термин «ролевой набор»?

19. Раскройте значение термина «концепция Я».

20. В чем состоят сходство и различие понятий «субъективное Я» и «отраженное Я»?

21. От чего зависит поведение человека в новой для него ситуации?

22. Какова роль потребностей в поведении личности?

23. Как связаны между собой потребности и интересы личности?

24. Каково значение цели как регулятора поведения?

25. Как соотносятся друг с другом ценности и цели, выступая в качестве регуляторов поведения?

26. Опишите механизм поведения, представленный в модели поведения Э. Берна.

27. Раскройте смысл диспозиционной модели личности В.А. Ядова.

28. Что означают понятия «интеграция» и «дезинтеграция» личности?

Глава 6
ЛИЧНОСТЬ НА ПОРОГЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Как выяснили исследователи ОП, получению статуса сотрудника конкретной организации предшествует не только официальная процедура заключения трудового договора, но и особая процедура «составления» психологического контракта.

Психологический контракт – ключевой элемент и понятие модели регулирования организационного поведения, предложенной Э. Шейном [32, с. 1005]. В отличие от официального договора найма оно обозначает юридически не оформленное, но тем не менее взаимно соблюдаемое соглашение между работником и администрацией.

Содержание психологического контракта образуют воображаемые условия взаимовыгодного сотрудничества, вытекающие из взаимных ожиданий сторон. «Заключение» психологического контракта предшествует оформлению официального договора найма, составляя его мнимую основу. Несмотря на неофициальный статус психологического контракта, соблюдение его условий играет весьма важную роль в процессе успешной организационной адаптации работника. Более того, несоблюдение психологического контракта той или иной стороной ведет, как правило, к нарушению обеими контракта официального и, возможно, в дальнейшем к его разрыву.

Две грани психологического контракта. Содержание психологического контракта характеризуется двумя аспектами, отражающими отсутствие тождества между восприятием ситуации найма работником и администрацией.

Для работника перечень ожидаемых условий включает представления о приемлемых для него параметрах «трудовой ситуации»: форме оплаты и условиях труда, возможности обучения и карьерного роста, самовыражения и самоактуализации, поддержания чувства собственного достоинства и т. п.

Для администрации психологический контракт содержит свои требования, предъявляемые работнику, такие как добросовестное отношение к работе, лояльность, умение хранить коммерческую тайну, действия в интересах организации и др.

Последствия нарушения психологического контракта. Невыполнение психологического контракта служит причиной нарушения отношений сотрудничества между работником и организацией, роста взаимной отчужденности и неудовлетворенности. Несоблюдение психологического контракта со стороны администрации ведет к текучести кадров, забастовкам, саботажу, снижению производительности, абсентеизму, а со стороны работников – к административным дисциплинарным санкциям, увольнениям, торможению профессиональной и должностной карьеры. В то же время, если психологический контракт взаимно выполняется, то создаются условия для взаимовыгодного обмена между работником и организацией. В этом случае сотрудники в компании работают ответственно, с энтузиазмом, испытывают чувство удовлетворения.

Пересмотр условий психологического контракта. В связи с тем, что потребности и ожидания работников и администрации со временем, как правило, изменяются, периодически возникает необходимость «заключения» нового психологического контракта, учитывающего изменившиеся потребности и ожидания сторон.

Одним из наиболее продуктивных способов изменения содержания психологического контракта служит создание прозрачной для персонала системы карьерного роста. Функцию исходного элемента данной системы выполняет управляемая организационная адаптация.

Понятие адаптации в общем случае означает процесс приспособления самоорганизующихся систем к условиям среды.

Организационная адаптация – одна из составляющих процесса трудовой социализации, в который современный человек вовлечен (иногда не задумываясь об этом) в течение большей части его жизни, непрерывно приспосабливаясь к быстро меняющимся условиям трудовой деятельности. Главное из них – технологические инновации, требующие от работника в течение всей трудовой жизни постоянной готовности к обучению, неоднократной смене специальности, а также места работы.

В условиях конкретной фирмы организационная адаптация связана с социальным процессом приспособления вновь принятых работников к незнакомой им трудовой среде. Процесс приспособления заключается в усвоении норм поведения, характерных для данной организационной культуры. Оно происходит как взаимодействие между новичками и их непосредственными коллегами, «старожилами». Существенное значение для успешного приспособления имеет социально-психологическая компетентность менеджера первичного производственного звена, непосредственного начальника нового работника.

Участниками процесса организационной адаптации со стороны организации, помимо первичной группы коллег и непосредственного руководителя, выступают также общественные организации и служба управления персоналом (если она есть). Предмет адаптационного взаимодействия – личность нового работника, точнее, те ее элементы, которые непосредственно важны для продуктивной трудовой деятельности. При успешном завершении адаптационного периода эти элементы претерпевают изменения, способствующие усвоению групповых и общеорганизационных норм, регулирующих трудовое поведение персонала.

Таким образом, организационная адаптация в целом – это социальный процесс взаимного приспособления двух субъектов поведения – работника и организации на начальной стадии его работы в организации.

Личностная сторона процесса организационной адаптации. Важный с точки зрения личности работника момент данного процесса – факт социальной зрелости адаптанта. Очевидно, что сотрудниками организаций (рабочими, служащими, менеджерами) большинство людей в наши дни впервые становятся, как правило, в 18 – 20 лет или несколько старше. То есть тогда, когда у них уже сформировались некоторые элементы «образа Я», имеющие отношение к понятиям «работник» и «работа» как месту труда, реализации личных интересов, планов и потребностей. Вместе с тем очевидно, что молодые люди сохраняют сравнительно более высокую адаптационную способность по сравнению с людьми старших возрастных групп.

Как известно, в течение последующей трудовой жизни, в силу известных закономерностей психосоциального развития, ценности и поведенческие стандарты людей становятся более жесткими, менее гибкими и подверженными изменениям. Поэтому нередко хозяйственные организации под разными предлогами стремятся ограничивать прием на работу лиц старше 40, несмотря на возможные обвинения со стороны органов трудовой инспекции в возрастной дискриминации, запрещенной законом.

В любом случае приобретение навыков организационного поведения, обусловленных началом работы либо ее сменой, занимает некоторое время, необходимое для полноценной организационной адаптации. Во-первых, это время требуется для большего или меньшего изменения привычных стереотипов восприятия и шаблонов поведения. Во-вторых, оно нужно для приобретения и использования навыков эффективного труда на данном рабочем месте в конкретной организации (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Связь между индивидуальными особенностями привычного поведения и навыками поведения на работе, освоенными в результате адаптации

Поведение конкретного сотрудника в организации – результат его приспособления к тем особым социально-психологическим условиям трудовой деятельности, которые отличают данную организацию от других, ей подобных.

В адаптационном аспекте организационное поведение можно определить как поведение человека, преобразованное в результате работы в данной организации в течение определенного периода времени. Это поведение, приспособленное к требованиям организации и реализуемое в процессах выполнения трудовых функций на своем рабочем месте, взаимодействия и общения с коллегами и другими сотрудниками организации. Другими словами, организационное поведение представляет собой некоторый комплекс поведенческих шаблонов, являющихся частью данной организационной культуры, обеспечивающих в основном бесконфликтное участие в совместной трудовой деятельности как на уровне первичной группы, так и на более высоких уровнях организационной иерархии (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Процесс формирования навыков организационного поведения

Рис. 6.3. Основные этапы и составляющие процесса организационной адаптации

Из понимания ОП как поведения человека в конкретной организации в процессе выполнения трудовых функций, обусловленного принадлежностью к числу ее сотрудников, следует, что содержание процесса адаптации заключается в приобретении навыков поведения на работе, обеспечивающих психологически комфортную трудовую деятельность в условиях данной организации.

Составляющие процесса организационной адаптации личности. Более глубокий анализ процесса организационной адаптации обнаруживает в нем, по крайней мере, четыре составляющие (рис. 6.3):

• психофизиологическую, заключающуюся в приспособлении организма и психики к физическим воздействиям новых условий труда, связанных с особенностями производственного процесса, рабочего помещения и места, возможностью питания, санитарно-гигиеническими удобствами и т. п.;

• социально-психологическую, состоящую в новых социальных контактах, взаимодействиях и постепенном врастании в систему иных социальных отношений;

• профессиональную, включающую приобретение специальных знаний и освоение необходимых трудовых навыков;

• собственно организационную, состоящую в четком понимании работником своей социальной позиции, роли и статуса в данном подразделении, в более крупной организационной подсистеме, наконец, в организации в целом, в ознакомлении с формальными и неформальными каналами коммуникации и механизмами принятия решений и управления с усвоением ценностей и норм корпоративной культуры. Сюда же следует отнести освоение действующих в организации механизмов и форм материального и нематериального стимулирования трудовой активности.

В настоящее время организационная адаптация одна из наиболее болезненных проблем управления персоналом. Об этом говорят высокие значения показателей текучести персонала (десятки процентов) и статистика, отражающая зависимость числа увольнений от стажа работы на новом месте.

Исследованиями установлено, что самое высокое число увольнений приходится на первые три месяца работы. Поэтому многие менеджеры по персоналу считают три месяца сроком, достаточным для завершения процесса организационной адаптации. Однако с этим выводом не всегда можно согласиться, поскольку продолжительность адаптационного периода заметно варьирует в силу ее зависимости от целого ряда факторов. Прежде всего от профессиональной принадлежности и характера труда. По мнению некоторых авторов (Базаров), нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет один – три года. Три месяца – это скорее некоторая вероятность того, что работник проработает в данной организации еще некоторое время. Основная причина ранних увольнений связана с нарушением психологического контракта. Люди уходят из организации либо потому, что работодатель не выполнил обещания относительно условий труда, озвученного при найме, и фактические условия труда не оправдали их ожиданий, либо организация обнаружила свое несоответствие воображаемому образу в других, важных для работника аспектах своей деятельности.

Масштабы потерь, связанных с высокой текучестью персонала, вынуждают менеджмент сравнивать затраты на мероприятия по оптимизации процесса организационной адаптации с расходами на поиск нового персонала для заполнения вакансий.

Успешность процесса организационной адаптации зависит от степени принятия и усвоения новым сотрудником ценностей и норм организации, призванных регулировать поведение ее сотрудников. При этом речь идет не только о ценностях и нормах, имеющих официальный статус (согласно приказам и распоряжениям администрации), зафиксированных в уставе организации, или в кодексе корпоративной этики. Далеко не всегда официальный статус нормы гарантирует ее принятие и обязательное соблюдение персоналом.

Пример. Наглядным примером бессилия одних лишь официальных норм, неподкрепленных убеждениями тех, чье поведение они призваны регулировать, могут служить нарушаемые, как правило, приказы администрации (официальные нормы) некоторых организаций, запрещающие курить в служебных помещениях.

В зависимости от степени принятия новым сотрудником организационных ценностей и норм поведения специалисты выделяют четыре типа адаптационного поведения.

1. Отрицание (неприятие всех организационных норм и ценностей).

2. Конформизм (принимаются все нормы и ценности).

3. Мимикрия (основные нормы и ценности не принимаются, но соблюдаются второстепенные, соблюдение которых маскирует неприятие основных).

4. Адаптивный индивидуализм (основные нормы и ценности приняты, второстепенные принимаются частично либо не принимаются полностью).

Очевидно, что первый и третий типы адаптационного поведения служат серьезным препятствием к адаптации либо делают ее невозможной и в конечном итоге ведут к решению об увольнении (самостоятельному или инициированному организацией). Второй и четвертый типы поведения повышают вероятность адаптации и интеграции нового работника в организацию, хотя они и различаются по своим «конечным» результатам.

Пример. Согласно оценкам руководителей и специалистов кадровых служб, среди увольняющихся сотрудников доля мимикрирующих составляет 40 %, отрицающих – 30 %, остальную же часть составляют конформисты (20 %) и адаптивные индивидуалисты (10 %). Как видно из этих данных, работники, относящиеся ко второму и четвертому типу, также не застрахованы от увольнений, но вероятность их заметно ниже, и наиболее низка она среди адаптивных индивидуалистов.

Было бы не совсем правильно говорить о том, какой из последних двух типов работников более желателен для организации, так как ответ зависит от конкретного профиля деятельности и типа организационной культуры. В компании, где основной объем работы связан с выполнением рутинных, стандартных процедур, такие деловые качества, как креативность, самостоятельность и нестандартность мышления, востребованы в относительно ограниченном объеме. В таких организациях легче адаптируется человек, склонный к конформному поведению, предпочитающий следовать нормам большинства. В других же организациях, занятых инновационными разработками, перечисленные выше человеческие качества креативности будут вполне уместны, а работники, обладающие ими, имеют преимущественные шансы для адаптации и интеграции.

Основные стадии процесса адаптации. Опты показывает, что, как правило, процесс адаптации складывается из следующих стадий:

1) ознакомление (получение информации о новой ситуации в целом, нормах деятельности и образцах поведения, критериях оценки действий и санкциях);

2) обучение (усвоение новых форм деятельности и способов поведения);

3) психологическая переориентация (работник определяет типичные ситуации согласно принятым в группе критериям и поступает соответствующим образом, но еще продолжает сохранять многие свои установки);

4) идентификация (работник полностью приспосабливается и отождествляет себя с новым социальным окружением, считает цели организации своими личными целями).

В целях сокращения психологических издержек и экономических затрат многие организации разрабатывают и применяют комплекс специальных технологий, способствующих успешной адаптации. Ниже перечислен ряд мер, подчиненных решению этой задачи, используемых в практике современного кадрового менеджмента.

Во-первых, это профессиональная ориентация и профессиональный отбор, создание или в ряде случаев воссоздание института наставничества, традиционного для отечественной практики управления персоналом. Наставничество предполагает опеку вновь принятых на работу молодых сотрудников со стороны старших, более опытных и авторитетных; периодическая аттестация работников, опирающаяся на научно обоснованную методику оценки их деловых и личностных качеств.

Во-вторых, разработка специальной системы мер, обеспечивающих управление адаптационным процессом, начиная с первого дня работы новых сотрудников. Элементами такой системы могут быть:

• планирование мероприятий, осуществляемых в период прохождения испытательного срока с учетом требований занимаемой должности, специальности, уровня квалификации и личностных особенностей новичка,

• разработка процедур оценки результатов прохождения испытательного срока, завершающейся обязательными рекомендациями сотруднику по улучшению дальнейшей работы;

• организация производственного обучения, переподготовки и повышения квалификации;

• создание системы управления карьерным ростом и должностным продвижением, элементом которой должна быть подсистема адаптации;

• поощрение сотрудников, активно участвующих в рационализаторстве и изобретательстве, кружках качества и т. п.; создание благоприятных условий для проявления творческой активности.

Ниже пример из практики.

«Первый день выхода на работу в нашей организации «Рубин» считается первым рабочим днем нового сотрудника и началом его испытательного срока, продолжительность которого строго соответствует требованиям Трудового кодекса Российской Федерации (ст. 70 «Испытание при приеме на работу»). В общем случае он не может превышать трех месяцев, а для руководящего состава организации – не более шести месяцев.

За три – пять дней до выхода на работу нового сотрудника менеджер по управлению персоналом получает информацию от начальника отдела, в котором будет работать новый сотрудник, о наличии подготовленного рабочего места для новичка. Кроме того, он должен сообщить в отдел охраны дату выхода нового сотрудника. Начальник отдела составляет примерный план работы нового сотрудника на период испытательного срока, который может быть скорректирован за счет появления новых задач.

В конце испытательного срока этот документ служит основой для составления отчета о фактически выполненной работе за соответствующий период, который анализируется непосредственным руководителем и служит для оценки итогов прохождения испытательного срока.

В первый день выхода на работу менеджер по управлению персоналом проводит беседу с новым сотрудником с целью ознакомления с организацией работы в компании. Он информирует его по следующим вопросам:

1) непосредственные функциональные обязанности и технические требования к их выполнению;

2) правила внутреннего трудового распорядка;

3) график работы и время перерыва на обед;

4) схема начисления заработной платы, сроки получения пластиковой карточки, полиса обязательного медицинского страхования (при необходимости);

5) правила предоставления ежегодного оплачиваемого отпуска, оплата временной нетрудоспособности и другие социальные гарантии;

6) список отделов, а также список внутренних телефонов сотрудников организации, нужные номера городских телефонов.

Затем проводится экскурсия по офису и знакомство с сотрудниками.

В первый день работы начальник отдела выделяет новому сотруднику наставника, в обязанность которого входит обучение и адаптация к условиям и правилам работы в компании, контроль его работы, помощь в организации работы. Наставником может стать начальник отдела либо должностное лицо, проработавшее в компании по специальности не менее одного года, имеющее высшее образование, необходимые сертификаты, а также положительные рекомендации начальника отдела.

В конце каждого календарного месяца менеджер по управлению персоналом проводит беседу с сотрудником для выявления и ликвидации трудностей в психологическом общении с другими сотрудниками, адаптации к новым правилам и методам работы в организации, а также для решения других проблем, мешающих новому сотруднику адаптироваться на новом месте работы.

На основании отчета за период работы во время испытательного срока, письменной рекомендации наставника, результата оценки эффективности работы сотрудника (см. приложение), аттестационного листа принимается решение о прекращении испытательного срока. При положительном прохождении его новым сотрудником наставник, ответственный за обучение нового сотрудника на рабочем месте, получает премию.

В случае решения начальника отдела о досрочном прекращении испытательного срока процедура анализа работы нового сотрудника и процесс принятия решения не меняются. При отрицательном результате прохождения испытательного срока сотрудник должен быть извещен о его увольнении письменно, под расписку, не позднее, чем за три рабочих дня до истечения испытательного срока. Процедура увольнения сотрудника как не прошедшего испытательный срок не должна противоречить правилам увольнения, предусмотренным Трудовым кодексом Российской Федерации и другими нормативными документами, составленными на его основе».