Текст книги "Карьера менеджера"

Кнудсен продержался у нас всего девятнадцать месяцев. Генри Форд извлек свою долю выгоды из шумихи, поднятой в средствах массовой информации по поводу привлечения на свою фирму одного из высших менеджеров «Дженерал моторс», но очень быстро понял, что успех человека в одной автомобильной компании совсем не гарантирует ему продолжение успеха в другой.

Мне бы хотелось, конечно, сказать, что Банки уволили из-за того, что он погубил «Мустанг» или что все его идеи оказались несостоятельными. Но подлинная причина увольнения не имела ко всему этому никакого отношения. Кнудсен вылетел с работы, потому что имел привычку входить в кабинет Генри без стука. Да, именно поэтому!

Эд О’Лири, один из помощников Генри, как-то сказал: «Генри от этого просто в ярость приходит! Ни с того ни с сего открывается дверь, и Банки появляется на пороге».

Конечно, это незначительное прегрешение было лишь последней каплей в истории их отношений, которые с самого начала складывались не очень хорошо. Генри был королем, который никогда бы не потерпел, чтобы кто-нибудь встал вровень с ним. Банки этого так и не смог себе уяснить. Он пытался держать себя с ним запанибрата и допустил тем самым большую ошибку. Единственное, чего ни при каких обстоятельствах нельзя было делать на «Форде», – это подходить слишком близко к трону. «Держись от Генри подальше, – советовал мне Бичем еще задолго до этих событий. – Запомни, у него голубая кровь, а у тебя всего-навсего красная».

Тот способ, которым Генри Форд уволил Банки Кнудсена, заслуживает отдельного рассказа и позволяет еще лучше понять Генри. Вечером в понедельник, в День труда, он отправил своего вице-президента по связям с общественностью Теда Мекка домой к Кнудсену. Миссия Мекка состояла в том, чтобы сообщить Кнудсену, что его собираются уволить.

Но Мекк так и не смог заставить себя произнести нужные слова. Единственное, что ему удалось из себя выдавить:

– Генри послал меня сказать вам, что завтра на работе будет трудный день.

– Погодите-ка, – вмешалась Флоренс Кнудсен, очень волевая женщина. – Вы зачем на самом деле сюда приехали? Кто вас послал и с чем именно? Вы что, собираетесь уволить моего мужа? – Она моментально поняла, в чем дело, и Мекку ничего не оставалось, кроме как подтвердить это.

На следующее утро Генри вбежал ко мне в кабинет. Ему нужен был союзник, и он знал, что я буду доволен уходом Кнудсена. Однако Генри до сих пор так и не сказал Банки, что он уволен.

Наконец Мекк посоветовал Банки:

– Я считаю, что вам надо заглянуть к мистеру Форду. Когда Банки пришел в кабинет Генри, тот сразу спросил:

– Мекк уже говорил с вами?

– Что здесь, в конце концов, происходит? – потребовал объяснений Банки. – Вы что, увольняете меня?

– Так уж сложилось, – кивнул Генри. Подобные расплывчатые формулировки были его излюбленным приемом.

Спустя несколько минут Генри зашел ко мне в кабинет и сказал:

– Банки созывает пресс-конференцию.

– А в чем дело? – спросил я. Я уже, конечно, знал, что происходит, но хотел услышать об этом из первых уст.

Генри пытался сказать мне, что уволил Банки, но, пока я стоял и смотрел на него, он так и не смог доходчиво изложить суть дела. В конце концов он сказал:

– Банки не понимает. У нас возникли серьезные проблемы.

Вскоре в моем кабинете появился Банки и сказал:

– Мне кажется, что меня уволили, но я в этом не уверен. Через несколько минут после его ухода вновь вернулся Генри:

– Что он вам сказал? Он собирается проводить пресс-конференцию прямо здесь!

– Ну что ж, – ответил я. – Раз уж он уволен, то должен что-нибудь сказать.

– Конечно, уволен, – сказал Генри. – Но я полагаю, что пресс-конференцию ему следует проводить где-нибудь в отеле, а не прямо у нас в здании.

У меня были смешанные чувства по поводу этого происшествия. С одной стороны, я был доволен, что избавился от Банки. А с другой стороны, я искренне сочувствовал ему. Такого завершения работы на посту президента компании я бы не пожелал ни одному человеку.

Генри Форд никогда не брал на себя труд лично уволить сотрудника. Он постоянно подыскивал в своем окружении «палача», который сделал бы эту грязную работу за него.

Я не мог не спросить себя: «Интересно, что же он припас для меня?» В тот вечер я долго беседовал с Мэри и она предложила: «А почему бы тебе не уйти?» В очередной раз я испытывал искушение последовать этому совету, но все же и на этот раз решил остаться.

День, когда уволили Банки, ознаменовался большим весельем и шампанским. Кто-то из отдела по связям с общественностью пустил в оборот крылатую фразу, которая вскоре разлетелась по всей компании: «Генри Форд I когда-то сказал, что вся история – сплошная глупость. Но сегодня мы видим, как глупость сама становится историей».

Даже после ухода Банки Генри все еще не был готов предложить мне его пост. Вместо этого он учредил президентский триумвират. Я отвечал в нем за операции «Форда» в Северной Америке, что делало меня первым среди равных. Кроме меня туда входили еще Роберт Стивенсон, занимавшийся международными операциями «Форда», и Роберт Хэмпсон, отвечавший за дела, не связанные с производством автомобилей.

К счастью, эта тройка прожила недолго. На следующий год, 10 декабря 1970 года, я наконец получил то, к чему стремился. Я стал президентом «Форда».

За несколько дней до объявления этого решения Генри зашел ко мне в кабинет, чтобы сообщить о предстоящем назначении. Помнится, я подумал тогда: «Это самый лучший рождественский подарок, который я когда-либо получал!» Мы просто посидели несколько минут – он с сигаретой, а я с сигарой, – пуская дым в потолок.

Как только Генри вышел за дверь, я тут же позвонил жене. Потом я дозвонился до отца в Аллентаун, чтобы сообщить ему приятное известие. На протяжении долгой и беспокойной жизни у него было немало счастливых моментов, но я уверен, что мой телефонный звонок стал для него самой большой радостью.

Когда я занял должность президента, в компании «Форд мотор» работало примерно 432 тысячи сотрудников. Их годовая зарплата составляла в сумме более 3,5 миллиарда долларов. В одной только Северной Америке мы производили в год около 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков. За границей дополнительно изготавливалось еще 1,5 миллиона машин. Общая выручка от продаж в 1970 году составила 14,9 миллиарда, а чистая прибыль – 515 миллионов долларов.

Хотя 515 миллионов – это тоже немалые деньги, но они составляли только 3,5 % от объема продаж. В начале 1960-х годов доля прибыли никогда не опускалась ниже 5 %, и я был намерен вернуться к этому уровню.

Как известно, есть только два пути увеличить прибыль: продавать больше товаров или сокращать издержки. Объемом продаж я был доволен, по крайней мере, на тот момент. Но чем глубже я вникал в состояние дел, тем больше убеждался, что нам еще очень многое предстоит сделать, чтобы сократить расходы.

Одним из моих первых шагов на посту президента было проведение совещания руководящих работников для выработки программы снижения себестоимости. Я назвал ее «4 по 50», так как она предусматривала сокращение производственных издержек на 50 миллионов долларов по каждому из четырех намеченных направлений деятельности: более строгое соблюдение графиков работ, отказ от излишнего усложнения продукции, сокращение расходов на дизайнерские разработки и искоренение устаревших методов хозяйствования. Если достичь поставленных целей в течение трех лет, то можно увеличить прибыль на 200 миллионов долларов, то есть почти на 40 %, не продавая ни одной дополнительной машины.

Поле деятельности для улучшения работы было обширным. Например, мы каждый год тратили по две недели на подготовку наших заводов к производству моделей следующего года. В течение всего этого времени заводы не работали, оборудование и рабочие простаивали.

За счет компьютерного программирования и уплотнения графика нам удалось сократить это время с двух недель до двух дней. Разумеется, добиться таких перемен удалось не сразу, но в 1974 году все заводы были переоснащены в течение двух выходных дней, когда конвейеры все равно не работали.

Еще одной областью экономии стали транспортные расходы. Они составляли лишь небольшую долю всех наших издержек, но если учесть, что это было как-никак свыше 500 миллионов долларов в год, то к ним стоило присмотреться повнимательнее. Раньше я над этой проблемой вообще никогда не думал, но когда досконально разобрался, то обнаружил, что железнодорожники берут с нас деньги не за вес, а за объем перевозимого товара, а мы планировали транспортные расходы, исходя из совсем других предпосылок.

Мы начали грузить машины на железнодорожные платформы более плотно. Мне вспоминается один случай, когда пришлось изменить конструкцию крыльев, укоротив их на 5 сантиметров, чтобы установить на платформе больше машин. При таких колоссальных транспортных расходах мне меньше всего хотелось платить за перевозку воздуха. Когда имеешь дело с цифрами порядка 500 миллионов долларов, то даже полпроцента экономии дают в итоге 2,5 миллиона долларов.

Кроме того, я ввел в действие программу под названием «Долой балласт». В такой крупной компании, как наша, всегда существуют десятки участков, которые если и не приносят сплошные убытки, то уж, по крайней мере, дают минимальную прибыль. Я всегда полагал, что каждая операция в автомобилестроительной компании может быть измерена и оценена с точки зрения ее прибыльности. Каждый руководитель производства знает или должен знать, приносит ли его работа деньги для компании, или те детали, которые он изготавливает, дешевле было бы приобрести на стороне.

Таким образом, я объявил всем руководителям, что даю им три года, чтобы они либо сделали свои участки прибыльными, либо распродали их. Такое решение диктовалось обычным здравым смыслом. Примерно так же директор крупного магазина может заявить: «Мы теряем кучу денег на этой секции, давайте закроем ее».

Многие из самых убыточных наших участков относились к компании «Филко-Форд», которую мы приобрели в 1961 году и которая производила приборы и электронное оборудование. Приобретение «Филко» было крупной ошибкой, и мы в течение десяти лет теряли на ней миллионы долларов, прежде чем она начала приносить хоть какие-то прибыли. Многие из руководителей высшего звена возражали против ее покупки, но Генри настоял на своем решении. А в компании «Форд» желание Генри – закон.

В конце концов мы в начале 1970-х годов отделались почти от двадцати подразделений, приносивших нам основные убытки. Одно из них занималось выпуском оборудования для прачечных. До сегодняшнего дня я не могу взять в толк, зачем компании понадобилось производство оборудования для прачечных. Тем не менее мы в течение десяти лет мирились с этим предприятием, не приносившим нам ни цента прибыли.

Все эти программы по сокращению издержек и потерь были для меня совершенно новым делом. До этого я занимался преимущественно сбытом, маркетингом и дизайном. Однако, став президентом, я взвалил на свои плечи не самую приятную задачу по отысканию всевозможных путей уменьшения расходов и увеличения прибыли. В результате я наконец-то завоевал уважение той группы руководителей, которые всегда с подозрением относились ко мне, – «крохоборов».

Теперь у меня появилось столько новых обязанностей, что пришлось усваивать новый стиль деятельности. Мне неприятно признаваться в этом, но у меня уже не было той выносливости, как в те годы, когда я, занимаясь «Мустангом», мог обходиться одним гамбургером на обед и засиживаться в кабинете до полуночи.

Во всем мире на компанию «Форд мотор» работали почти полмиллиона человек, и я постоянно должен был напоминать себе, что я всего лишь один из них. Иногда я в течение нескольких недель не мог выкроить время, чтобы сделать ответный звонок по телефону. Но я решил, что для меня важнее сохранить душевное здоровье, чем приноравливаться к каждому.

Если раньше я сам садился за руль и ездил с работы домой каждый раз на новой машине, чтобы ближе познакомиться с нашей продукцией, то теперь у меня был водитель. Высвободившееся время я использовал для чтения почты и ответов на письма. И все же я старался придерживаться своего устоявшегося недельного распорядка. Если я не был в отъезде, то все выходные дни проводил с семьей. Вплоть до воскресного вечера я не притрагивался к своему портфелю. Только тогда я усаживался в своей домашней библиотеке, знакомился с серьезными документами и планировал свои действия на следующую неделю. В понедельник с утра я уже был полностью готов к работе. Этого же я ожидал и от тех людей, которые работали со мной. Я все время замечал, что темп, в котором работает начальник, передается подчиненным.

За годы пребывания на посту президента «Форда» мне постоянно доводилось встречаться с людьми, которые говорили: «Я бы ни за какие деньги не поменялся с тобой работой». Я так ни разу и не нашелся, что им ответить. Я любил свою работу, хотя многие считали, что она изматывает и сокращает жизнь. Но я никогда так не думал. Работа всегда доставляла мне удовольствие.

Достигнув президентского поста, я позволил себе немного расслабиться. У меня ушли годы на то, чтобы взобраться на вершину, и теперь, оказавшись на самом верху, я задумался, не слишком ли я спешил. Мне шел лишь пятый десяток, а я уже не представлял себе, чего еще можно желать.

Конечно, я наслаждался престижем и властью, которые давала мне должность. Но надо сказать, что постоянно быть на виду у людей – это сомнительное удовольствие. Особенно ясно это дошло до меня, когда однажды в пятницу утром я ехал на работу. Радио в машине было включено, и я вполуха слушал какую-то передачу. Внезапно диктор прервал ее для экстренного сообщения, и я узнал, что группа видных бизнесменов и промышленников, в том числе и я, приговорена к смерти мафиозной «семьей».

Источником этой веселенькой новости стала Сандра Гуд, которая была соседкой по камере некоей девицы по фамилии Фромм, арестованной за покушение на президента Форда в Сакраменто. Если утром вам захочется побыстрее очнуться ото сна, то нет ничего лучше, чем услышать, что вы включены в список лиц, которых кто-то решил убить!

Однако мне не пристало жаловаться на судьбу, занимая одну из самых лучших должностей в мире. Если Генри был королем, то я занимал при нем место кронпринца. И не было никаких сомнений в том, что король благосклонно относится ко мне. Однажды он вместе со своей женой Кристиной пришел к нам домой на обед. У меня как раз были в гостях родители, и Генри весь вечер рассказывал им о том, какой я выдающийся человек и как плохо пришлось бы без меня компании «Форд мотор». В другой раз он познакомил меня со своим хорошим другом Линдоном Джонсоном, президентом США. Генри действительно считал меня своим протеже и относился ко мне соответственно.

Это были благословенные времена. Все обитатели Стеклянного дома процветали. Мы принадлежали к кругу, стандарты жизни которого были не просто первоклассными, а королевскими. К нашим услугам было все самое лучшее. Официанты в белом являлись в течение дня по первому требованию. Завтракали мы все вместе в специальной столовой для высшего руководства.

Это был не какой-то обычный кафетерий. Скорее, его можно было назвать самым изысканным рестораном. К столу ежедневно доставлялся на самолете палтус из Дувра. Мы наслаждались самыми лучшими фруктами, независимо от времени года. По первому слову на столе появлялся самый изысканный шоколад и экзотические цветы. И все это подавали вышколенные официанты во всем белом.

Поначалу мы платили по два доллара за каждый такой завтрак. Правда, еще раньше его стоимость составляла полтора доллара, но за счет инфляции цена подскочила до двух. Пока еще Арджей Миллер был вице-президентом и отвечал за финансы, он постоянно жаловался на дороговизну этих завтраков. «Мы не обязаны платить за них, – сказал он как-то раз. – Расходы компании на питание служащих вычитаются из сумм, облагаемых налогом. Большинство компаний кормят свой персонал бесплатно. Когда мы сами платим за еду, то эти деньги идут из жалованья, остающегося после уплаты подоходного налога». Все мы, высшее руководство фирмы, относились к категории людей, на которых распространялась 90-процентная ставка подоходного налога. Следовательно, чтобы потратить два доллара, мы должны были заработать двадцать.

Тогда некоторые из нас начали подсчитывать, во сколько же эти завтраки в действительности обходятся фирме. В типично фордовском стиле мы провели исследование, чтобы определить реальные расходы на питание в этой специальной столовой для руководящего состава. Они составили 104 доллара на человека. И это двадцать лет назад!

В этой столовой вы могли заказать все, что только заблагорассудится, – от устриц «Рокфеллер» до жареного фазана. Но Генри обычно ел только гамбургеры. Редко можно было увидеть, что он заказывает что-то другое. Однажды во время еды он повернулся ко мне и пожаловался, что его личный домашний повар, заработок которого составлял порядка 30 или 40 тысяч долларов в год, не может приготовить даже приличный гамбургер. Более того, ни в одном из ресторанов, где ему приходилось бывать, не умели готовить гамбургеры по его вкусу, то есть так, как готовят в нашей столовой.

Я сам люблю готовить, и меня эта жалоба Генри заинтриговала. Я прошел на кухню и разговорился с нашим поваром Джо Бернарди – италоязычным швейцарцем.

– Джо, – заметил я. – Генри очень нравится, как вы готовите гамбургеры. Вы не могли бы показать, как вы это делаете?

– Конечно, – ответил Джо. – Но чтобы как следует приготовить их, нужно быть выдающимся поваром, поэтому смотрите внимательно.

Он подошел к холодильнику, достал оттуда увесистый кусок мяса и засунул его в мясорубку. Из полученного фарша Джо слепил котлету и бросил ее на плиту.

– Вопросы есть? – поинтересовался он. Затем он с хитрой усмешкой взглянул на меня и сказал:

– Подумать только, что можно приготовить из куска мяса стоимостью в 5 долларов!

Глава 9
Неприятности в раю

До того как я стал президентом, Генри Форд оставался для меня фигурой весьма загадочной. Но теперь наши кабинеты располагались рядом и нам очень часто приходилось видеться, хотя, как правило, на совещаниях. Чем ближе я узнавал Генри Форда, тем больше меня начинало беспокоить будущее компании – и мое собственное.

Стеклянный дом был дворцом, и Генри единолично правил в нем. Как только он входил в здание, повсюду раздавался шепот: «Король прибыл». Руководители всех рангов слонялись по вестибюлю в надежде встретиться с ним. Если им улыбалась удача, то Форд замечал их и здоровался. Временами он даже снисходил до того, что вступал с ними в беседу.

Каждый раз, когда Генри входил в зал заседаний, атмосфера резко менялась. Он распоряжался жизнью и смертью каждого из нас. Он в любой момент мог сказать: «Снять с него голову», и еще одна многообещающая карьера бесславно заканчивалась без всякого дополнительного расследования обстоятельств.

Для Генри имели значение всякие мелочи. Он очень строго следил за внешним видом сотрудников. На него всегда производило благоприятное впечатление, если кто-то одевался в его вкусе и вовремя произносил нужные слова. Но если у человека не было внешнего лоска, о карьере можно было забыть.

Однажды Генри приказал мне уволить одного сотрудника, который, по его мнению, был «голубым».

– Да вы шутите, – сказал я. – Я хорошо его знаю. У него жена и ребенок. Мы иногда ужинаем вместе.

– Избавься от него, – повторил Генри. – Он «голубой».

– Да с чего вы это взяли?

– Посмотри на него. У него слишком узкие брюки.

– Генри, – спросил я спокойным тоном, – при чем тут брюки?

– Он странно себя ведет, – сказал Генри. – У него женственные манеры. От него надо избавиться.

В конечном итоге мне пришлось понизить в должности хорошего друга. Я перевел его из Стеклянного дома в какой-то захолустный филиал и чувствовал себя при этом крайне паршиво. Однако другого выхода не было, поскольку в противном случае его пришлось бы уволить.

Такой деспотизм был не просто чертой характера, а истинной сущностью Генри, и он свято придерживался этой линии поведения.

Еще в самом начале моего президентства Генри изложил мне свою философию управления. «Если человек работает на тебя, – говорил он, – не давай ему чувствовать себя слишком вольно. Не позволяй ему расслабляться и действовать по своему усмотрению. Поступай всегда наперекор его желаниям. Подчиненные должны жить в тревоге и неуверенности».

Может, конечно, вызвать удивление, почему председатель правления компании «Форд мотор», один из самых могущественных людей в мире, постоянно вел себя как капризный ребенок. Что вызывало в нем такую неуверенность в себе?

Возможно, все объясняется тем, что за всю свою жизнь Генри Форду никогда не приходилось работать. Видимо, такова судьба всех богатых наследников. Они идут по жизни, пожиная плоды, и думают только о том, кем бы они могли стать, если бы не папа. Бедные люди часто жалуются, что никто не дает им шанса в жизни, а богатые никак не могут вспомнить, сделали ли они в своей жизни хоть что-нибудь своими руками. Никто никогда не скажет им правды. Им говорят только то, что они хотят слышать.

У меня сложилось впечатление, что Генри Форд II, внук основателя компании «Форд мотор», всю свою жизнь прожил в опасении, что может завалить все дело.

Возможно, именно поэтому он повсюду видел угрозу и постоянно выискивал признаки готовящихся дворцовых переворотов. Стоило ему только увидеть двух сотрудников, беседовавших в холле, как он тут же предполагал затевающийся заговор!

Я не собираюсь выступать в роли психиатра, но у меня есть свое мнение о природе его страхов. Когда Генри был еще совсем молодым, его дед панически боялся, что ребенка могут похитить. Такие дети постоянно росли за закрытыми дверями в окружении охранников и испытывали страх по отношению к любому человеку, не принадлежавшему к семье.

У Генри действительно были параноидальные взгляды на некоторые вещи. Например, он терпеть не мог что-то записывать на бумаге. Хотя мы вместе руководили компанией на протяжении почти восьми лет, в моих архивах практически невозможно найти ни одного документа того периода с его подписью. Генри постоянно хвастался тем, что не держит у себя никаких записей. Время от времени он просто сжигал все свои бумаги.

«От этой писанины сплошная беда, – говорил он мне. – Любой, кто держится за свои бумаги, рано или поздно нарвется на неприятности. Если чужой человек прочтет их, то расплачиваться придется и тебе самому, и всей компании».

Его постоянные страхи особенно усилились после «Уотергейтского дела», которое произвело на него глубокое впечатление.

«Вот видишь? – говорил он. – Я был прав. Такое и с тобой может случиться!»

Во время одного из редких посещений моего кабинета он как-то обратил внимание на многочисленные блокноты и папки.

«Ты с ума сошел, – сказал он. – Когда-нибудь тебя повесят за все эти бумаги».

Он жил, руководствуясь девизом своего деда: «Вся история – глупость». Это стало его навязчивой идеей. Он взял себе за правило: уничтожай все, что можешь.

Однажды во время моего президентства Генри пришлось позировать знаменитому канадскому фотографу Каршу из Оттавы. Как и всегда, работа Карша была превосходна. Фотография оказалась настолько удачной, что Генри начал раздавать ее подписанные копии своим друзьям и родным.

Однажды помощник Генри Тед Мекк увидел, как я с восхищением рассматриваю этот портрет.

– Как вам нравится эта фотография? – спросил он.

– Просто великолепно, – ответил я. – Кстати, у меня нет ни одной фотографии Генри. Как вы думаете, он мог бы дать мне одну?

– Конечно, – сказал Тед. – Я попрошу его подписать ее. Спустя несколько дней Мекк сказал:

– Мистер Форд не смог подписать фотографию сразу, поэтому я оставил ее у него.

В следующий раз, когда я увиделся с Генри, то заметил фотографию, которая лежала у него на столе.

– Красивый портрет, – сказал я.

– Спасибо, – ответил он. – Кстати, это как раз для тебя. Я просто не выберу время подписать ее.

Разговор об этом больше никогда не заходил, и я так и не получил этой фотографии. Она попросту исчезла. Для Генри оставить свой автограф на фотографии было жестом слишком большой близости – даже для президента своей собственной компании.

Генри вообще не хотел оставлять никаких вещественных следов нашей дружбы, хотя в те дни мы все еще были друзьями. Он как будто предчувствовал, что в один прекрасный день ему придется выступить против меня, и не хотел сохранения каких-либо свидетельств наших хороших отношений в прошлом.

Даже в эти первые годы между нами возникали разногласия. Но я всегда старался вести себя сдержанно. Если у нас с ним возникала какая-то серьезная проблема, я старался уладить ее в личном порядке, выбрав такое время, когда он был в настроении слушать меня.

Будучи президентом, я не мог позволить себе растрачивать энергию на мелочные диспуты. Мне нужно было думать о главном: что будет представлять из себя компания через пять лет и на какие основные тенденции нам необходимо обращать первоочередное внимание.

После Арабо-израильской войны 1973 года и последовавшего за ней нефтяного кризиса ответы на эти вопросы стали предельно ясными. Весь мир перевернулся с ног на голову, и от нас требовалась немедленная реакция. Будущее должны были определять небольшие экономичные автомобили с передним приводом.

Для того чтобы понять это, вовсе не надо было быть гением. Достаточно было только проанализировать цифры продаж за 1974 год – самый плохой для Детройта год. Объем продаж «Дженерал моторс» упал на полтора миллиона машин, а «Форда» – на полмиллиона. У японцев были в то время преимущественно малолитражные автомобили, и они продавали их бешеными темпами.

Перевод автомобильной индустрии США на производство малолитражек был крайне дорогим предприятием, но бывают времена, когда не остается ничего другого, кроме как прибегнуть к крупным инвестициям. «Дженерал моторс» тратила миллиарды долларов на то, чтобы уменьшить размеры своих машин. Даже «Крайслер» вкладывал целое состояние в создание моделей с малым расходом топлива.

Но для Генри создание компактных автомобилей представлялось тупиковым решением. Его любимым изречением было: «Маленькие машины – маленькие прибыли».

Конечно, сделать большие деньги на малогабаритных автомобилях невозможно, по крайней мере, в нашей стране. И это со всей очевидностью проявляется на каждом шагу. Норма прибыли, заложенная в них, явно недостаточна.

Но это не означало, что такие машины не нужно производить. Даже если предположить, что второго нефтяного кризиса не случится, необходимо было удовлетворить запросы наших дилеров. Если бы мы не смогли обеспечить их маленькими автомобилями, которых требовали покупатели, то дилеры могли просто отвернуться от нас и подписать контракты с «Хондой» или «Тойотой», проявлявшими в то время особую активность.

Сама жизнь подтверждает, что необходимо обращать внимание на нижние сегменты рынка. Если разразится энергетический кризис, то такое решение снимет все вопросы. Отказываясь от производства маленьких и экономичных машин, мы уподоблялись владельцу обувного магазина, который заявляет посетителям: «Извините, но у нас обувь только начиная с сорок четвертого размера».

Малогабаритные машины были для Генри как кость в горле. Однако я настаивал, что нам необходимы маленькие автомобили с передним приводом, по крайней мере, в Европе. Там цены на бензин были намного выше, а дороги уже. Даже Генри порой говорил, что компактные машины в Европе имеют смысл.

Я послал Хэла Сперлиха, отвечавшего за планирование производства, через Атлантику. Всего за тысячу дней мы с Хэлом создали совершенно новый автомобиль. «Фиеста» была очень компактной, имела передний привод и поперечное расположение двигателя. Это была прекрасная машина, и я знал, что у нее большое будущее.

В течение двадцати лет «крохоборы» в компании «Форд» уверяли, что нам такие машины не нужны. На этот раз против «Фиесты» выступили даже специалисты нашего европейского сектора. Мой вице-президент по международным операциям сообщил, что Фил Колдуэлл, который был президентом «Форда» в Европе, резко возражал против моих планов, доказывая, что это слишком большой риск и что «Фиеста» не будет продаваться, а если даже и будет, то не принесет ни цента прибыли.

Однако я был уверен, что игра стоит свеч. Я пошел к Генри и объяснился с ним начистоту. «Послушайте, – сказал я, – наши люди в Европе не хотят заниматься этой машиной. Поэтому вы должны прикрыть меня. Я не хочу, чтобы вы проявляли в данном случае нерешительность, как с “Эдселом”». Если вы не поддержите меня всем сердцем и душой, давайте просто забудем об этом проекте».

Генри сообразил, что к чему. В конце концов он согласился выделить миллиард долларов на «Фиесту». И правильно сделал. «Фиеста» имела оглушительный успех. Не знаю, понял ли Генри, что эта машина спасла его будущее в Европе и имела для нас там такое же значение, как «Мустанг» в США в 1960-е годы.

Мы со Сперлихом тут же начали переговоры о переводе «Фиесты» на американский рынок и о начале ее выпуска в США с 1979 года. Мы видели, какими темпами растет японский импорт. Мы знали, что на «Дженерал моторс» полным ходом идут работы над автомобилями серии «Х». «Крайслер» вышел на рынок с моделями «Омни» и «Хорайзен», а «Форду» пока нечего было предложить.

Конечно, «Фиеста» была маловата для американского рынка. Поэтому мы с Хэлом решили немного модифицировать ее, слегка увеличив ширину, чтобы создать дополнительное пространство в салоне. Между собой мы называли наш новый автомобиль дутой «Фиестой». Машине было присвоено кодовое название «Вулф».

Однако сочетание более выгодных позиций японских предприятий и невероятно высокой стоимости рабочей силы в США делало производство таких машин в Америке практически неконкурентоспособным. Нам потребовалось бы 500 миллионов долларов только для того, чтобы построить новые заводы по производству четырехцилиндровых двигателей и коробок передач к ним. Генри решил не ввязываться в игру.

Тем не менее мы со Сперлихом уже слишком загорелись этим проектом и не собирались сдаваться без борьбы. Должно было найтись какое-то решение, позволявшее выпускать «Вулф» и при этом получать прибыль.

Во время одной из своих очередных поездок в Японию я договорился о встрече с высшим руководством компании «Хонда». В то время «Хонда» не выпускала автомобили, ограничиваясь только производством мотоциклов. Однако у них было все необходимое оборудование для изготовления малогабаритных двигателей, и они были совсем не против начать с нами совместный бизнес.