Текст книги "Карьера менеджера"

Глава 5
Ключ к управлению

В возрасте тридцати шести лет я стал генеральным директором крупнейшего подразделения второй по величине компании в мире. В то же самое время мое имя еще никому не было известно. Половина людей на «Форде» понятия не имела, кто я такой, а вторая половина не в состоянии была произнести мое имя.

Когда Генри Форд в 1960 году вызвал меня к себе в кабинет в Детройте, у меня было такое ощущение, словно я предстал перед лицом Господа. До этого мы несколько раз здоровались, но в тот раз у нас впервые состоялась настоящая беседа. Макнамара и Бичем предупредили меня, что предложили Генри мою кандидатуру, но просили делать вид, будто я не в курсе дела. Они знали, что Форд захочет представить все дело так, будто это его собственная идея.

Я, конечно, был рад новому назначению, но вместе с тем понимал, что попал в несколько двусмысленную ситуацию. С одной стороны, я внезапно оказался во главе элитного подразделения компании – сам Генри Форд лично вручил мне бразды правления. С другой стороны, я обошел при этом сотню людей, которые были старше меня по возрасту и обладали бо́льшим опытом. Я знал, что некоторые из них завидуют моему быстрому продвижению. Вдобавок ко всему я не был выходцем из производственной сферы. В то время еще не было автомобиля, показывая на который люди могли бы сказать:

«Его сделал Якокка».

Поэтому я должен был полагаться на то, в чем хорошо разбирался, – на человеческий фактор в бизнесе. Мне предстояло выяснить, можно ли применить все, чему я научился в сфере сбыта и маркетинга, к работе с людьми. Я должен был использовать все, чему научили меня отец и Чарли Бичем, а также собственный опыт и здравый смысл. Наступило время испытаний.

Источником одной из первых моих идей стал Уолл-стрит. Дело в том, что компания «Форд мотор» лишь четыре года назад, в 1956 году, стала открытым акционерным обществом. Теперь в число наших владельцев входила и большая группа акционеров, которые были кровно заинтересованы в жизнеспособности и производительности компании. Как и другие акционерные общества, мы каждые три месяца рассылали акционерам детальный финансовый отчет. Четыре раза в год они получали от нас квартальный отчет и дивиденды.

И я задал себе вопрос: если квартальная отчетность применяется для акционеров, то почему ее нельзя применить к нашим руководителям? Так я начал разрабатывать систему управления, которой пользуюсь до сих пор. Год за годом я задавал ключевым людям из числа своих ближайших подчиненных несколько основных вопросов: «Каковы ваши цели на ближайшие девяносто дней?», «В чем заключаются ваши планы, ваши приоритеты, ваши надежды?», «Как вы намерены добиваться их выполнения?». Те же самые вопросы они задавали своим подчиненным, а те – своим.

На первый взгляд такой подход к делу создает всего лишь систему отчетности подчиненных перед руководителем. Это, конечно, так, но суть системы намного глубже, поскольку она заставляет каждого отчитываться перед самим собой. Она не только вынуждает каждого руководителя на своем уровне осознавать собственные цели, но и является эффективным средством, позволяющим не терять из виду общую картину.

Каждые три месяца каждый менеджер садится за стол вместе со своим непосредственным начальником, чтобы определить достижения за прошедший период и наметить цели на последующий срок. Когда они приходят к соглашению относительно поставленных целей, менеджер излагает их в письменной форме, а его начальник подписывает этот документ. Благодаря Макнамаре я усвоил, что письменное изложение любой проблемы – это уже первый шаг к ее решению. В разговоре каждый собеседник допускает, пусть даже неосознанно, множество расплывчатых мест и недомолвок. Но когда вы излагаете свои мысли на бумаге, это заставляет вас более строго относиться к каждому слову и более точно определять его смысл. В этом случае становится значительно сложнее обмануть себя (да и других тоже).

Квартальная система отчетности кажется довольно примитивной, но она действует. И это происходит по нескольким причинам. Во-первых, она позволяет каждому работнику ощущать себя своим собственным начальником и ставить перед собой свои собственные цели. Во-вторых, она повышает производительность и мотивацию каждого работника. В-третьих, она способствует зарождению новых идей. Квартальный отчет позволяет менеджеру взять паузу и задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели перед ним стоят и как их добиться. Я до сих пор не придумал ничего лучшего, чтобы стимулировать свежий подход к решению стоящих проблем.

Еще одно преимущество системы квартальной отчетности, особенно в крупных компаниях, состоит в том, что она не позволяет затеряться ни одному человеку. Трудно спрятаться в системе, при который ты каждый квартал вынужден отчитываться перед своим непосредственным начальником, а в определенной степени – и перед начальником этого начальника и т. д. Таким образом, хороший работник всегда оказывается на виду. И что не менее важно, плохой работник тоже не имеет возможности укрыться от контроля.

И наконец, пожалуй, самое важное. Квартальная система отчетности способствует диалогу между менеджером и его руководителем. В идеальном мире, возможно, и не понадобится создание специальной структуры, предназначенной для такого общения. Но если менеджер и его руководитель не ладят друг с другом, то по крайней мере четыре раза в год они все же обязаны сесть за один стол и решить, что им вместе нужно сделать в предстоящие месяцы. Избежать такой встречи они не в состоянии, и постепенно начинают лучше узнавать друг друга, а их рабочие взаимоотношения за счет этого обычно улучшаются.

Во время этих ежеквартальных встреч руководитель обязан каким-то образом отреагировать на предложенные менеджером планы. Он может, например, сказать: «Послушай, мне кажется, что ты слишком уж замахнулся, но если ты считаешь, что можешь справиться со всем этим за девяносто дней, то почему бы не попробовать?» или «В этом плане есть смысл, но он содержит несколько пунктов, с которыми я не согласен. Давай-ка обсудим их еще раз». Как бы ни протекала дискуссия, функции босса при этом несколько видоизменяются. Он постепенно превращается из просто «начальника» в консультанта и старшего, более опытного коллегу.

Если я, к примеру, являюсь начальником некоего Дэйва, то, пожалуй, сначала спрошу его, что он намерен сделать в ближайшие девяносто дней. Допустим, он скажет мне, что хочет на 0,5 % увеличить нашу долю на рынке. И вот тут я ему должен сказать: «Отлично. Но как ты собираешься этого добиться?»

Прежде чем я задам этот вопрос, Дэйв и я должны прийти к соглашению относительно целей, ради которых мы работаем. Но трудности при этом возникают довольно редко. Если между нами имеется какой-то конфликт, то в этом случае лучше сконцентрироваться на вопросе «как», а не «что». Многие менеджеры неохотно предоставляют самостоятельность своим подчиненным. Но вы себе представить не можете, на что способен информированный и хорошо мотивированный сотрудник.

Чем больше Дэйв ощущает, что он сам ставит перед собой конкретные цели, тем больше вероятность того, что на пути их достижения он головой пробьет каменную стену. В конце концов, он ведь сам принял это решение, а босс лишь утвердил и одобрил его. А поскольку Дэйв настроен действовать так, как он сам решил, то он из кожи вылезет, чтобы доказать, что был прав.

Квартальная система отчетности точно так же эффективно действует и в том случае, если Дэйв не справляется со своими обязанностями. В этом случае руководителю порой и не требуется ничего говорить. Чаще всего Дэйв сам приходит с повинной, потому что провалы в его работе совершенно очевидны.

Из собственного опыта я знаю, что в конце квартала работники, не добившиеся успеха, обычно приходят сами и, прежде чем начальник успевает сказать хоть слово, начинают извиняющимся тоном объяснять, почему не достигнуты поставленные цели. Если такое повторяется несколько кварталов подряд, то такой работник начинает сам сомневаться в собственных возможностях. Он понимает, что это его проблема, а не вина начальника.

Даже в этом случае обычно еще не поздно принять какие-то конструктивные меры. Часто работник сам говорит:

«Я не справляюсь с этой работой. Мне это не по силам. Может, лучше перевести меня в какое-нибудь другое место?»

Для всех лучше, когда работник сам приходит к такому решению. Многие компании теряли хороших работников только по той причине, что человек занимал не свое место. Возможно, он был бы намного больше доволен работой и добился бы бо́льших успехов, если бы его перевели на другой участок работы, вместо того чтобы просто уволить. Совершенно очевидно, что чем скорее вы выявите эту проблему, тем больше шансов успешно ее решить.

Без регулярной системы отчетности менеджер, который не справляется со своими обязанностями на каком-то определенном участке, обычно начинает испытывать негативные чувства по отношению к своему руководителю. Он может также вообразить, что причина всех его неудач кроется в предвзятом отношении к нему начальника. Мне приходилось видеть много случаев, когда человек годами занимал не свое место. Очень часто это обнаруживалось слишком поздно.

Как правило, я не сторонник того, чтобы перебрасывать людей с места на место. Я скептически отношусь к распространенной в наши дни системе ротации кадров внутри предприятия. Дело в том, что сложившиеся навыки не взаимозаменяемы. Это похоже на ситуацию, когда вам говорят: «Вот прекрасный кардиохирург. На следующей неделе он будет принимать у вас роды». Он первый же скажет вам, что акушерство – это совершенно другой вид деятельности и что опыт в одном деле не обязательно означает, что такой же опыт и навыки появятся в другом. То же самое и в мире бизнеса.

Работая на «Форде», а затем на «Крайслере», я всегда старался, чтобы люди, работающие под моим руководством, использовали квартальную систему отчетности. Я объяснял им:

«Таким образом я контролирую ход дела. Я покажу вам, как работает эта система. Я не настаиваю, чтобы вы делали именно так, как я скажу, если вы предложите что-нибудь лучшее, лишь бы результаты были такими же».

Используя эту систему в течение многих лет, я научился выявлять две потенциально возможные при этом проблемы. Во-первых, люди иногда пытаются откусить больше, чем могут проглотить. В некоторых случаях эта беда может обернуться благом, так как это свидетельствует о том, что человек стремится к бо́льшему и для него даже частичный успех имеет большое значение. Любой грамотный руководитель скорее предпочтет иметь дело с людьми, которые берут на себя слишком много, чем с теми, кто сознательно занижает планку.

Во-вторых, руководитель слишком рано начинает вмешиваться в ход событий. Когда я сам стал начальником, то грешил этим, пожалуй, больше, чем кто-либо. Я не мог удержаться от искушения вмешаться и сделать все по-своему, но с годами научился сдерживать себя. Как правило, система квартальной отчетности является саморегулирующейся. Лучше всего она действует, когда я не вмешиваюсь. Когда дела идут сами по себе, люди объединяются на конструктивной основе и стремятся к общим, совместно согласованным целям. Большего нельзя и требовать.

Если бы меня попросили описать в нескольких словах качества, присущие хорошему руководителю, я бы сказал, что основное – это умение принимать решения. Вы можете использовать самые мощные компьютеры в мире, строить различные таблицы и графики, но в конце концов, когда вся информация будет собрана, наступит время действовать.

Я ни в коем случае не хочу сказать, что действовать надо поспешно. В прессе меня описывают порой как лихого лидера и супермена, стреляющего от бедра не целясь. Возможно, я даю иногда основания для такой оценки, но, если бы этот образ соответствовал действительности, я никогда не добился бы успеха в бизнесе.

На самом деле мой стиль руководства всегда был несколько консервативным. В любом случае, когда мне приходилось идти на риск, я делал это только после того, как убеждался, что исследования рынка подтверждают мои интуитивные выводы. Я могу действовать на основе интуиции, но только когда догадки подтверждаются фактами.

Слишком многие руководители, особенно люди, получившие хорошее образование, склонны затягивать принятие решений. Однажды я сказал Филипу Колдуэллу, который занял высокий пост в компании «Форд» после моего ухода: «Фил, вся твоя беда в том, что ты учился в Гарварде, где тебе вбили в голову, что нельзя предпринимать никаких действий, пока не соберешь все факты. У тебя есть 95 % информации, а для того, чтобы собрать недостающие 5 %, тебе понадобится еще шесть месяцев. За это время все факты устареют, потому что рынок развивается гораздо быстрее. Самое главное в жизни – все делать вовремя».

Хороший бизнесмен не имеет права так действовать. Разумеется, у него есть естественное желание знать необходимые факты и проводить исследования, подтверждающие, что та или иная его программа окажется эффективной. В конце концов, если вы собираетесь потратить 300 миллионов долларов на разработку нового продукта, вам требуется абсолютная уверенность, что вы на верном пути.

Все это хорошо в теории, но в реальной жизни так не бывает. Ваша главная задача состоит в том, чтобы собрать все важные факты и точки зрения, которые вам доступны. Но в какой-то момент надо начинать действовать решительно. Во-первых, потому, что даже самое правильное решение оказывается неверным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому, что в большинстве случаев не существует такой вещи, как полная уверенность. Бывают случаи, когда даже самый лучший руководитель напоминает маленького мальчика с большой собакой, который стоит и ждет, в какую сторону двинется собака, чтобы потом повести ее на поводке именно в этом направлении.

Какой объем информации необходим для принятия решения? Трудно выразить это в цифрах, но совершенно ясно, что если вы принимаете решение, имея только 50 % информации, то все непредвиденные обстоятельства и случайности обернутся против вас. В этом случае вам остается уповать только на удачу. Бывают, конечно, обстоятельства, когда в бизнесе используются те же приемы, что и в азартных играх, но железной дорогой, к примеру, так управлять нельзя.

В то же самое время вам никогда не удастся собрать все 100 % информации. Как и многие другие отрасли промышленности, автомобилестроение в наши дни подвержено большим переменам. Для нас в Детройте всегда было большой проблемой угадать, что понравится покупателям спустя три года. Я пишу эти строки в 1984 году, а мы уже планируем выпуск новых моделей на 1987 и 1988 годы. Каким-то образом я пытаюсь предугадать, что будет продаваться через три или четыре года, хотя у меня нет ни малейшей уверенности относительно того, чего захочется публике на следующий месяц.

Если у вас нет всех необходимых фактов, приходится порой полагаться на свой опыт. Каждый раз, читая в газетах, что Ли Якокка любит стрелять от бедра, я говорю себе: «Ну что ж, видимо, он уже так долго стреляет, что знает, как попасть в мишень, не целясь».

В определенной степени я всегда руководствуюсь внутренними побуждениями. Я люблю ощущать себя на линии фронта. Я никогда не относился к людям, которые могут сидеть и до бесконечности обсуждать различные стратегии.

Существует, однако, разновидность бизнесменов, как правило имеющих степень магистра в области делового администрирования, которые очень опасаются интуитивных решений. Отчасти они правы. Обычно интуиция не может служить достаточно надежным основанием для принятия решения. Но многие из этих бизнесменов бросаются в другую крайность. Они, по-видимому, считают, что любую проблему бизнеса можно структурировать и свести к какой-то упрощенной модели. Такое может быть только в студенческой аудитории, но в бизнесе всегда нужен человек, который хлопнет по столу и скажет: «Все, ребята, время вышло. Через час выступаем». Когда я читаю исторические очерки о Второй мировой войне и операции по высадке десанта союзных войск в Нормандии, я все время думаю о том, что Эйзенхауэр едва не провалил эту операцию, потому что слишком долго выжидал. В конце концов он сказал: «Не имеет значения, какая будет погода. Выступать надо сейчас. Ждать еще дольше слишком опасно. Вперед!»

То же самое вполне применимо и к бизнесу. Здесь тоже всегда найдутся люди, которым обязательно нужен еще месяц или два для дополнительных исследований по поводу формы крыши для новой модели автомобиля. Даже если такие исследования порой и целесообразны, они могут привести в состояние хаоса все ваши производственные планы. В какой-то момент, когда собрана уже подавляющая часть всех необходимых фактов, необходимо принять решение и уповать на удачу.

Поэтому умение пойти на определенный риск тоже очень важно. Я понимаю, что это дано не каждому. Есть люди, которые никогда не выйдут утром из дому без зонтика, даже если светит солнце. К сожалению, жизнь не будет ждать, пока вы оцените все возможные просчеты и потери. Иногда надо просто двинуться вперед наудачу и исправлять ошибки по ходу движения.

В 1960-е и 1970-е годы это не имело такого значения, как сейчас. Тогда автомобильную индустрию можно было сравнить с курицей, несущей золотые яйца. Мы делали деньги, не прилагая особого труда. Но сегодня лишь немногие бизнесмены могут позволить себе роскошь долгих раздумий, будь то относительно работника, который сидит не на своем месте, или новой серии автомобилей, выпуск которых запланирован через пять лет.

Невзирая на то что говорится в учебниках, большинство важных решений в бизнесе принимаются конкретными людьми, а не комиссиями. Моя политика всегда заключалась в том, чтобы соблюдать нормы демократии вплоть до момента принятия решения. А потом я становлюсь безжалостным диктатором и говорю: «Итак, я всех выслушал. А теперь будем делать так, как я скажу».

Всевозможные заседания и совещания необходимы, потому что там люди обмениваются своими знаниями и планами, но когда коллегиальные органы заменяют личность – а на «Форде» сегодня всяких комитетов больше, чем в «Дженерал моторс», – производительность начинает падать.

Подводя итог, скажу: в нашем мире нет ничего постоянного. Я люблю охотиться на уток. Во время охоты все постоянно движется и меняется. Вы можете целиться в утку и держать ее в поле своего зрения, но утка движется. Чтобы попасть в нее, вы должны смещать ствол ружья. Но любой комитет, которому предстоит принять важное решение, не может двигаться с той же скоростью, что и происходящие вокруг события. К тому времени, когда комитет примет решение произвести выстрел, утка уже улетит.

Наряду с тем что руководитель обязан принимать решения, он должен также мотивировать персонал.

Когда я был генеральным директором «Форда», меня пригласили выступить в школе менеджмента при Массачусетском технологическом институте. Там очень талантливые молодые люди обучаются по первоклассной программе, которая предусматривает, например, одну неделю в Европе для изучения проблем «Общего рынка», одну неделю на Уолл-стрит, одну неделю в Пентагоне и т. д.

Каждый четверг в эту школу приглашают для выступления одного из представителей бизнеса или промышленности. Когда в 1962 году меня пригласили выступить перед студентами, я был польщен, но при этом немного нервничал. «Успокойся, – говорили мне. – Студенты после обеда соберутся в холле. Ты скажешь им несколько слов об автомобильном бизнесе, а потом они зададут тебе несколько вопросов».

Я вкратце рассказал о производстве и продаже автомобилей, а потом поинтересовался, есть ли вопросы. В этой блестящей аудитории я ожидал, что мне будут заданы какие-нибудь абстрактные теоретические вопросы, и был чрезвычайно удивлен, когда кто-то спросил:

– Сколько человек работает в вашем подчинении?

– Примерно 11 тысяч, – ответил я.

– Вы проведете здесь сегодняшний и завтрашний день. Кто занимается мотивацией этих 11 тысяч человек в ваше отсутствие?

Это был очень важный вопрос, и я до сих пор помню лицо молодого человека, который его задал. Он попал в самую точку, поскольку управленческая деятельность – это не что иное, как мотивация других людей.

Разумеется, я не помнил имена всех 11 тысяч человек, которые работали у меня в подчинении. Поэтому кроме системы квартальной отчетности должна была существовать еще какая-то система, которая позволяла бы осуществлять их мотивацию.

Единственный путь мотивации людей – это общение с ними. Хоть я и был членом дискуссионного кружка в школе, но все же одно время побаивался публичных выступлений. В первые годы своей трудовой деятельности я был довольно замкнутым и необщительным человеком.

Но все это происходило до того, как я прошел курсы публичных выступлений в Институте имени Дейла Карнеги. Как раз в это время меня назначили менеджером по подготовке дилеров грузовых автомобилей «Форд» в масштабе всей страны. Компания направила группу сотрудников к Дейлу Карнеги, чтобы они обучились всем тонкостям выступлений перед публикой.

Курсы начались с того, что преподаватели попытались извлечь каждого из нас из тех скорлупок, в которые мы сами себя втиснули. Некоторые слушатели – и я в том числе – могли часами говорить с одним или двумя людьми, но, выступая перед всей группой, очень волновались.

Одно упражнение из тех, которые я помню, состояло в том, что мы должны были свободно и непринужденно говорить в течение двух минут о том, чего мы абсолютно ничего не знали, например о дзэн-буддизме. Можно было, конечно, начать с того, что вы не знаете, что это такое, но затем надо было что-то говорить дальше, и, как ни странно, в конечном итоге после ряда тренировок все находили что сказать. Целью упражнения было заставить слушателей импровизировать на ходу.

Мы освоили несколько основных приемов публичных выступлений, которыми я пользуюсь до сих пор. Например, вы хорошо знаете предмет, о котором собираетесь говорить, но при этом должны иметь в виду, что вашей аудитории этот предмет, возможно, не знаком. В этом случае вы должны сначала рассказать людям, о чем собираетесь с ними говорить, потом рассказать то, что хотели, а под конец напомнить им, о чем вы рассказывали. Я никогда не отклонялся от этой аксиомы.

Другой прием, который мы освоили, заключался в том, что надо обязательно заставить публику что-то сделать, прежде чем вы закончите свое выступление. При этом совершенно неважно, что они будут делать, – писать письма своему конгрессмену, звонить по телефону соседу или обсуждать какое-то предложение. Другими словами, не уходите, не дав какого-нибудь задания публике.

Шли недели, и я постепенно начал чувствовать себя свободнее. Вскоре мне уже даже хотелось встать и сказать что-нибудь, хотя меня об этом и не просили. Такие перемены меня вдохновляли. Основная цель состояла в том, чтобы избавить нас от закомплексованности, и что касается меня, то эта цель была определенно достигнута. Как только я разговорился, меня уже было не остановить.

Я до сих пор твердо уверен в правильности методики Института имени Дейла Карнеги. Я знал многих инженеров, у которых были потрясающие идеи, но они никак не могли разъяснить их окружающим. Крайне неприятно, когда талантливый человек не может донести до собравшихся свои мысли. В большинстве случаев курсы Дейла Карнеги могли бы помочь им в этом.

Руководителю совсем не обязательно быть оратором или писателем. Однако наши школы выпускают с каждым годом все больше людей, у которых отсутствуют самые основные навыки ясно выражаться. Многих таких застенчивых и скованных сотрудников я за счет компании направлял к Дейлу Карнеги. Большинство из них вернулись оттуда совсем другими людьми.

И все же мне очень хотелось бы найти такой институт, где людей учили бы слушать. В конце концов, хорошему руководителю приходится слушать не реже, чем говорить. Очень многие люди просто не понимают, что настоящее общение – это двусторонний процесс.

Руководитель должен побуждать всех своих подчиненных вносить вклад в общее дело и высказывать предложения по совершенствованию работы. При этом не обязательно принимать любое поступающее от них предложение, но если вы потом не подойдете к сотруднику и, похлопав по плечу, не скажете ему: «Молодец, это замечательная идея», он в следующий раз промолчит. Такой вид общения демонстрирует людям, что они тоже чего-нибудь стоят.

Если вы хотите, чтобы люди эффективно трудились на вас, вы должны уметь их слушать. Именно это качество и отличает руководителей процветающих фирм. Мне, как руководителю, приносит наибольшее удовлетворение, когда я наблюдаю, как работник, к которому уже намертво прилип ярлык середнячка, вдруг оживает всего лишь из-за того, что кто-то выслушал его проблемы и помог ему решить их.

Конечно, чаще всего руководитель общается сразу с целой группой подчиненных. Публичные выступления, которые являются лучшим средством для мотивации больших групп людей, в корне отличаются от разговора с глазу на глаз. Во-первых, они требуют тщательной подготовки. Другого пути здесь нет – приходится делать домашние заготовки. Выступающий может прекрасно разбираться в проблеме, но если он в деталях не продумал, что хочет сказать именно сегодня и именно для этой аудитории, то ему не стоит отнимать у людей их драгоценное время.

Очень важно говорить с людьми на их языке. Если вам это удается, они говорят: «Господи, да ведь я как раз об этом и думал». В этом случае они будут больше уважать вас и пойдут с вами до конца. И они идут за вами не потому, что вы, как руководитель, обладаете какими-то магическими качествами, а потому, что на самом деле это вы идете за ними.

Именно этим принципом пользуется Боб Хоуп[3]3
  Боб Хоуп – популярный американский комик. – Прим. перев.


[Закрыть], когда перед выступлением в той или иной аудитории посылает туда человека, чтобы разведать обстановку и чтобы шутки, которые он затем будет произносить со сцены, соответствовали ситуации. Наблюдая его выступления по телевидению, вы не всегда в состоянии понять, о чем он говорит, зато живая аудитория всегда сумеет оценить, что выступающий не поленился узнать, кто они такие и что у них происходит. Конечно, не каждый может позволить себе выслать разведчика перед собственным выступлением, но основной принцип ясен: публичное выступление не должно быть безличным.

Хотя я могу говорить экспромтом два часа подряд, я все время пользуюсь предварительно написанным текстом, так как импровизированные выступления очень утомляют. В виде компромисса я в тех местах, где это необходимо, отвлекаюсь от написанного текста и говорю без бумажки.

Когда я выступаю перед группой сотрудников «Крайслера», то стиль речи, конечно, не такой, как на званом ужине. Я стараюсь выражаться максимально прямо и откровенно. Я обнаружил, что самая лучшая мотивация состоит в том, чтобы люди знали общий план действий и ощущали себя полноценными игроками. Я объясняю, что и мое руководство поставило передо мной – так же, как и перед ними, – определенные задачи, и раскрываю их суть. Не следует также умалчивать о том, что при достижении поставленных целей награда будет заключаться не только в словах одобрения. Деньги и повышение в должности – это очень ощутимые и действенные меры мотивации.

Если вы повышаете человека в должности, то самое время расширить круг его обязанностей. Он в это время находится в хорошем расположении духа, поэтому наряду с похвалой за былые заслуги его легко побудить работать еще больше. Наделять человека дополнительными обязанностями всегда целесообразно в то время, когда он находится на подъеме, и не следует злоупотреблять этим и слишком наседать на него, когда у него спад в работе. Он и так огорчен своей неудачей, поэтому его в таком состоянии легко обидеть и лишить желания исправлять свои ошибки. Как частенько говорил Чарли Бичем, «если хочешь похвалить человека, сделай это в письменном виде. Если хочешь пропесочить его, позвони ему по телефону».

Чарли Бичем всегда выступал против моих попыток взять на себя работу подчиненных. «Ты хочешь все сделать сам, – говорил он. – Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пожалуйста, пойми меня правильно. Ты – мой самый лучший работник. Может быть, ты стоишь даже двух работников. Но даже и в этом случае это всего лишь два работника. А под твоим началом работает сотня человек. А как быть, если у тебя их будет десять тысяч?»

Он как в воду смотрел, потому что вскоре в моем подчинении оказалось 11 тысяч человек. Бичем заставил меня отказаться от дурной привычки все делать самому. Он научил меня ставить задачи перед подчиненными и мотивировать их на достижение поставленных целей.

Я всегда чувствовал, что менеджер чего-то стоит только в том случае, если умеет мотивировать свой персонал. Когда дело доходит до серьезной работы, мотивация – это самое главное. Даже если ты можешь работать за двоих, все равно ты остаешься одним человеком. Намного эффективнее создать необходимый стимул, который заставит работать подчиненных.

Однажды мы ужинали в домашней обстановке с Винсом Ломбарди, легендарным футбольным тренером, с которым мне довелось как-то познакомиться. Я спросил, в чем состоит его формула успеха. Мне хотелось понять, как создается команда-победитель. То, что он рассказал мне в тот вечер, в равной степени применимо и к бизнесу: «Сначала надо научить основам. Игрок должен знать азы игры и свои функции на порученном месте. Далее необходимо добиться, чтобы им можно было управлять. Это дисциплина. Ребята должны играть как команда, а не как совокупность индивидуумов. Примадоннам там места нет. Однако есть немало тренеров, которые работают в хороших клубах, отлично разбираются в основах игры, поддерживают должную дисциплину, но выигрышей не добиваются. И тут мы подходим к третьей составляющей. Если ты хочешь, чтобы твои игроки стали командой, надо научить их заботиться друг о друге. Они должны любить друг друга. Каждый игрок должен думать о другом и говорить себе: “Если я сейчас не заблокирую этого противника, он переломает ноги Полу. Я должен выполнить свою задачу, чтобы дать ему возможность выполнить свою”. Разница между командой-середнячком и командой-победителем заключается в тех чувствах, которые игроки испытывают по отношению друг к другу. Многие называют это командным духом. Если игроки прониклись этим духом, можешь считать, что твоя команда победит, – а затем задумчиво добавил: – Да что я тебе рассказываю, Ли? Ты руководишь целой компанией. Ведь это же одно и то же: что футбольный клуб, что фирма. В конце концов, разве один человек в силах построить автомобиль от начала до конца?»