Текст книги "Карьера менеджера"

Глава 7
Повторение успеха

Успех «Мустанга» был настолько велик, что еще до его первой годовщины меня отметили очередным повышением по службе. В январе 1965 года я был назначен вице-президентом объединенной группы легковых и грузовых автомобилей.

В мои обязанности теперь входили планирование, производство и маркетинг всех легковых и грузовых автомобилей в обоих секторах – «Форд» и «Линкольн-Меркьюри».

Мой новый кабинет теперь располагался в Стеклянном доме, как все сотрудники «Форда» называют здание главной штаб-квартиры. Я стал наконец одной из «шишек», членом элитарной группы сотрудников, которые каждый день обедали вместе с Генри Фордом. До сих пор Генри был для меня всего лишь верховным боссом. Теперь же мы стали видеться с ним чуть ли не каждый день. Я не только был принят в изысканный круг высшего руководства, но и стал там весьма многообещающей молодой фигурой, которой фирма была обязана успехом «Мустанга».

Более того, я был особым протеже «Его Величества». После того как Макнамара в 1960 году ушел в администрацию Кеннеди, Генри взял меня под свое крыло и с тех пор пристально следил за моей деятельностью.

Когда я стал вице-президентом группы, у меня появилось много новых обязанностей, в частности в сфере рекламы и маркетинга. Однако основная задача, как недвусмысленно намекнул Генри, состояла в том, чтобы повторить успех «Мустанга» в секторе «Линкольн-Меркьюри».

В течение многих лет «Линкольн-Меркьюри» был как бы пасынком в семье «Форда» и воспринимался всей компанией как непосильная обуза. Этот сектор возник еще в 1940-е годы, но и двадцать лет спустя все еще не мог встать на ноги. Поговаривали даже о том, чтобы его вообще закрыть и продать.

В этом секторе производились дорогие машины высшего класса. Компания надеялась на то, что клиент, который приобрел машину марки «Форд», со временем дорастет до «Меркьюри» или «Линкольна», так же как клиент «Дженерал моторс» со временем переходил от «Шевроле» или «Понтиака» к «Бьюику» или «Олдсмобилю».

Но все это хорошо в теории, а на практике большинство владельцев «Фордов» в конечном итоге перебегали на сторону противника. Те, кто мог позволить себе купить машину более высокого класса, предпочитали не «Меркьюри» и не «Линкольн», а скорее «Бьюик», «Олдсмобиль» или «Кадиллак». Таким образом, мы выращивали будущую клиентуру для автомобилей высшего класса компании «Дженерал моторс».

Когда я более-менее освоился в секторе «Линкольн-Меркьюри», то понял, почему так происходит. Выпускавшиеся там автомобили не вызывали у покупателя никакого интереса. Дело не в том, что они были плохими, – у них просто не было своего лица. «Комет» был, например, приукрашенным повторением «Фэлкона», а «Меркьюри» напоминал дутый «Форд». Автомобилям «Линкольн-Меркьюри» явно недоставало своего неповторимого стиля и узнаваемости.

С годами число продаж этих машин все больше падало.

«Линкольн», по замыслу, должен был составлять конкуренцию «Кадиллаку», но «Кадиллак» по сравнению с ним продавался в пропорции пять к одному. Такая же судьба была и у «Меркьюри», который совершенно не в состоянии был тягаться с дуэтом «Бьюик» и «Олдсмобиль» – автомобилями, выпускавшимися компанией «Дженерал моторс». Сектор был практически мертв и требовал срочных и решительных мер по его возрождению.

Проще всего было бы обвинить во всех бедах дилеров, но это означало совершить вопиющую несправедливость. Ведь те из них, кто смог выжить до 1965 года, наверняка обладали высоким профессионализмом, потому что они не имели преимуществ, поскольку не имели первоклассного продукта. Но все они находились в подавленном состоянии. Им нужна была поддержка. Им нужны были молодые и энергичные региональные менеджеры. И им нужно было, чтобы в Стеклянном доме нашелся человек, который мог бы отстаивать их интересы.

Но больше всего они нуждались в новой продукции. Мы немедленно взялись за работу, и к 1967 году у нас уже было два новых автомобиля. «Меркьюри-Кугуар» представлял собой шикарный спортивный автомобиль, рассчитанный на то, что владелец «Мустанга», разбогатев, захочет пересесть на машину более высокого класса. «Меркьюри-Маркиз» стал полноразмерным автомобилем высшего класса, который должен был конкурировать с «Бьюиком» и «Олдсмобилем».

Примечательно, что глава сектора «Линкольн-Меркьюри» Гар Ло категорически возражал, чтобы «Маркиз» носил марку «Меркьюри». Он был убежден, что само название «Меркьюри» станет смертным приговором новому автомобилю, так как его дурная слава утопит даже самую лучшую машину. Мне пришлось убеждать его, что именно с «Маркиза» начнется восстановление доброго имени «Линкольна-Меркьюри».

Для того чтобы создать ажиотаж вокруг этих двух новых автомобилей, важно было преподнести их дилерам каким-нибудь необычным способом. Еще каких-то десять лет назад ежегодная презентация новых моделей из Детройта становилась главным событием года как для дилеров, так и для широкой публики. В дни, предшествовавшие этому событию, дилеры держали новые автомобили под чехлами. Повсюду в стране ребятишки заглядывали в витрины в надежде увидеть хоть краешком глаза новый «Форд» или «Шевроле». Сегодня этот ритуал остался лишь приятным воспоминанием.

Ушли в прошлое и те великолепные шоу для дилеров, которые мы каждый год проводили в Лас-Вегасе. Каждое лето мы устраивали для них грандиозное угощение и тратили миллионы на красочные шоу, в ходе которых демонстрировались новые модели машин. Автомобили выезжали из фонтанов, из машин выпрыгивали девушки, взрывались петарды и вспыхивали прожектора, взору людей открывалось умопомрачительное зрелище. Порой эти шоу затмевали постановки на Бродвее, только вместо эстрадных звезд главными участниками в них были автомобили.

Для дилеров также устраивались специальные поощрительные программы. В те дни Большая тройка[6]6
  Большая тройка – традиционное название компаний «Форд», «Дженерал моторс» и «Крайслер». – Прим. перев.


[Закрыть] буквально купалась в деньгах. Любые мероприятия, которые они устраивали, были первоклассными. Когда нужно было произвести впечатление на дилеров, то никаких лимитов и границ не существовало. Многие из дилеров зарабатывали в то время по миллиону долларов в год, и даже не самые преуспевающие из них чувствовали себя совсем неплохо.

В 1960-е годы мы часто устраивали для них поощрительные поездки. И хотя дилеры были весьма зажиточными людьми, их не могли оставить равнодушными хорошо спланированные круизы в какое-нибудь экзотическое место. Такие поездки становились настоящим событием и помогали дилерам наладить контакты между собой, а самое главное – повышали их настроение и повышали их чувство собственной значимости.

Время от времени на такие мероприятия приглашали и меня в качестве официального лица. Для меня участие в подобных поездках было прекрасной возможностью пообщаться со многими дилерами. Это было идеальное сочетание приятного с полезным, и мы с Мэри с удовольствием проводили там время.

В сентябре 1966 года сектор «Линкольн-Меркьюри» запланировал грандиозный круиз для дилеров, достигших определенного уровня продаж. Мы зафрахтовали корабль «Индепенденс» за 44 тысячи долларов в сутки и отправились из Нью-Йорка на острова Карибского моря, где был запланирован показ наших новых моделей. Во второй день плавания на закате солнца мы собрали всех дилеров на корме. В назначенный момент в небо взмыли сотни шаров, наполненных гелием, под которыми до этого скрывался «Меркьюри-Маркиз» образца 1967 года. Вместе с Мэттом Маклафлином, который к тому моменту возглавил сектор «Линкольн-Меркьюри», мы представили собравшимся новый автомобиль и описали его отличительные черты.

Спустя два дня на острове Сент-Тома состоялась и презентация нового «Кугуара». К пляжу, освещенному множеством факелов, подплыл десантный корабль времен Второй мировой войны и раскрыл аппарель. Публика, затаив дыхание, наблюдала, как на берег спустился сверкающий белый «Кугуар». Затем распахнулась дверца и из автомобиля вышел певец Вик Дамоне, открывший своим выступлением эстрадную программу. Я видел в своей жизни немало красочных представлений для дилеров, но это действительно не имело равных.

Уже несколько лет дилеры не видели автомобиля, который мог бы вызвать их восхищение. При виде «Кугуара» они были вне себя от восторга. Как и у «Мустанга», у него был спортивный внешний вид, длинный капот и укороченная задняя часть. Машина сразу же стала популярной у покупателей и вскоре по праву считалась визитной карточкой сектора «Линкольн-Меркьюри». Сегодня «Кугуар» 1967 года в хорошем состоянии – мечта любого коллекционера.

Большая заслуга в этой красочной презентации принадлежит Фрэнку Зиммерману, гению рекламы. Зимми, который уже вышел на пенсию и живет сейчас в Южной Каролине, – это незабываемая личность. Худой, как тростинка, он всегда был полон энергии и веселья.

Работать с Зимми – это сплошное удовольствие, хотя с ним не всегда было легко, потому что каждые пять минут он выдавал новую идею. Примерно 10 % этих задумок были просто блестящими, но остальные зачастую граничили с абсурдом.

Для презентации «Кугуара», например, Зимми предложил, чтобы дрессированный медведь проехал за рулем автомобиля от Нью-Йорка до Калифорнии. В соответствии с его сценарием на переднем сиденье рядом с медведем должен был сидеть дрессировщик. Второй вариант предусматривал карлика, спрятавшегося под приборной панелью и управлявшего машиной с помощью специального приспособления. В соответствии с замыслом Зимми, автомобиль должен был каждый день делать десятки остановок, собирая вокруг себя массу публики и фотокорреспондентов. «Ты только представь себе заголовки, – убеждал Зимми. – Медведь на “Кугуаре” пересек США от побережья до побережья!»

Мне и раньше приходилось иметь дело с сумасшедшими идеями, но такое было слишком даже для меня. Несколько лет спустя Генри Форд получил письмо, в котором автор утверждал, что научил свою лошадь водить «Линкольн-Континенталь». Лошадь якобы даже умела подавать звуковые сигналы, тыкая носом в рулевое колесо. Генри передал это письмо мне, а я отдал его Зимми. Больше мы к этой теме не возвращались, да, может, оно и к лучшему.

И все же для демонстрации «Кугуара» мы использовали животное. По предложению рекламного агентства «Кенион энд Экхардт», которое взяло на себя проведение рекламной кампании «Линкольна-Меркьюри», мы остановились на самом очевидном варианте – живом кугуаре. Нью-йоркское отделение этого агентства взялось за деликатную миссию найти дрессированного кугуара и заснять его на вершине эмблемы «Линкольна-Меркьюри». Это была нелегкая задача, но примерно через месяц у нас был короткий ролик продолжительностью всего в несколько секунд, изображавший рычащего кугуара на вершине логотипа компании. Сектору «Форд» принесла удачу дикая лошадь, а теперь мы пытались повторить тот же успех для «Линкольна-Меркьюри» с помощью дикой кошки.

Кугуар оказался настолько удачным символом, что рекламное агентство порекомендовало использовать его для всего сектора. Мы так и сделали, и это стало важным шагом на пути создания нового образа «Линкольна-Меркьюри». Вскоре изображение кугуара стало почти настолько же узнаваемым, как известный овал «Форда» или пятиугольник со звездой «Крайслера».

Каждый раз, когда вы пытаетесь продвинуть на рынке новую торговую марку или новый продукт, в первую очередь необходимо довести до сведения потенциального покупателя, где он может его приобрести. Именно поэтому так эффективна марка «Макдональдса». Даже самый маленький ребенок знает, что там можно получить гамбургеры. До тех пор пока кугуар не попал на эмблему, большинство людей никогда раньше не слышали о «Линкольне-Меркьюри». Сегодня практически все знают, что это такое.

Тем временем Зимми продолжал выдвигать все новые рекламные идеи. Однажды он объездил всю страну в поисках однофамильцев знаменитых путешественников и первооткрывателей вроде Христофора Колумба и адмирала Берда. Отыскав их, он предложил поучаствовать в нашей рекламной кампании. В результате появились, например, такие рекламные плакаты: «Христофор Колумб только что открыл новый “Меркьюри”».

Агентство «Кенион энд Экхардт» проделало большую работу по рекламированию «Кугуара». В отношении «Маркиза» мы решили, что покупателей должна больше всего привлечь плавность его хода. У «Маркиза» была совершенно новая конструкция подвески, которая среди всех остальных автомобилей в мире обеспечивала ему самую плавную езду.

Но как донести это до публики? Наши инженеры рассказали специалистам по рекламе, что плавность хода «Маркиза» лучше, чем у более дорогих машин конкурентов, и услышали в ответ: «Докажите!» Инженеры пригласили группу сотрудников агентства на наш испытательный полигон, завязали им глаза и прокатили их на «Олдсмобиле», «Бьюике», «Кадиллаке» и «Маркизе». Все, кроме одного, выставили наивысшую оценку ходовым качествам «Маркиза».

Со временем тест с завязанными глазами стал широко применяться в рекламных кампаниях. «Кенион энд Экхардт» подготовило несколько рекламных материалов, где покупатели (а в одном случае даже профессиональные водители) с завязанными глазами высказывают свои впечатления от плавности езды автомобиля.

Вскоре появились и другие рекламные ролики, удачно обыгрывавшие эту тему. В одном из них контейнер с едкой кислотой подвешивался в салоне автомобиля над дорогой шубой. В другом на переднее сиденье автомобиля ставили патефон с пластинкой. В третьем футболиста Барта Старра парикмахер брил на ходу опасной бритвой. В одном из роликов на заднее сиденье машины устанавливался контейнер с нитроглицерином. Чтобы продемонстрировать, что взрывчатка настоящая, в конце ролика мы взрывали автомобиль!

В одном из самых знаменитых роликов был изображен голландский ювелир, который занимался огранкой алмаза, пока автомобиль петлял по ухабистой дороге. Существует даже классическая пародия на нашу рекламу. В ней ювелира заменили на раввина, который делал ребенку обрезание в автомобиле, едущем по проселочной дороге. Поверьте мне, что огранщик алмазов по напряженности ситуации не шел с этим раввином ни в какое сравнение.

С появлением на рынке «Маркиза» и «Кугуара» «Меркьюри» более или менее встал на ноги. Но у нас пока не было автомобиля самого высшего класса. Нам нужен был новый «Линкольн», который утер бы нос «Кадиллаку».

Однажды, приехав на какое-то совещание в Канаде, я лежал ночью на кровати в гостинице и никак не мог уснуть. Внезапно меня осенила идея. Я тут же дозвонился до нашего главного дизайнера Джина Бордината и сказал ему: «Я хочу поставить радиаторную решетку “Роллс-Ройса” на “Тандерберд”».

В то время у нас был четырехдверный «Тандерберд», который уже дышал на ладан. Мой план состоял в том, чтобы сделать на его базе новый автомобиль, используя уже готовый двигатель и даже крышу, и в то же время произвести такие изменения, чтобы машина выглядела совершенно по-новому, ничем не напоминая «Тандерберд».

Пока я старался представить себе этот новый шикарный автомобиль, мне вспомнился хороший прецедент. За несколько лет до этого, в конце 1930-х годов, Эдсел Форд выпустил «Марк» – очень комфортабельный автомобиль, привлекший внимание весьма малочисленной, но разборчивой категории покупателей. В середине 1950-х годов его сын Уильям Клей построил «Марк II», взяв за основу первоначальный «Марк». Оба этих автомобиля стали классикой, своего рода американскими «Роллс-Ройсами». Это были машины, о которых мечтало большинство людей, но лишь немногие могли позволить себе такую покупку.

Я решил, что настало время возродить серию «Марк» и приступить к разработке «Марка III» на базе нашего «Тандерберда», изменив его так, чтобы новая машина выглядела свежо и неузнаваемо. У «Марка III» был длинный капот, укороченная задняя часть, мощный восьмицилиндровый V-образный двигатель и все то же запасное колесо сзади, которое было присуще всем прежним «Маркам». Автомобиль получился большим, выразительным и очень оригинальным. Я испытал смешанные чувства, когда кто-то из репортеров сравнил его с немецкой штабной машиной времен Второй мировой войны.

Мы выпустили «Марк III» в апреле 1968 года, и за первый же год своего существования он обогнал по продажам «Кадиллак-Эльдорадо», исполнив таким образом нашу давнюю мечту. Последующие пять лет нам оставалось только собирать невиданную прибыль. Отчасти это объяснялось тем, что разработка машины обошлась нам весьма дешево. На все работы ушло всего 30 миллионов долларов, потому что нам удалось использовать уже имеющиеся узлы и дизайнерские разработки.

По первоначальному плану мы хотели представить «Марк III» публике в престижном ювелирном магазине «Картье» на Пятой авеню в Манхэттене. Руководство магазина весьма заинтересовалось этой идеей, и Уолтер Мэрфи вылетел в Нью-Йорк для встречи с ними. Мы хотели подчеркнуть элегантность и утонченность этого автомобиля, пригласив представителей прессы на ночной ужин прямо в магазине. Однако, когда Уолтер объяснил, что нам придется для этого снести пару стен и расширить оконный проем, чтобы загнать машину в магазин, фирма «Картье» передумала. (Правда, они разрешили нам воспользоваться именем своей фирмы для установленных в автомобиле часов.)

Таким образом, нам пришлось проводить презентацию «Марка III» в нескольких городах. В Голливуде мы выставили его среди декораций замка в Камелоте, и публике пришлось подниматься к нему по ступеням, как к королевскому трону. В Детройте мы представили автомобиль на ужине в честь американских газетных издателей. Вместо того чтобы установить на вращающуюся платформу машину, как обычно при представлении новых моделей, мы посадили на эту платформу издателей. По мере того как круг поворачивался, их взглядам представала историческая серия «Линкольнов» и «Марков». Наконец поднялся занавес, за которым стоял новый «Марк III». Он произвел на издателей такое впечатление, что многие из них тут же оформили на него заказы.

До появления «Марка III» сектор «Линкольн-Меркьюри» терял деньги на каждой выпущенной машине экстра-класса. Мы продавали всего около 18 тысяч «Линкольнов» в год, что было недостаточно для покрытия наших производственных расходов. А эти расходы в нашем бизнесе огромны. Независимо от того, производишь ты одну машину или миллион, надо содержать завод, разрабатывать и изготавливать пресс-формы для штамповки деталей кузова. Если ты ошибся в прогнозах и не достиг установленного объема продаж, то все расходы просто распределяются на меньшее количество машин. Другими словами, ты остаешься без штанов.

Здесь в очередной раз подтвердилась старая истина: чем дороже автомобиль, тем больше прибыль. От продажи одного «Марка III» мы получали такой же доход, как от десяти «Фэлконов». Для этого автомобиля была заложена невероятно высокая норма прибыли – 2000 долларов на машину. Более того, выручка стала поступать так быстро, что мы едва успевали ее подсчитывать. В самый лучший год наша прибыль от сектора «Линкольн» достигла 1 миллиарда долларов. Это был самый большой успех в моей карьере.

В 1971 году мы выпустили «Марк IV». «Форд» до сих пор продолжает эту серию. В настоящее время они работают над «Марком VII». Эта серия приносит «Форду» самые большие прибыли, так же как «Кадиллак» – «Дженерал моторс». Теория Альфреда Слоуна гласит: «У вас должен быть товар для каждого покупателя». Чтобы застраховаться от разных случайностей, всегда надо иметь автомобиль для небогатого клиента. Это понял еще Генри Форд I. Но затем надо повышать планку и выпускать автомобили все более высокого класса, ведь в США можно быть абсолютно уверенным только в одном: даже во время депрессии богатые становятся еще богаче.

Глава 8
Путь к вершине

В 1968 году я был наиболее явным претендентом на президентское кресло в компании «Форд мотор». «Мустанг» продемонстрировал, что со мной надо считаться. «Марк III» совершенно ясно дал всем понять, что мой успех был неслучайным.

Мне было сорок четыре года, Генри Форд взял меня под свое крыло, и мое будущее было радужным как никогда.

И именно в тот момент, когда, казалось, уже ничто не может меня остановить, вмешался злой рок. Компания «Дженерал моторс» сделала Генри предложение, от которого он не смог отказаться.

В те дни на «Дженерал моторс» работал очень авторитетный вице-президент, Саймон Кнудсен, по прозвищу Банки. Кнудсен окончил инженерный факультет Массачусетского технологического института и в возрасте сорока четырех лет был назначен главой сектора «Понтиак». Он стал самым молодым в истории «Дженерал моторс» руководителем такого ранга, и подобная оценка его способностей не могла остаться незамеченной в Детройте.

Отец Кнудсена был в свое время президентом «Дженерал моторс». Многие полагали, что Банки, имеющий репутацию сильного производственника, пойдет по стопам Кнудсена-старшего. Но когда очередным президентом назначили Эда Коула, Банки быстро понял, что в этой компании он уже достиг пика своей карьеры.

Точно так же, как компания «Эйвис», занимающаяся прокатом автомобилей, следит за своим конкурентом «Хёрц», как «Мэйси» наблюдает за «Гимбелом», так и мы на «Форде» не спускали глаз с «Дженерал моторс». Генри постоянно наблюдал за состоянием дел в этой компании и был ее большим поклонником. Для него известие о том, что он может заполучить Банки Кнудсена, было даром небес. Возможно, Генри считал, что вся слава и мудрость «Дженерал моторс» сидит у Кнудсена в генах. Во всяком случае, он не стал терять времени. Как только он прослышал, что Банки собирается уходить с работы, то тут же позвонил ему.

Генри не мог просто взять и пригласить Банки к себе в офис, потому что в Стеклянном доме ничего утаить было невозможно. В течение получаса пресса уже знала бы обо всех обстоятельствах визита. Он также не стал приглашать Банки к себе домой, так как понимал, что его могут заметить соседи по Гросс-Пойнту. Но Генри любил интриги, поэтому он нанял у «Хёрц» «Олдсмобиль», нацепил плащ и, как заправский агент 007, подъехал прямо к дому Банки в Блумфилд-Хилс.

Спустя неделю сделка была заключена. Кнудсен немедленно переходил к нам на работу в качестве президента компании с годовым окладом 600 тысяч долларов – таким же, как у Генри.

Чтобы освободить место для Кнудсена, Генри должен был избавиться от Арджея Миллера, который был президентом нашей компании на протяжении пяти лет. Миллера сразу же перевели с понижением на специально созданную по такому случаю должность вице-президента. Годом позже он подал в отставку и стал деканом школы бизнеса при Стэнфордском университете.

Банки был оформлен на работу в начале зимы 1968 года, когда я вместе с семьей был в отпуске и катался на лыжах. Как раз посреди отпуска мне позвонили из офиса Генри и попросили завтра же прибыть на работу. Компания даже послала за мной самолет DС-3.

В день приезда я первым делом пошел к боссу. Генри знал, что меня расстроит назначение Банки на пост президента, и попытался объяснить мне свое решение. Он был уверен, что пополнение нашей команды высокопоставленным работником «Дженерал моторс» будет иметь для нас крайне важное значение в течение нескольких ближайших лет. Он заверил меня, что приход Банки вовсе не означает, будто моей карьере пришел конец. Совсем даже наоборот. «Послушай, – сказал он. – Ты по-прежнему остаешься моим человеком. Но ты еще молод, и тебе еще многому надо научиться».

Генри рассчитывал, что Банки принесет с собой важную информацию о системе работы «Дженерал моторс». Генри напомнил мне, что я на двенадцать лет моложе Кнудсена, и попросил проявить немного терпения. Он ясно дал понять, что не хочет меня терять, и очень настойчиво повторял, что если сейчас я проявлю терпение, то мне это зачтется в будущем.

Несколько дней спустя мне позвонил Сидни Вейнберг, член нашего правления и легендарный кудесник Уолл-стрит. Он в течение долгих лет был наставником Генри и относился к числу моих поклонников. Меня он всегда шутливо называл «Лихай».

За обедом у себя в нью-йоркской квартире Вейнберг сказал мне, что, по его предположениям, я не слишком рад приходу Кнудсена, но посоветовал пока сидеть тихо. Он поделился со мной слухами, которые до меня уже тоже доходили. Якобы на «Дженерал моторс» все втихомолку радуются тому, что удалось избавиться от Кнудсена. Один из высших руководителей «Дженерал моторс» так и сказал в открытую: «Вы решили за нас чертовски сложную проблему. Мы не знали, что делать с этим Кнудсеном, пока старина Генри не подобрал его. Мы просто не знаем, как и благодарить его».

«Так что, если Банки так плох, как о нем говорят, – сказал мне Сидни, – ждать тебе долго не придется».

Я в этом был не совсем уверен. В то время я изо всех сил рвался наверх. Несмотря на все уверения Генри, приход Банки стал для меня большим ударом. Мне очень хотелось стать президентом, и я не мог согласиться с тем, что мне еще многому надо учиться. На мой взгляд, я прошел все испытания, которым только могла подвергнуть меня компания, и прошел их с блеском.

Несколько недель я всерьез подумывал об увольнении. Мне поступило заманчивое предложение от Херба Сайгеля, выпускника Университета Лихай, который возглавлял компанию «Крис-Крафт». Херб намеревался расширить свое дело и превратить его в конгломерат фирм, занимающихся индустрией отдыха. Он был расположен ко мне и высоко ценил мои достижения на «Форде».

«Подумай, – говорил Херб, – если ты останешься, то всю жизнь будешь зависеть от милостей Генри Форда. Если он настолько недальновиден, что прокатил тебя с твоим президентством, то такое может опять повториться».

Я колебался. Дело дошло даже до того, что я начал присматривать себе дом в Нью-Йорке или Коннектикуте. Мэри тоже понравилась идея перебраться на Восток. «Как бы ни сложилось, но мы, по крайней мере, сможем покупать свежие морепродукты», – говорила она с лукавым огоньком в глазах.

В конце концов я решил все же остаться у Форда. Мне нравился автомобильный бизнес и компания «Форд мотор». Я действительно не мог представить себя где-то в другом месте. Поскольку Генри был на моей стороне, будущее все еще рисовалось мне в радужных тонах. Я рассчитывал, что Банки не потянет президентскую ношу и моя очередь может наступить довольно скоро.

В Детройте переход Кнудсена из «Дженерал моторс» на «Форд» вызвал оживленные толки. В нашей отрасли переход на сторону конкурента всегда был редкостью, а уж если говорить о «Дженерал моторс», то такое событие было вообще неслыханным, поскольку эта компания, даже по детройтским стандартам, имела репутацию закрытого семейного предприятия.

К тому же Банки был не первым Кнудсеном, работавшим на «Форде». Более полувека назад отец Банки Уильям Кнудсен работал на Генри-старшего. Старый Кнудсен в течение двух лет контролировал строительство четырнадцати заводов, производивших модель «Форд Т», включая и знаменитый завод «Ривер Руж». После Первой мировой войны его послали за океан, и он помогал Форду развернуть бизнес в Европе.

Войдя в состав высшего руководства компании, Кнудсен-старший повздорил с Фордом-старшим и в 1921 году был уволен. Уходя от Форда, он зарабатывал 85 тысяч долларов в год – громадная по тем временам сумма. Годом позже он подписал контракт с «Дженерал моторс».

Теперь круг взаимоотношений семейств Кнудсенов и Фордов замкнулся. Детройт с наслаждением смаковал назначение Кнудсена, и имя Банки не сходило с газетных полос. История действительно была захватывающая: Генри Форд, внук человека, который уволил Уильяма Кнудсена, возвращал к себе его сына в качестве президента.

Когда было впервые официально объявлено о назначении Банки, многие высшие руководители «Форда» выказывали недовольство, что нашим боссом станет человек «Дженерал моторс». Меня эта проблема особенно беспокоила, поскольку ходили слухи, что Кнудсен перетянет за собой Джона де Лорейна и посадит его на мое место. (Джон де Лорейн был молодым, способным и идущим в гору руководителем, который работал вместе с Банки в секторе «Понтиак».)

Мы с коллегами сходились во мнении, что система менеджмента, принятая в компании «Дженерал моторс», не приживется на «Форде». Однако, по мнению Генри, само присутствие Кнудсена в Стеклянном доме должно было привести к тому, что какая-то часть успеха этой компании распространится и на нас.

Но этого не произошло. На «Форде» дела делались совсем по-другому. Мы привыкли шевелиться быстрее, а Банки, похоже, трудно было поспевать за нами. Кроме того, администрирование не принадлежало к сильным чертам его личности. Вскоре стало совершенно ясно, что у «Дженерал моторс», очевидно, были веские причины, чтобы уступить его нам в качестве президента.

Кнудсен постоянно относился ко мне с опаской. Он подозревал, что я претендовал на пост президента еще до его прихода и не собираюсь от него отказываться. Кнудсен не ошибался. К счастью, мы оба были слишком заняты, чтобы тратить время на аппаратное политиканство. Однако разногласия у нас все же случались, особенно по поводу дизайна новых моделей.

Как только Кнудсен появился на «Форде», он начал добавлять «Мустангу» вес и увеличивать его в размерах. Он был страстным поклонником гоночных автомобилей, но никак не мог понять, что золотые дни автомобильных гонок уже прошли. Кнудсен также взял на себя создание новой модификации «Тандерберда», в результате чего тот стал выглядеть как «Понтиак». Эта его идея обернулась полным провалом.

Как лидер, Банки Кнудсен оказывал весьма незначительное влияние на компанию. К тому же ему не удалось переманить из «Дженерал моторс» ни одного ведущего менеджера, который мог бы помочь ему претворять в жизнь свои планы. На «Форде» у Кнудсена тоже не было верных людей, поэтому его власть была лишена опоры. В результате он оказался в одиночестве во враждебной атмосфере и, по существу, никем не был признан. Десятью годами позже, уходя на «Крайслер», я постарался не повторять этой ошибки.

Пресса часто писала, что я возглавлял заговор против Кнудсена, но к его провалу я имел очень незначительное отношение. Банки пытался управлять «Фордом» бессистемно. Он игнорировал сложившееся распределение полномочий и нажил себе немало врагов в руководстве, пытаясь руководить в тех областях, где решение должны были принимать мы.

С самого начала «Форд» и «Дженерал моторс» были совершенно разными компаниями. «Дженерал моторс» всегда была замкнутой и чинной, с десятками комитетов, комиссий и многочисленными уровнями компетенции. «Форду» же всегда был свойствен дух состязательности. Мы принимали решения быстрее, без излишних бюрократических проволочек и руководствовались духом истинного предпринимательства. В спокойном, размеренном мире «Дженерал моторс» Кнудсен процветал. На «Форде» он почувствовал себя явно не в своей тарелке.