Текст книги "Карьера менеджера"

Когда группы такие маленькие, на долю каждого студента приходится больше внимания со стороны преподавателя. Профессор вполне мог позволить себе сказать: «Объясните мне, почему у вас возникли проблемы с конструированием этой машины, а потом я помогу вам понять их суть».

Таким образом, благодаря историческим событиям мне удалось получить отличную подготовку. Сразу же после войны аудитории в Лихае заполнили демобилизованные солдаты, и численность групп возросла до семидесяти человек. В таких условиях мне не удалось бы усвоить и половины тех знаний, которые я получил.

Меня подстегивало еще и постоянное давление со стороны отца, которое было типичным явлением в семьях иммигрантов, где каждый ребенок, которому удалось поступить в колледж, рассматривался всеми как своеобразная компенсация за то, что родители в свое время не смогли получить образования. Я должен был использовать все возможности, которых не имели мои родители, и поэтому мое место было только в числе самых лучших студентов.

Но это было проще сказать, чем сделать. В первом семестре мне пришлось особенно тяжело. Когда я не смог с первого раза сдать все зачеты, отец немедленно примчался в университет. В конце концов, по его мнению, раз уж я был достаточно умен в школе, которую я закончил в числе лучших учеников, то почему в течение всего нескольких месяцев превратился в тупицу? Он предположил, что я только и делаю, что бездельничаю. Мне так и не удалось объяснить ему, что университет – это совсем не то, что школа. В Лихае умными были все, иначе они просто не поступили бы туда.

В первый год я чуть было не завалил физику. У нас был профессор по фамилии Бергман, эмигрант из Вены, у которого был такой страшный акцент, что я с трудом понимал его. Он был великим ученым, но у него не хватало терпения, чтобы научить новичков. К сожалению, его курс был обязательным для тех, кто выбрал механику в качестве основного направления своей учебы.

Несмотря на сложности с освоением его предмета, мне как-то удалось подружиться с профессором Бергманом. Мы частенько прогуливались по студенческому городку, и он рассказывал мне про последние достижения в области физики. Особенно его интересовала проблема расщепления атомного ядра, что в то время расценивалось как научная фантастика. Для меня все это было китайской грамотой, и я понимал лишь часть из сказанного им, хотя и был в состоянии уловить общую суть беседы.

В Бергмане было что-то загадочное. Каждую пятницу он вдруг резко обрывал занятия и исчезал до понедельника. Лишь несколько лет спустя я понял, в чем состоял его секрет. Я бы мог догадаться об этом и сам, если бы обращал больше внимания на темы бесед, которые его интересовали. Все выходные он проводил в Нью-Йорке, работая над проектом «Манхэттен». Другими словами, в то время когда Бергман не преподавал в Лихае, он работал над созданием атомной бомбы.

Несмотря на нашу дружбу, я получил по физике весьма посредственную оценку – самую низкую за время учебы в Лихае. В школе мне хорошо давалась математика, но я просто не был готов к высшей математике и дифференциальным уравнениям.

Постепенно я набрался ума и перевелся с отделения механики на отделение промышленной инженерии. Вскоре мои оценки начали улучшаться. На последнем курсе я отказался от изучения гидравлики и термодинамики и посвятил себя таким предметам, как проблемы рабочих ресурсов, статистика и учет. Эти предметы пошли у меня намного успешнее, и последний год я закончил только с отличными оценками. Моей целью было получить средний балл не ниже 3,5, чтобы претендовать на диплом с отличием. Хотя и с трудом, но мне это удалось. В конечном итоге мой средний балл составил 3,53. Говорят, что у нынешнего поколения сильно развит дух соперничества. Посмотрели бы вы на нас в то время!

Вдобавок ко всем инженерным наукам и курсам в сфере бизнеса я в течение четырех лет изучал также психологию и психопатологию. Я вовсе не шучу, утверждая, что это были, пожалуй, самые важные предметы за время моей учебы в университете. Вам это может показаться забавным каламбуром, но мне в дальнейшей работе значительно больше забот доставляли шарики, отсутствующие в головах некоторых сотрудников, чем в шарикоподшипниках.

Во время прохождения этого курса нам три дня в неделю по вечерам приходилось проводить в психиатрическом отделении Государственной клиники Аллентауна. Там я вдоволь насмотрелся и на страдающих маниакальной депрессией, и на шизофреников, и на буйных больных. Нашим преподавателем был профессор Боссман, и нам доставляло удовольствие наблюдать, с каким мастерством он обращался со своими душевнобольными пациентами.

В основе курса лежало изучение основ человеческого поведения. Что движет этим человеком? Каким образом у этой женщины появились проблемы? Почему Сэмми все время бегает? Почему Джо в пятидесятилетнем возрасте ведет себя как подросток? В ходе заключительного экзамена нам продемонстрировали группу совершенно новых для нас пациентов, и мы должны были в течение нескольких минут провести диагностический анализ.

В результате такой подготовки я научился очень быстро разбираться в людях. До сегодняшнего дня я могу многое рассказать о человеке после первой же встречи с ним. Это очень важное умение, потому что одной из важнейших задач руководителя является подбор сотрудников.

Однако есть две очень важные вещи, которые невозможно выявить в ходе первой, ознакомительной беседы с кандидатом на работу: не лентяй ли он и обладает ли интуицией. Для этого не существует никаких специальных тестов.

Я мечтаю о том времени, когда будет создана какая-нибудь машина, которая позволит измерить эти качества, потому что только они отличают мужчину от мальчика.

Чтобы завершить учебу в Лихае, мне потребовалось восемь семестров без каких-либо перерывов между ними, то есть даже без летних каникул. Конечно, мне хотелось порой выкроить хоть какое-то время, чтобы «понюхать цветы», как советовал мне отец. Но шла война, и пока мои друзья сражались и умирали за океаном, я не мог позволить себе расслабиться.

Помимо занятий я занимался и всевозможной общественной работой. Интереснее всего мне было работать в университетской газете. Моим первым репортерским заданием было взять интервью у одного профессора, который переоборудовал свой автомобиль таким образом, что мог использовать в качестве горючего древесный уголь (разумеется, это было задолго до энергетического кризиса). Статья, которую я написал, оказалась настолько удачной, что ее подхватило агентство Ассошиэйтед Пресс, а затем перепечатала добрая сотня газет.

Сразу же после выхода этой статьи меня назначили выпускающим редактором, ответственным за подготовку макета. Как я вскоре понял, это человек, располагающий самой большой и реальной властью в газете. Спустя многие годы мне довелось прочесть книгу Гея Тейлза, рассказывающую о его работе в «Нью-Йорк таймс», где один из персонажей говорит, что самый главный человек в газете – это вовсе не редактор, а сотрудник, ответственный за сочинение заголовков.

Меня такое высказывание не удивило, так как я это уже знал. Разрабатывая макет номера, я быстро понял, что большинство людей не читают статьи, а просматривают только заголовки. Поэтому тот, кто их сочиняет, оказывает колоссальное влияние на восприятие новостей читателями.

Кроме того, в зависимости от наличия свободного места, я был вправе решать, какого объема должна быть статья. При этом я пользовался полной безнаказанностью, и мне частенько приходилось урезать хорошую статью, поскольку нужно было место для рекламных объявлений. Вдобавок ко всему я мог любой статье придать совершенно другой вид, придумав к ней удачный заголовок. С годами, ближе познакомившись с редакционной деятельностью многих крупнейших газет и журналов, я понял, что самое главное – это завести знакомство с ответственным за разработку макета.

Еще до окончания университета моей мечтой было работать у Форда. Первоначальной причиной послужило то, что я ездил на стареньком «Форде» 1938 года выпуска с шестидесятисильным двигателем. Не раз случалось, что, когда я двигался на нем в гору, мне постоянно не хватало мощности двигателя. Какой-то безымянный начальник у Форда, видимо, решил, что в целях экономии топлива лучше снизить мощность восьмицилиндрового двигателя до шестидесяти лошадиных сил. Идея была хорошая, если бы эти машины ездили только по равнинам Айовы. Но Лихай был построен в горах.

«Этим ребятам явно не хватает меня, – шутил я в разговоре с друзьями. – Тем, кто строит такие паршивые машины, никакая помощь лишней не будет».

В те дни каждый, у кого был «Форд», неизбежно начинал хорошо разбираться в машинах. Во время войны все автомобилестроительные заводы переключились на производство оружия. Новые машины не выпускались, и даже запчасти были в дефиците. Чтобы раздобыть их, люди отправлялись на черный рынок или автомобильную свалку. Если вам посчастливилось быть владельцем автомобиля, то вы быстро начинали понимать, как важен правильный уход за ним. Связанная с войной нехватка автомобилей была настолько острой, что после окончания университета я продал свой «Форд» за 450 долларов. Если учесть, что отец купил мне его всего за 250, то я неплохо заработал на этой сделке.

Во время моей учебы в колледже бензин стоил всего 13 центов за галлон, но в связи с войной его тоже не хватало. Поскольку я учился на инженерном факультете, у меня была карточка типа «С». А это означало, что моя учеба имеет важное оборонное значение (подумать только!). Это, конечно, было не так патриотично, как участвовать в боевых действиях, но, по крайней мере, свидетельствовало о том, что когда-нибудь я тоже внесу свой вклад в благосостояние страны.

Когда я был на последнем курсе, спрос на инженеров резко возрос. У меня было примерно двадцать предложений об устройстве на работу, и передо мной встала проблема выбора.

Но больше всего меня интересовали автомобили. Поскольку я с самого начала хотел работать на «Форде», то записался на встречу с сотрудником этой компании, который осуществлял набор персонала и носил громкое имя Леандер Гамильтон Маккормик-Гудхарт. Он прибыл в студенческий городок на невероятно шикарном «Линкольне-Континентале» модели «Марк I». От этой машины у меня прямо голова закружилась. Достаточно было только взглянуть на нее и понюхать запах кожаных сидений, чтобы понять, что я готов работать у Форда до конца своей жизни.

В то время политика набора нового персонала у Форда состояла в том, чтобы посетить 50 университетов и из каждого отобрать по одному человеку. Мне такой подход всегда казался несколько нелепым. Если бы Исаак Ньютон и Альберт Эйнштейн учились в одном университете, то Форд нанял бы только одного из них. Маккормик-Гудхарт побеседовал с несколькими выпускниками, но остановил свой выбор на мне. Я был на седьмом небе от счастья.

Прежде чем приступать к работе, я получил небольшой отпуск, который решил провести вместе с родителями в Шипботтоме, штат Нью-Джерси. Там меня и застало письмо от Бернадины Ленки, которая отвечала за распределение студентов в Лихае. К письму прилагалось приглашение в Принстонский университет для продолжения обучения и присвоения звания магистра с предоставлением стипендии, покрывавшей расходы на обучение, литературу, и даже с выделением денег на карманные расходы.

Бернадина писала мне, что ежегодно выделяется всего две такие стипендии, и выражала надежду, что я соглашусь.

«Я знаю, что вы не рассчитывали на продолжение обучения, – писала она, – но такая удача выпадает раз в жизни». Я написал письмо в Принстон, чтобы выяснить некоторые подробности. В ответном письме наряду с ответами на мои вопросы мне сообщили, что я выиграл Мемориальную стипендию Уоллеса.

Приехав в Принстон и только взглянув на студенческий городок, я понял, что хочу учиться здесь. Я решил, что приставка магистра к моей фамилии отнюдь не помешает карьере.

Таким образом, на меня свалились сразу две исключительные возможности. Я позвонил Маккормику-Гудхарту и сообщил о своих затруднениях. «Если они хотят видеть вас в Принстоне, – сказал он, – то непременно поезжайте туда и получайте степень. Мы придержим для вас место». Это было именно то, что я надеялся услышать. Я был счастлив как никогда.

Принстон был прекрасным местом для учебы. По сравнению с лихорадочным темпом жизни в Лихае здесь все было тихо и спокойно. Я выбрал в качестве специальности политологию и дополнительно совершенно новую сферу деятельности – пластмассы. Как и в Лихае, в Принстоне из-за войны сложилось очень удачное соотношение между преподавателями и студентами. Один из моих преподавателей, профессор Муди, был ведущим мировым экспертом в области гидравлики. Ему доводилось работать над реализацией многих крупнейших инженерных проектов. Тем не менее в его группе было всего четыре студента.

Однажды я сходил послушать лекцию, которую читал Эйнштейн. Я не совсем понял, о чем он говорил, но одно только сознание того, что я нахожусь рядом с ним, очень меня взволновало. Наш университет находился по соседству с институтом усовершенствования, где преподавал Эйнштейн, и иногда я видел, как он идет по двору.

Мне дали три семестра на написание работы, но мне так хотелось побыстрее оказаться на «Форде», что я справился за два семестра. Я должен был разработать и изготовить чертеж гидравлического динамометра. Профессор Соренсон вызвался быть моим руководителем. Совместными усилиями мы изготовили этот динамометр и подсоединили его к двигателю «Дженерал моторс», который был подарен университету. Я провел все испытания, написал работу и сделал для нее кожаный переплет, чем страшно гордился.

Тем временем в Дирборне Леандера Маккормика-Гудхарта призвали на военную службу. Я был настолько недальновиден, что не поддерживал контактов с ним в течение всего года пребывания в Принстоне. Более того, его обещание взять меня на работу нигде не было зафиксировано в письменном виде. И, как выяснилось к моменту окончания моей учебы в Принстоне, никто в компании «Форд» обо мне даже и не слышал.

В конце концов мне удалось связаться по телефону с Бобом Данхемом, начальником Маккормика-Гудхарта, и объяснить ему ситуацию. «Группа подготовки сформирована, – сказал он, – мы уже набрали пятьдесят человек. Но, учитывая все обстоятельства, должен признать, что с вами поступили несправедливо. Если вы можете прибыть к нам прямо сейчас, то мы возьмем вас пятьдесят первым». На следующий день отец отвез меня в Филадельфию, где я пересел на «Красную стрелу» до Детройта, чтобы начать свою карьеру.

Я ехал всю ночь, но от волнения не мог уснуть. Когда поезд прибыл на станцию Форт-стрит, я вышел на перрон с вещмешком на плече и пятьюдесятью долларами в кармане и спросил у первого попавшегося прохожего: «Как добраться отсюда до Дирборна?»

«Ступайте прямо на запад. Это около 16 километров», – ответил тот.

Часть II
«История Форда»

Глава 3
Первые шаги

В сентябре 1946 года я приступил к работе в компании «Форд» в качестве инженера-практиканта. Наша программа, известная под названием «Кольцевой курс», состояла в том, чтобы пройти полный цикл ознакомления со всеми сторонами производства. Мы узнавали компанию изнутри, проводя по нескольку дней в каждом подразделении. Предполагалось, что по окончании программы мы будем знакомы со всеми стадиями производства автомобилей.

Компания предоставляла нам все возможности приобрести практические навыки работы. Мы были приписаны к знаменитому заводу «Ривер Руж» – самому большому производственному комплексу в мире. Помимо всего прочего, компания «Форд мотор» была владельцем угольных шахт и карьеров, где добывалась известь, и у нас, таким образом, появлялась возможность отследить весь процесс от начала до конца – от добычи полезных ископаемых до выплавки стали и затем до превращения стали в автомобили.

В нашу программу посещений входили литейный завод, механические цеха, порт, куда доставлялась руда, инструментальное производство, испытательный полигон, кузнечное производство и сборочные конвейеры. Однако не все из того, что нам предстояло увидеть, имело прямое отношение к производству. Было также выделено время на посещение отдела закупок и поставок и даже на заводскую клинику.

Это было самое лучшее место в мире, где можно было понять, как на самом деле изготавливаются автомобили и как осуществляются все производственные процессы. Завод «Ривер Руж» был гордостью компании, и все иностранные делегации постоянно приезжали сюда на экскурсии. Все это было еще задолго до того, как японцы проявили интерес к Детройту и тысячные толпы их туристов заполонили завод.

Я наконец-то воочию увидел, как на практике происходит все то, о чем я читал в книгах. В Лихае я прошел курс металлургии, а здесь впервые приложил к этому делу руки, работая непосредственно на установках дутья и у сталеплавильных печей. В инструментальном цехе мне пришлось работать на оборудовании, известном мне только по книгам, – на строгальных, фрезерных и токарных станках.

Я даже провел четыре недели на главном сборочном конвейере. В мои задачи входила установка кожуха для жгута проводов на раме. Работа была несложной, но страшно нудной. Мои родители однажды приехали на завод, и когда отец увидел меня в комбинезоне, то улыбнулся и сказал: «Ты семнадцать лет учился. Вот видишь теперь, что бывает с теми, у кого не хватает мозгов, чтобы стать отличником?»

Руководители нашей практики относились к нам весьма тактично, но вот рабочие проявляли подозрительность и отчужденность. Сначала мы думали, что причиной всему таблички с надписью «Инженер-практикант», которые мы носили на груди. Когда мы сообщили об этом руководству, нам выдали таблички с надписью «Администрация», но от этого стало еще хуже.

Вскоре я смог понять, что происходит. К тому времени основатель завода Генри Форд уже совсем состарился. Дела компании вела группа его ближайших помощников, и в частности Гарри Беннет, известный своим крутым нравом. Отношения между рабочими и руководством были ужасными, и практиканты с надписью «Администрация» на груди оказались между молотом и наковальней. Многие рабочие были убеждены, что нас заслали, чтобы шпионить за ними. Тот факт, что мы только что окончили колледж и были еще совершенно «зелеными», не принимался в расчет.

Несмотря на такие трения, мы прилагали все усилия, чтобы как можно лучше провести это время. Наша группа состояла из пятидесяти одного выпускника различных колледжей. Мы вместе ходили пить пиво и в свободное от работы время радовались жизни, как могли. Программа подготовки была составлена весьма хаотично, и если кому-то приходила в голову идея прогулять пару дней и съездить в Чикаго, то этого никто не замечал.

Закончив половину срока практики, мы встретились с нашими руководителями, чтобы принять решение о дальнейшей специализации. Мой руководитель, заглянув в бумаги, сказал:

«Итак, Якокка: инженер-механик, гидравлические динамометры, автоматические трансмиссии. Что же нам с вами делать? Мы сейчас как раз создаем новую группу по автоматическим коробкам передач. Давайте-ка мы вас туда и пошлем».

У меня за плечами было уже девять недель практики и еще девять оставалось впереди. Но инженерная профессия меня уже мало интересовала. В тот день, когда я появился на новом рабочем месте, мне поручили разработать пружину для сцепления. Мне понадобился целый день, чтобы изготовить детальный чертеж, и я сказал сам себе: «А что я тут вообще делаю? Неужели мне придется заниматься этим всю оставшуюся жизнь?»

Я хотел работать на «Форде», но не в качестве инженера. Мне хотелось попасть туда, где шла настоящая жизнь, – в отдел маркетинга или продаж. Мне больше нравилось работать с людьми, чем с машинами. Разумеется, мои руководители практики такому решению не обрадовались. В конце концов, компания забрала меня из колледжа и потратила немало времени и средств на мою подготовку, а мне вдруг вздумалось заниматься продажами.

Однако я проявил настойчивость, и мы пришли к компромиссному решению. Я сказал, что продолжение программы подготовки не имеет больше смысла и что мою степень магистра Принстонского университета можно приравнять к оставшимся девяти месяцам практики. Они согласились отпустить меня, чтобы я попытался найти себе работу в сфере продаж. Однако делать это мне нужно было самостоятельно. «Мы бы с удовольствием оставили вас на “Форде”, – сказали мне, – но раз уж вы решили заняться сбытом, то попытайтесь сами продать себя в этой сфере».

Я немедленно связался с Фрэнком Зиммерманом, с которым успел подружиться за время прохождения практики. Его раньше всех зачислили для прохождения программы подготовки, и он уже успел ее закончить. Как и я, он тоже принял решение отказаться от инженерной профессии и уже договорился об устройстве на работу в организацию, занимавшуюся продажей грузовиков в нью-йоркском регионе. Я был очень рад встретиться с ним в Нью-Йорке. Мы вели себя как мальчишки, очутившиеся в большом городе, – ходили по ресторанам и ночным клубам, наслаждались величественной красотой Манхэттена.

Когда я приехал, начальника нью-йоркского филиала как раз не было на месте и мне пришлось встретиться с двумя его заместителями. Я сильно нервничал. У меня за плечами была не коммерческая, а инженерная подготовка. Единственная возможность получить работу заключалась в том, чтобы произвести в ходе собеседования положительное впечатление.

С собой у меня было рекомендательное письмо из Дирборна, которое я и вручил одному из собеседников. Он протянул руку и взял письмо, не отрывая глаз от газеты. Все полчаса беседы он провел за чтением «Уолл-стрит джорнал», так ни разу и не оторвавшись от нее.

Второй собеседник был ненамного лучше. Он взглянул на мои туфли и на галстук, чтобы определить, насколько аккуратно он завязан. Затем он задал мне несколько вопросов. У меня создалось впечатление, что его не слишком обрадовало мое университетское образование и тот факт, что я некоторое время провел в Дирборне. Возможно, он решил, что я прибыл с инспекторской проверкой. Во всяком случае, было ясно, что нанимать меня он не намерен. «Не надо нам звонить, – сказал он, прощаясь, – мы сами вас разыщем». У меня было такое ощущение, словно я провалился на прослушивании в одном из бродвейских театров. Мне ничего не оставалось, кроме как сделать очередную попытку в других региональных филиалах. Я договорился о встрече с руководителем организации в Честере, штат Пенсильвания, недалеко от Филадельфии. На этот раз мне повезло немного больше. Шеф не только оказался на месте, но и согласился дать мне шанс. Я был принят на должность низкооплачиваемого клерка в отдел оптовых продаж.

Мои обязанности в Честере состояли в том, чтобы вести беседы с представителями оптовых покупателей о распределении новых автомобилей. Это было не так уж просто. В то время я был очень робок и застенчив, и у меня дрожали руки каждый раз, когда я брал телефонную трубку. Перед каждым звонком я несколько раз репетировал свою речь, постоянно опасаясь, что на том конце провода меня не будут слушать и просто-напросто повесят трубку.

Кое-кто полагает, что хорошими продавцами не становятся, а рождаются. Но у меня не было природных способностей к такой деятельности. Большинство моих коллег были куда более разговорчивыми и общительными. Первые год или два я был закомплексованным «теоретиком». Однако постепенно я приобрел опыт, и дела пошли лучше. Освоив фактический материал, я начал работать над тем, как преподнести его покупателям. Вскоре люди начали ко мне прислушиваться.

Приобретение навыков продажи требует времени и больших усилий. Надо постоянно тренироваться, до тех пор пока эти навыки не станут вашей второй натурой. В наши дни не все молодые люди понимают это. Они смотрят на преуспевающего бизнесмена и не думают о том, сколько ошибок он в свое время допустил по молодости лет. Ошибки – это часть нашей жизни, и избежать их невозможно. Можно лишь надеяться, что они не обойдутся слишком дорого и что удастся избежать их повторения.

Здесь, как и в колледже, сложилось так, что время для начала работы было выбрано очень удачно. Во время войны легковые автомобили не производились, поэтому спрос на них в период с 1945 по 1950 год был очень высоким. Любой новый автомобиль продавался без всяких скидок, а порой и с надбавками. Все дилеры были заняты поисками людей, продающих свои старые автомобили, так как любую развалюху можно было перепродать с неплохой прибылью.

Хотя я занимал весьма скромную должность, но мне приходилось распределять дефицитный товар, и это придавало моей работе определенный вес. Если бы мне захотелось нагреть на этом руки, я сделал бы это без всякого труда. Вокруг меня совершалось немало темных сделок. Куда ни глянь, дилеры распределяли автомобили среди своих друзей и знакомых, получая взамен ценные подарки и деньги.

Дилеры благоденствовали. Любой торг относительно цены автомобиля был неуместен, и люди платили столько, сколько от них требовали. Кое-кто из местных дилеров решил, что неплохо бы получать определенный процент с продаж, и быстренько наладил соответствующую схему, весьма вольно обращаясь при этом с существующими правилами и нормами. Я был еще неоперившимся юнцом с идеалистическими взглядами, всего год назад окончившим колледж, и меня это просто шокировало.

Шло время, и я уже не был привязан к телефону. В качестве уполномоченного по продаже грузовиков и оптовых партий легковых машин я стал навещать дилеров. Мне очень нравилась такая работа. Наконец-то закончился период ученичества и я с головой окунулся в реальный мир. Целыми днями я разъезжал по округе в новенькой машине и делился своими только что приобретенными знаниями с несколькими сотнями дилеров, каждый из которых надеялся, что сможет с моей помощью стать миллионером.

В 1949 году я стал зональным менеджером в Уилкс-Барре. В мои задачи входило поддержание тесных контактов с восемнадцатью дилерами. Для меня это было очень важным опытом.

Именно дилеры занимают центральное положение в автомобильной промышленности страны. Поддерживая рабочие отношения с головной компанией, они представляют собой квинтэссенцию американского предпринимательства. Это самое сердце нашей капиталистической системы. Именно они продают и обслуживают все машины, произведенные на заводах.

Поскольку я начал свою трудовую деятельность, непосредственно общаясь с дилерами, то быстро понял, кто из них чего стоит. Позднее, войдя в руководство компании, я делал все, чтобы они были довольны своей работой. Если вы хотите добиться успеха в этом бизнесе, необходимо проникнуться духом командной работы. А это означает, что и штаб-квартира компании, и дилеры на местах должны играть в одной команде.

К сожалению, многие из знакомых мне руководителей компании так и не смогли усвоить эту истину. Дилеры, в свою очередь, тоже выражают недовольство, поскольку их редко приглашают «пообедать за хозяйским столом». Мне кажется, что это несложно понять: дилеры – это единственные клиенты автомобилестроительных предприятий. Поэтому здравый смысл должен заставлять очень внимательно прислушиваться к их словам, даже если вам и не слишком нравится то, что вы от них слышите.

За годы, проведенные в Честере, я очень многому научился в области продажи автомобилей, особенно от менеджера по продажам в Уилкс-Барре Мюррея Кестера. Мюррей был настоящим профессионалом в плане подготовки и стимулирования работы продавцов.

Один из его небольших трюков заключался в том, чтобы обзванивать всех клиентов через месяц после покупки ими новой машины. Мюррей всегда задавал вопрос: «Что сказали о машине ваши друзья? Она им понравилась?» Его стратегия при этом была очень проста. Он считал, что если спросить покупателя, как машина понравилась ему, то тот подумает, что этот вопрос задан неспроста и с машиной что-то не в порядке. Но если спросить, как автомобиль понравился друзьям, то он тут же начнет рассказывать, какую замечательную покупку он сделал.

Даже если друзьям машина не понравилась, он в этом не признается. По крайней мере, не так быстро! Ему все еще хочется убедить хотя бы самого себя, что он сделал прекрасную покупку. Хороший продавец при этом не упустит возможности узнать имена и номера телефонов его друзей. В конце концов, они ведь тоже могут захотеть купить себе такую же замечательную машину.

Запомните: каждый, кто что-нибудь купил, будь то дом, автомобиль или акции, в течение нескольких недель старается оправдать перед самим собой необходимость такой покупки, даже если чувствует, что допустил ошибку.

Мюррей, кроме того, был отличным рассказчиком. Большинство своих историй он заимствовал у своего шурина, который был не кем иным, как Хенни Янгмэном[2]2
  Хенни Янгмэн (1906–1998) – популярный американский киноактер. – Прим. перев.


[Закрыть]. Однажды он привез Хенни с собой из Нью-Йорка в Филадельфию на встречу дилеров, которая проходила в отеле «Бродвуд». Хенни «заводил» публику, а я после этого представлял новые модели машин.

Пользуясь примером Мюррея, я всегда старался дать дилерам несколько советов. Например, я объяснял, как надо формировать вкусы покупателя, задавая соответствующие наводящие вопросы.

Если человек хочет купить себе красный кабриолет, то именно эту машину ему и надо продать. Но многие клиенты на самом деле не знают, чего они хотят, и задача продавца состоит в том, чтобы помочь ему сделать выбор. Я бы сказал, что покупка машины в этом смысле не слишком отличается от покупки обуви. Если вы работаете в обувном магазине, то сначала вы обмерите ногу клиента, а затем зададите вопрос, нужна ли ему модельная обувь или он предпочитает что-нибудь в спортивном стиле. Точно так же и с автомобилями. Прежде всего вы должны выяснить, для каких целей он собирается использовать автомобиль, велика ли его семья и кто еще кроме него собирается водить эту машину. Вам необходимо также определить, сколько денег он готов за нее выложить, чтобы затем совместными усилиями выбрать что-то подходящее.

Мюррей постоянно говорил о важности такого момента, как формальное заключение сделки. Мы обнаружили, что очень многие наши продавцы демонстрируют прекрасную работу на предварительных стадиях сделки, но затем, видимо опасаясь натолкнуться на отказ, не могут довести дело до логического конца и теряют клиента. Они просто не могут заставить себя сказать покупателю: «Поставьте вот здесь свою подпись».

Работая в Честере, я познакомился еще с одним замечательным человеком, который оказал на мою жизнь огромное влияние. Чарли Бичем был региональным менеджером «Форда» по всему Восточному побережью. Как и я, он учился на инженера, но затем переключился на продажи и маркетинг. Пожалуй, из всех знакомых мне людей он больше всего соответствовал понятию «наставник».