Текст книги "Карьера менеджера"

Ломбарди сказал мне, что хотел бы побывать на «Форде» и посмотреть, как делаются машины. Я обещал пригласить его в Детройт, но вскоре после того ужина его положили в больницу с неизлечимой болезнью. Я виделся с ним всего несколько раз, но его слова запали мне в душу: «Всякий раз, когда футболист выходит на поле, он должен выкладываться в игре полностью – от головы до пяток. Каждая клеточка его тела должна играть. Некоторые играют головой, и это правильно. Ко всему надо подходить с умом, если ты хочешь быть первым номером. Но важнее всего, чтобы футболист играл сердцем.

Если тебе посчастливится и ты найдешь игрока, у которого есть не только голова, но и сердце, то он никогда не уйдет с поля побежденным».

Он был, конечно, прав. Мне попадалось немало людей в жизни, которые были умны и талантливы, но не могли играть в команде. О таких руководителях люди говорят: «Скорее бы уж послали его на повышение». Нам всем встречались такие люди, у которых, казалось бы, есть все для успешной работы, но успех к ним не приходит. Я не говорю здесь о тех, которые сами не хотят ничего добиться в жизни или попросту ленятся. Я имею в виду людей, которые к чему-то всю жизнь стремились, ходили в школу, получили хорошую профессию, упорно работали, но все без толку.

Если поговорить с такими людьми, то они, как правило, ссылаются на то, что им что-то мешает или босс их недолюбливает. Они постоянно считают себя жертвами обстоятельств. Но необходимо задуматься, почему они ничего не предпринимают, чтобы изменить эти обстоятельства. Конечно, определенную роль играет и удача. Но основная причина, по которой способные люди не добиваются успеха, состоит в том, что они не могут сработаться с коллегами.

Я знаю человека, который всю свою жизнь проработал в автомобилестроении. У него прекрасное образование, он дисциплинирован. Он блестящий стратег. Но он никогда не был на высоких руководящих должностях, потому что не умеет работать с людьми.

Или давайте взглянем на мою карьеру. Есть немало людей, которые умнее меня и лучше разбираются в автомобилях. Но я всех их обошел в карьере. Почему? Потому что хорошо умел работать локтями? Нет. Я бы никогда не достиг такого положения, расшвыривая людей вокруг себя. Надо просто уметь разговаривать с людьми.

В характеристиках, которые пишут на человека перед тем, как выдвинуть его на руководящую должность, встречается порой одна фраза, которая сразу заставляет меня насторожиться независимо от того, насколько талантлив тот или иной человек: «Испытывает трудности в работе с людьми».

Для меня это равносильно смертному приговору. Я все время думаю при этом: «Не умеет работать с людьми? Да ведь это же самая серьезная проблема, потому что у нас больше никого нет. Ни собак, ни обезьян – одни только люди кругом. Если он не умеет ладить с ними, то зачем он нужен компании? Единственная обязанность руководителя – это мотивация людей. Если он не умеет этого делать, то он просто не туда попал».

Встречается также такой тип людей, как «примадонна». Их никто не любит, но иногда вынуждены терпеть из-за таланта. На «Форде» работал один начальник, который потребовал, чтобы ему в кабинет установили мебель в античном стиле. Он подал заявку на ремонт и переоборудование кабинета стоимостью в 1,25 миллиона долларов (и это только одна комната и ванная!). Мне довелось увидеть резолюцию Генри Форда на этой заявке: «Обойдетесь и тремя четвертями миллиона». Судя по почерку, написано это было в крайнем раздражении. Этот человек располагает колоссальными знаниями в области автомобилестроения, но я твердо уверен, что при таком стиле работы он никогда не станет эффективным управленцем.

Я вспоминаю еще один случай, который произошел много лет назад, когда Форд назначил на высокую должность одного специалиста, чтобы тот усилил департамент маркетинга. Вскоре его уволили, так как он сотворил совершенно немыслимую вещь, наняв себе личного помощника по связям с общественностью. Он, конечно, пытался сделать вид, что берет этого парня в качестве консультанта, но правда быстро вылезла наружу. Самую главную свою задачу новый руководитель видел в том, чтобы постоянно публиковать репортажи о своих достижениях в газетах. Неудивительно, что он продержался на этом посту не очень долго.

Однако в определенной степени самореклама является вполне естественным и даже необходимым делом. Мне приходилось встречать менеджеров, которые проявляли излишнюю скромность и робость в общении с прессой или просто не хотели, чтобы кто-нибудь знал об их работе. Правда, «Дженерал моторс» поощряет подобную безликость своих сотрудников, но я этого не приемлю. Если у руководителя нет честолюбия, то каким же образом компания сможет отстаивать свою конкурентоспособность?

Имеется громадное различие между здоровым честолюбием, которое имеет очень важное значение, и эгоизмом, в котором заключена очень разрушительная сила. Честолюбивый человек осознает свои сильные стороны. Он уверен в себе. Он ясно представляет пределы своих возможностей и упрямо идет к своей цели.

Эгоисту нужно только признание окружающих. Он хочет, чтобы его постоянно одобрительно похлопывали по плечу. Он считает себя пупом земли и разговаривает с подчиненными свысока.

В «Уолл-стрит джорнал» в свое время была напечатана статья, где меня обвиняли в непомерном честолюбии и эгоизме. Я полагаю, что если бы это было правдой, то я никогда не добился бы успехов в бизнесе, так как они в огромной степени зависят от умения ладить с людьми.

Я уже говорил, что убежден в необходимости записывать все мысли на бумаге. Однако и здесь не стоит впадать в крайности. Некоторые руководители испытывают наслаждение, превращая фирму в бумажную фабрику. В какой-то мере это объясняется человеческой природой. Всегда случаются ситуации, когда человек испытывает потребность перестраховаться и «прикрыть свой зад», а для этого он сочиняет какую-нибудь пояснительную записку. Действительно, изложение своих мыслей на бумаге – это лучший способ тщательно продумать их. Но это не означает, что все, что вы написали, нужно делать достоянием своих коллег.

Самые лучшие идеи рождаются в ходе общения руководителей различного уровня и разных подразделений. Эта мысль опять возвращает нас к важности командной работы и межличностного общения. Взаимное влияние двоих или троих человек, сидящих вместе и беседующих, может иметь огромную силу. Во многом от этого зависел и мой собственный успех.

Поэтому я глубоко убежден в необходимости общения руководителей друг с другом. Это не обязательно должно происходить на официальных совещаниях. Такое общение, в ходе которого руководители различных подразделений обмениваются проблемами и совместно решают их, приносит неоценимую пользу.

Посетители, которые заходят в мой кабинет на «Крайслере», часто удивляются, не обнаружив у меня на рабочем столе компьютера. Они, вероятно, забывают, что из компьютера можно извлечь только то, что кто-то уже заложил в него. Самая большая проблема, с которой сталкивается сегодня американский бизнес, состоит в том, что большинство руководителей располагают слишком большим объемом информации. Это только сбивает их с толку, и они не знают, как распорядиться всеми имеющимися данными.

Ключ к успеху заложен не в информации, а в людях. Я стремлюсь назначать на высокие руководящие должности людей, которые стараются сделать больше, чем от них ожидают, и всегда готовы помочь тем, кто работает рядом с ними, выполнять свою работу еще лучше. Они просто так устроены.

Есть, конечно, и другая порода людей. Они работают с девяти до пяти, их все время надо подталкивать и инструктировать, что и как надо делать. Чаще всего от них можно услышать: «Я не собираюсь участвовать в этих крысиных бегах. Это вредно для сердца».

Но если в ходе работы вы ощущаете приятное возбуждение, если работа по-настоящему захватывает вас, то это еще не значит, что на следующей неделе вы умрете от гипертонии!

Я всегда стараюсь привлекать к работе напористых людей. Их требуется не так уж много. Собрав двадцать пять таких ребят, я вполне мог бы управлять Соединенными Штатами.

На «Крайслере» у меня работает около десятка таких человек. Их сила заключается в том, что они знают, как делегировать свои обязанности подчиненным и как мотивировать их. Они умеют находить слабые места и определять приоритеты. Эти люди способны сказать: «Забудьте об этой идее, она отнимет у нас десять лет. Давайте-ка лучше займемся тем, что нам нужно сегодня».

Глава 6
«Мустанг»

Годы, проведенные в должности генерального директора «Форда», были самыми счастливыми в моей жизни. Для меня и коллег это было время необычайного вдохновения. Мы были опьянены наркотиком, который сами же и изобрели, – комбинацией упорного труда и дерзких мечтаний.

В то время я с трудом мог дождаться нового рабочего дня, а по вечерам не хотел уходить с работы. Мы носились с новыми идеями и испытывали на полигоне новые модели машин. Мы были молоды и задиристы. Мы были похожи на художников, готовящихся продемонстрировать миру невиданные прежде шедевры.

В 1960 году вся страна была охвачена оптимизмом. С приходом Кеннеди в Белый дом повеял свежий ветер, который нес с собой ощущение, что теперь нам все по силам. Резкий контраст между новым десятилетием и приходящимся на 1950-е годы периодом между правлениями Джона Кеннеди и Дуайта Эйзенхауэра можно было охарактеризовать одним словом – молодость.

Но, прежде чем взяться за претворение в жизнь своей юношеской мечты, мне предстояло еще немало других дел. После блестящего успеха «Фэлкона» Макнамара распорядился начать разработку нового автомобиля – «Кардинала», – который должны были собирать в Германии. Его презентацию предполагалось провести осенью 1962 года, и, когда я был выдвинут на должность генерального управляющего сектором «Форд», одной из моих обязанностей стало курирование этого проекта.

Поскольку Макнамару заботили главным образом экономичность и чисто утилитарные свойства нового автомобиля, «Кардинал» стал своего рода американским ответом «Фольксвагену». Как и «Фэлкон», это была небольшая, простая и недорогая машина. Обе модели являлись олицетворением глубокого убеждения Макнамары, что автомобиль – это лишь средство передвижения, а не игрушка.

Проведя всего несколько месяцев в новой должности, я полетел в Германию, чтобы на месте посмотреть, как продвигаются дела с автомобилем Макнамары. Это была моя первая поездка в Европу, и уже одно только это вызывало достаточно сильные эмоции. Но впечатление, которое произвел на меня «Кардинал», было совершенно угнетающим.

Это был неплохой автомобиль для европейского рынка, оснащенный четырехцилиндровым V-образным двигателем и передним приводом. Но продать в США 300 тысяч таких машин, как мы первоначально рассчитывали, было абсолютно нереально. Наряду с прочими недостатками «Кардинал» был слишком мал, и в нем не было багажника. И хотя у него были великолепные показатели по расходу топлива, для американских потребителей этот фактор был отнюдь не решающим. Кроме того, у него был совершенно невыразительный внешний вид. Создавалось впечатление, что «Кардинал» был сконструирован некоей комиссией.

Как обычно, Макнамара опередил свое время, причем, если быть точным, на целых десять лет. Десятью годами позже, во времена кризиса ОПЕК, «Кардинал» стал бы мировой сенсацией.

В некоторых отраслях промышленности забегание вперед может даже иметь какие-то преимущества. Но только не в Детройте. Автомобилестроение не может позволить себе отставать от нужд потребителя, но точно так же оно и не должно слишком опережать время. Слишком ранний выход на рынок с новым продуктом точно так же вреден, как и слишком поздний.

Существует широко распространенный миф, будто производители автомобилей каким-то образом манипулируют общественным мнением, внушая публике, какие автомобили она должна покупать. Когда мне приходится слышать это утверждение, я всегда улыбаюсь и думаю: «Ах, если бы это действительно было так!»

На самом деле мы можем продать людям только то, что они хотят купить. Мы скорее следуем за покупателем, чем руководим им. Разумеется, мы делаем все возможное, чтобы убедить клиентов купить нашу продукцию, но иногда даже самые изощренные усилия с нашей стороны оказываются тщетными.

Тогда, в 1960 году, не было никакой необходимости напоминать мне об этом. Компания все еще не оправилась от фиаско модели «Эдсел», которое мы потерпели два года назад. Здесь не место в деталях вдаваться в причины этой грустной истории. Достаточно лишь сказать, что провал «Эдсела», к которому ни Макнамара, ни я не имели ни малейшего отношения, был таким оглушительным, что само слово «Эдсел» стало синонимом поражения.

Вернувшись из Германии, я сразу же отправился к Генри Форду. «“Кардинал” станет нашим провалом, – сказал я ему. – Еще одна горькая пилюля сразу же после фиаско “Эдсела” поставит всю компанию на колени. Мы не можем позволить себе выпускать новую модель, которая не будет иметь успеха у молодых покупателей».

Упор на молодежь я сделал по двум причинам. Во-первых, мне все в большей степени становилась очевидной растущая экономическая мощь молодого поколения, а во-вторых, я знал, что босс любит считать себя современной личностью, знакомой с нуждами молодежи.

Затем я встретился с высшим руководством и советом директоров, чтобы обсудить судьбу «Кардинала». В ходе этих бесед у меня сложилось впечатление, что эта проблема смущает всю компанию и что пожилые руководители только и ждут, чтобы кто-нибудь из молодых вроде меня принял за них решение. В этом случае никто из них не нес бы прямой ответственности, если бы впоследствии оказалось, что остановка проекта «Кардинал» была крупной ошибкой. Хотя компания уже вложила в эту машину 35 миллионов долларов, я доказывал, что «Кардинал» не будет продаваться и это приведет к еще большим потерям.

Видимо, эти доводы были достаточно убедительными, так как мое решение было поддержано практически всеми, за исключением двоих человек. Это были Джон Бьюгас, отвечавший за международные операции, и Арджей Миллер, осуществлявший финансовый контроль. Бьюгас, хоть и был моим близким другом, естественно, выступал за «Кардинал», так как он должен был производиться за рубежом. Миллера же беспокоили уже вложенные в дело 35 миллионов долларов. Как истинный «крохобор», он тревожился только по поводу убытка в размере 35 миллионов долларов, приходящегося на текущий квартал.

Устранив «Кардинал» со своего пути, я развязал себе руки, чтобы заняться собственными проектами. Я немедленно сформировал группу блестящих молодых специалистов. Раз в неделю мы собирались за обедом в гостинице «Фэрлейн инн» в Дирборне, всего в миле от нашей работы.

Встречи проходили в отеле, поскольку многие сотрудники в офисе откровенно желали нам провала. В их глазах я был молодым выскочкой, вице-президентом без году неделя, который еще ничем не зарекомендовал себя. Моя команда состояла из талантливых людей, но особой популярностью в компании они тоже не пользовались.

Особую роль в нашей группе играл менеджер по производству Дон Фрей, который в настоящее время возглавляет компанию «Белл энд Хауэлл». Вторую ключевую позицию занимал Хэл Сперлих, который до сих пор работает со мной на высокой руководящей должности в корпорации «Крайслер».

Кроме того, в группу входили Фрэнк Зиммерман из департамента маркетинга, наш специалист по связям с общественностью Уолтер Мэрфи, с которым мы сдружились за годы работы на «Форде», и Сид Олсон из рекламного агентства Уолтера Томпсона, блестящий писатель, который в свое время готовил речи для президента Рузвельта и, между прочим, являлся автором крылатого выражения «арсенал демократии».

«Фэрлейнскому комитету», как мы себя называли, предстояла уйма дел. Мы уже догадывались, что через пару лет автомобильный рынок пойдет в гору, хотя и не могли точно знать, каким образом это произойдет. Мы также знали, что «Дженерал моторс» превратила свою экономичную модель «Корвейр» в модификацию «Корвейр-Монза», имевшую большой успех на рынке. Сделано это было всего лишь за счет добавления нескольких спортивных аксессуаров типа спортивных сидений, механической коробки передач и более яркой отделки салона. «Форд» пока ничего не мог предложить покупателям, остановившим свой выбор на «Монзе», но мы четко понимали, что перед нами новый и быстро растущий сектор рынка.

Тем временем в наш департамент по связям с общественностью начал поступать целый поток писем от людей, которые требовали выпуска очередной двухместной модели «Тандерберд». Для нас это было неожиданностью, так как этот автомобиль в свое время особым успехом не пользовался. За три года было продано всего 53 тысячи таких машин. Однако почта свидетельствовала, что взгляды покупателей начинают меняться. Мы решили, что, возможно, двухместный «Тандерберд» просто опередил свое время. У нас даже создалось впечатление, что если бы мы все еще продолжали выпускать эту модель, то смогли бы продать куда больше, чем 18 тысяч машин в год.

В то же самое время наши маркетологи подтвердили, что ожидающийся в следующем десятилетии сдвиг рынка в «молодежном» направлении имеет под собой реальную демографическую основу. Во-первых, средний возраст населения стремительно уменьшался. Миллионы подростков, родившихся после Второй мировой войны, уже готовы были в ближайшее время стать полноправными участниками рынка. Группа населения в возрасте от двадцати до двадцати четырех лет должна была к концу 1960-х годов превысить 50 %. Кроме того, почти половина ожидавшегося в последующее десятилетие роста объема продаж автомобилей должна была прийтись на группу молодых людей в возрасте от восемнадцати до двадцати четырех лет.

Маркетологи сделали также еще одно несколько расплывчатое, но очень интересное предположение. Количество молодых покупателей на рынке, по их словам, должно было не просто увеличиться. Эти покупатели должны были быть и более образованными, чем предыдущие поколения. Мы уже знали, что люди с высшим образованием покупают автомобили более высокого класса, чем их менее образованные сограждане, а наши расчеты показывали, что количество студентов колледжей к 1970 году должно удвоиться.

Среди покупателей старшего поколения тоже происходили любопытные изменения. Мы начали отмечать ощутимое снижение спроса на экономичные модели, характерные для конца 1950-х годов, когда «Фэлкон» устанавливал рекорды объемов продаж. Покупателей начали все больше интересовать не скромные и чисто утилитарные машины, а броские спортивные модели, что впоследствии повторилось и в 1984 году.

Анализируя эту информацию, мы пришли к неизбежному выводу, что если «Эдсел» был автомобилем, который не нашел своего потребителя, то теперь налицо масса потребителей, которые не могут найти для себя автомобиль. До сих пор в Детройте обычно изготавливали автомобиль, а затем пытались определить, для какой категории покупателей он подходит. Теперь же нам предстояло развернуться в прямо противоположном направлении и начать кроить новую машину в соответствии с нуждами изголодавшегося нового рынка.

Любой автомобиль, предназначенный для молодых покупателей, должен был отвечать трем основным требованиям: элегантный внешний вид, большая мощность и низкая цена. Создать новую модель с учетом всех этих трех факторов было нелегким делом. Но в случае удачи нас ожидал бы колоссальный успех.

Мы вновь обратились к исследованиям рынка и выяснили еще кое-что об изменившемся спросе на новые автомобили. Во-первых, резко возросло количество семей, имевших две машины. При этом вторая машина была, как правило, спортивного типа и уступала первой по размеру. Во-вторых, все бо́льшую долю покупателей составляли женщины, которые предпочитали небольшие и простые в управлении автомобили. Среди покупателей все чаще стали появляться холостяки, которые, в отличие от женатых людей, выбирали для себя маленькие спортивные модели. Наконец, было совершенно очевидно, что в ближайшие несколько лет американцы готовы будут тратить на средства передвижения и развлечения больше денег, чем когда бы то ни было.

Обрабатывая эту информацию, мы снова обратились к объемам продажи «Фэлкона», чтобы выяснить дополнительные сведения о наших новых покупателях. Результаты оказались неожиданными. Хотя «Фэлкон» относился к дешевым экономичным моделям, все большее число покупателей этой машины начали заказывать такие опции, как автоматические коробки передач, шины с белыми боковинами и более мощные двигатели. В это время у меня впервые родилась мысль о рынке малолитражных автомобилей, которая сегодня остается актуальной так же, как и двадцать лет назад. В своем стремлении к экономии американский покупатель готов выложить любые деньги, лишь бы только приобрести экономичный автомобиль!

Постепенно у Фэрлейнского комитета начал складываться все более ясный образ будущего автомобиля. Он должен быть маленьким, но не слишком. Хотя рынок двухместных автомобилей постоянно расширялся, он все же был ограничен объемом примерно в 100 тысяч машин, а это означало, что массового спроса на такую модель никогда не будет. Наш автомобиль должен быть четырехместным. Кроме того, чтобы иметь хорошие динамические свойства, он должен быть легким. Мы установили для него предельный вес – 1135 килограммов. И наконец, он должен быть дешевым. Наша цель состояла в том, чтобы продавать его с полным комплектом оборудования не дороже 2,5 тысячи долларов.

Что касается внешнего вида, то я довольно четко представлял себе, как он должен выглядеть. Когда я, сидя дома, листал книгу «Мир автомобилей», где были помещены изображения всех когда-либо выпускавшихся в мире машин, мне постоянно бросался в глаза «Континенталь-Марк I». Это был автомобиль мечты – во всяком случае моей, с тех самых пор, как Леандер Гамильтон Маккормик-Гудхарт подкатил на нем к Университету Лихай в 1945 году. Эту модель отличали длинный капот и укороченная крыша. Удлиненный капот придавал машине стремительность и мощь, а именно это, на мой взгляд, и нужно было публике.

Чем дольше мы беседовали, тем более конкретные формы приобретал наш замысел. Конечно же, наш автомобиль должен иметь спортивный стиль, обладать неповторимостью и иметь некоторый налет ностальгии. Он должен узнаваться с первого взгляда и не иметь аналогов на рынке. Он должен быть маневренным и в то же время достаточно вместительным для четверых человек и багажника. Это должен быть спортивный автомобиль, но не только. Мы должны создать машину, на которой можно в пятницу вечером поехать в загородный клуб, в субботу отправиться на природу, а в воскресенье – на церковную службу.

Другими словами, нам нужно было одним выстрелом убить нескольких зайцев. Расширение базы потенциальных клиентов было необходимо нам из-за того, что, только продав громадное количество таких машин, мы могли удержать столь низкие цены на них. Вместо того чтобы предлагать покупателям несколько различных версий одной и той же продукции, мы решили разработать одну базовую версию с очень широким набором опций. Таким образом, клиент мог приобрести себе столько экономичности, роскоши и мощности, сколько хотел – или мог себе позволить.

Но по-прежнему оставался нерешенным вопрос, можем ли мы позволить себе производство такой машины. Разработка нового автомобиля с нуля обошлась бы нам в 300–400 миллионов долларов. Эту проблему можно было решить, используя компоненты, содержащиеся в уже выпускаемых автомобилях. Таким путем можно было сократить производственные расходы на колоссальную сумму. Двигатели, трансмиссии и оси для «Фэлкона» уже существовали, и если бы нам удалось приспособить их, то не пришлось бы начинать с пустого места. Можно было водрузить новый кузов на шасси «Фэлкона» и сэкономить кучу денег. В этом случае разработка нового автомобиля обошлась бы нам всего в 75 миллионов.

Все это выглядело очень заманчиво, но не все соглашались с тем, что такой вариант возможен. Дик Плейс, отвечавший за планирование продукции, заявил, что делать спортивный автомобиль на базе «Фэлкона» – это все равно что запихивать подушечки в бюстгальтер старой бабушки. Тем не менее я все же попросил Дона Фрея и Хэла Сперлиха проверить эту идею. Они поэкспериментировали с несколькими моделями, но в конечном итоге пришли к выводу, что кузов и весь дизайн в целом должны быть полностью оригинальными. Можно было взять шасси и двигатель от «Фэлкона», но кузов, остекление и электрооборудование нужно было делать заново.

В конце 1961 года мы наметили окончательный срок. В апреле 1964 года в Нью-Йорке должна была открываться Международная выставка, и мы решили, что лучшего места для презентации автомобиля нам не найти. Хотя новые модели машин традиционно представляют осенью, наш автомобиль должен быть таким необычным, что мы могли позволить себе показать его публике и посреди сезона. Лишь Международная выставка могла стать достойной декорацией для автомобиля нашей мечты.

Однако нам не хватало самого главного: у нас все еще не был решен вопрос с дизайном. За первые семь месяцев 1962 года дизайнеры изготовили не менее восемнадцати различных макетов из глины в надежде, что хоть одна из них нас устроит. Некоторые из этих макетов были достойны восхищения, но ни одна из них не отвечала нашим замыслам полностью.

Я уже начал проявлять нетерпение. Если мы хотим, чтобы новый автомобиль был готов к апрелю 1964 года, то дизайн нам нужен прямо сейчас. У нас оставался всего двадцать один месяц. За это время мы должны были получить одобрение нашей идеи, согласовать окончательный вариант внешнего вида, подготовить завод, закупить оборудование, подыскать источники снабжения и договориться с дилерами о продаже готовой продукции. А была уже середина лета 1962 года, и единственная возможность успеть к выставке состояла в том, чтобы к 1 сентября уже иметь готовый макет.

Чувствуя, как уходит время, я решил организовать конкурс среди наших дизайнеров. Двадцать седьмого июля директор дизайнерского бюро Джин Бординат вызвал к себе в кабинет трех ведущих дизайнеров и объявил, что каждая студия примет участие в беспрецедентном открытом конкурсе, на который она должна будет представить как минимум один макет небольшого спортивного автомобиля.

Дизайнерам было сказано, что макеты должны быть готовы к осмотру высшим руководством компании уже 16 августа. Конечно, мы понимали, что слишком многого требуем от этих парней, потому что обычно разработка дизайна длится значительно дольше. Однако через две недели круглосуточной работы у нас на выбор было целых семь макетов.

Победу за явным преимуществом одержала работа Дэйва Эша, который работал в студии Джо Ороса. Еще когда макет был готов только наполовину, Джо пригласил меня взглянуть на него. Как только я его увидел, меня пронзила мысль: ведь этот макет из коричневой глины стоит на полу студии, и все же кажется, что он движется.

Поскольку разработчикам этот макет напоминал дикую кошку, Джо и Дэйв начали между собой называть его «Кугуаром». Подготовленный ими к 16 августа макет был выкрашен в белый цвет, а колеса – в красный. Задний бампер «Кугуара» был приподнят, подчеркивая компактность и динамизм задней части автомобиля. На решетке радиатора было помещено стилизованное изображение кугуара, создававшее ощущение одновременно и грациозности, и мощи.

Сразу же после презентации макет «Кугуара» откатили в мастерские, чтобы начать работу по компоновке узлов и агрегатов. Наконец-то у нас появился предмет для обсуждения. Но автомобиля все еще не было. Для этого нам нужно было одобрение со стороны комиссии по дизайну, которая состояла из высших руководителей компании.

Я знал, что мне предстоит нелегкое сражение. Во-первых, руководство еще не было убеждено, как мы, в реальности молодежного рынка. А поскольку эпизод с «Эдселом» еще не изгладился из памяти, то все осторожничали по поводу запуска в производство еще одной новой модели. Хуже всего, однако, было то, что руководство уже ввязалось в большие расходы по переоснащению главного сборочного конвейера под выпуск моделей 1965 года. Возникал вопрос, может ли компания позволить себе еще один новый автомобиль, даже если его создание может обойтись в относительно небольшую сумму.

Арджей Миллер, которому вскоре предстояло стать новым президентом «Форда», распорядился отдать наше предложение на изучение. Он проявлял определенный оптимизм по поводу ожидаемого объема продаж, но беспокоился насчет так называемой «внутренней конкуренции», так как успех новой машины мог отрицательно сказаться на сбыте других моделей «Форда», в частности «Фэлкона». Проведенные им исследования показали, что объем продаж «Кугуара» может составить 86 тысяч машин. Это была внушительная цифра, но недостаточная для того, чтобы оправдать большие издержки, возникающие при запуске нового автомобиля в производство.

К счастью, Генри Форд на этот раз отнесся к нашим планам более благосклонно. Такая отзывчивость резко контрастировала с его реакцией на то, как я впервые излагал нашу идею перед высшим руководством. Тогда в середине моего доклада Генри внезапно сказал: «Я ухожу», – и вышел из кабинета. Я никогда раньше не наблюдал с его стороны такого холодного отношения к новым идеям. Придя домой, я сказал Мэри: «Сегодня зарубили мой самый любимый проект. Генри не захотел меня слушать».

Я чувствовал себя крайне подавленным. Однако буквально на следующий день мы узнали, что внезапный уход Генри никак не был связан с моей презентацией. Он просто почувствовал себя неважно и ушел домой пораньше, а затем провел следующие шесть недель в постели с мононуклеозом. Вернувшись, он начал с большим энтузиазмом относиться ко всему, в том числе и к нашим планам относительно новой машины.

Позднее, когда мы работали над созданием прототипа, Генри как-то заглянул к нам в мастерскую. Он забрался в машину и заявил: «Немного тесновато на заднем сиденье. Добавьте еще сантиметра три в длину, чтобы было место для ног».

К сожалению, добавление даже 2 сантиметров в интерьер автомобиля может обойтись очень дорого. Кроме того, это изменяет дизайн. Мы все были против любых изменений, но в то же время прекрасно знали, что решения Генри обсуждению не подлежат. Он частенько напоминал нам, чье имя красуется на фасаде здания компании. Кроме того, тогда мы согласились бы добавить и 25 сантиметров, если бы речь зашла о том, продолжать ли работу над проектом.

Вероятно, в то время Генри еще не знал, а может быть, не знает и до сих пор, что сыграл определенную роль в выборе имени для автомобиля. Прежде чем мы решили назвать его «Мустангом», у него было несколько других названий. На ранних стадиях планирования мы обозначали его как «специальная версия “Фэлкона”». Затем, когда получил одобрение макет Ороса – Эша, появилось имя «Кугуар». Генри хотел назвать машину «Тандерберд II», но эта идея никому не понравилась.