Текст книги "Карьера менеджера"

Чарли был южанином, ярким и в то же время теплым человеком. У этого крупного импозантного мужчины с чудесной улыбкой был настоящий талант увлекать за собой людей. За таким парнем любой пустился бы вниз по крутому склону, даже зная, что можно переломать ноги.

Он обладал необыкновенным даром быть одновременно жестким и великодушным. Как-то раз из всех тринадцати зон нашего округа моя оказалась на последнем месте по результатам продаж. Я был огорчен, и, заметив это, Чарли подошел и обнял меня за плечи.

– Что такой понурый? – поинтересовался он.

– Мистер Бичем, – ответил я, – у нас тринадцать зон, а я закончил месяц с тринадцатым результатом.

– О Господи, стоит ли так из-за этого переживать? Кто-то ведь должен быть последним, – сказал он и пошел к машине. Открыв дверцу, он обернулся ко мне: – Но не вздумай оказаться последним два месяца подряд!

У него был очень яркий и образный язык. Однажды мы заговорили о том, что надо послать кого-нибудь из новых сотрудников навестить дилеров в Филадельфии, которые слыли особо прожженными дельцами. Бичем высказал мнение, что это предложение никуда не годится. Он сказал: «Эти ребята настолько “зеленые”, что по весне их любая корова сжует».

Правда, иногда он выражался предельно прямо и откровенно: «Делайте деньги, а на все остальное начхать. Парни, эта система создана для получения прибыли, а все прочее – мишура».

Бичем часто произносил прописные истины, то есть те вещи, которым нельзя научить, которые просто надо знать. Он говорил, например: «Ли, единственное качество, свойственное тебе как человеческому существу, – это способность рассуждать, твой здравый смысл. Только это отличает тебя от обезьяны. Всегда помни, что лошадь сильнее тебя, а собака лучше умеет дружить. Поэтому если ты не можешь отличить лошадиное дерьмо от ванильного мороженого (а очень многие этого не умеют), то толку из тебя не будет».

Он признавал право на ошибку, но только при том условии, что человек берет на себя ответственность за нее. «Всегда помни, – говорил он, – что каждый допускает ошибки. Вся проблема в том, что большинство людей не любят признаваться в этом. Они начинают винить в этом свою жену, любовницу, детей, собаку, погоду – кого угодно, только не себя. Поэтому, если допустишь ляп, мне оправдания не нужны. Иди взгляни на себя в зеркало, а потом приходи ко мне».

Во время совещаний Чарли иногда зачитывал список доводов, которые продавцы приводили в свое оправдание, объясняя, почему машины не продаются. Он делал это для того, чтобы ни у кого не возникало соблазна повторно использовать эти аргументы. Он уважал людей, которые умели признавать собственные промахи, и терпеть не мог тех, кто пытался изворачиваться или, как он любил выражаться, «изо всех сил старался выиграть закончившуюся войну, вместо того чтобы сражаться в новой».

Он был заядлым курильщиком и, даже когда врачи запретили ему курить, никак не мог расстаться с сигарами. Он засовывал незажженную сигару в рот и часами сосал ее. Время от времени он доставал из кармана перочинный ножик и отрезал изжеванный кончик. Когда совещание заканчивалось, то создавалось впечатление, что на его месте за столом посидел кролик: весь стол был усеян обрезками сигары.

Чарли мог быть беспощадным боссом, если чувствовал, что к этому его вынуждает сложившаяся ситуация. Во время званого ужина, посвященного моему назначению на пост президента компании «Форд» в 1970 году, я наконец нашел в себе силы, чтобы публично сказать Чарли все, что я о нем думаю.

«Другого такого Чарли Бичема никогда не будет, – сказал я. – Он занял прочное место в моем сердце. Он был скорее моим мучителем, чем учителем, но я его люблю!»

Когда ко мне пришел успех и я стал более уверенным в себе, Чарли поручил мне учить дилеров тому, как продавать грузовики. Я даже написал небольшую брошюру, озаглавленную «Подбор и обучение продавцов грузовых автомобилей». Нет никакого сомнения, что, оставив инженерную работу, я сделал правильный выбор. Именно здесь происходили самые главные события, и мне нравилось находиться в их центре.

Как и в колледже, успехи в Честере нельзя считать только моей заслугой. Мне просто посчастливилось оказаться в нужном месте в нужное время. Компания «Форд» как раз переживала болезненный период реорганизации. В результате люди быстро росли по службе. Я просто воспользовался представившейся возможностью. Прошло не так много времени, и Чарли выдвинул меня на новую должность.

Теперь мне нужно было, словно коммивояжеру, колесить по всему Восточному побережью с диапроекторами, плакатами, схемами и диаграммами. Как правило, я приезжал в какой-то город в воскресенье вечером и в течение пяти дней проводил курс учебы для дилеров «Форда» в этом регионе. Порой мне приходилось говорить целый день с утра до вечера, а в этом случае обычно и сам начинаешь понимать, о чем говоришь.

Теперь мне часто приходилось звонить по междугородному телефону. В те дни еще не было автоматического набора и приходилось постоянно общаться с телефонистками. Они спрашивали мою фамилию, и я говорил «Якокка». Разумеется, приходилось немало потрудиться, прежде чем им удавалось правильно ее записать. Затем они спрашивали имя, и, когда я отвечал «Лидо», обычно раздавался смех. В конце концов я сказал себе: «А кому все это нужно?» С тех пор я начал называть себя просто Ли.

Однажды перед очередной командировкой на Юг Чарли позвонил мне по телефону. «Ли, – сказал он, – ты отправляешься в мои родные места, и я хочу дать тебе пару советов. Во-первых, ты говоришь слишком быстро для них, поэтому постарайся не торопиться. Во-вторых, им не понравится твое имя. Поэтому я предлагаю тебе следующее: скажи им, что твое имя Якокка, а фамилия Ли. Южанам это должно понравиться».

И им это действительно понравилось. Я начинал все беседы с этого трюка, и они были в восторге. Таким способом я окончательно разоружил южан. Они забыли о том, что я итальянец, и принимали меня как своего парня.

В этих поездках мне приходилось очень много работать. Я объездил на поездах Норфолк, Шарлотт, Атланту, Джэксонвилл, познакомился со всеми дилерами и продавцами Юга и съел там огромное количество овсянки и острой подливки к мясу. Но я был счастлив. Я хотел работать с людьми и добился этого.

Глава 4
«Крохоборы»

После нескольких успешных лет, проведенных в Честере, неожиданно меня постигла неудача. В начале 1950-х годов в автомобилестроении наметился легкий спад и Форд решил провести радикальное сокращение. Была уволена одна треть торгового персонала, в том числе и кое-кто из моих самых способных сотрудников. Мне просто повезло, что я отделался лишь понижением в должности, но особой радости от этого я не ощущал. Некоторое время мне было не по себе. Именно тогда я и начал подумывать о ресторанном бизнесе.

Но если вы действительно верите в то, чем занимаетесь, то будете продолжать свое дело, невзирая на любые препятствия. Когда моя хандра закончилась, я удвоил усилия и стал работать еще больше. Через несколько месяцев я вернулся на прежнюю должность. Неудачи – это естественная часть жизни, весь вопрос только в том, как на них реагировать. Если бы я пребывал в унынии слишком долго, то мог бы просто перегореть.

В 1953 году я выбился в заместители менеджера по продажам округа Филадельфия. Продают дилеры автомобили или нет, они продолжают сходить со сборочных конвейеров, и с ними что-то надо делать. Приходится изворачиваться и действовать быстрее. Либо вы этому научитесь, либо вас ждут неприятности, причем очень скоро.

Иногда неудачи подстерегают там, где их и не ждешь. Так случилось со мной в 1956 году. Тогда «Форд» решил обратить главное внимание не столько на внешний вид и мощность своих автомобилей, сколько на их безопасность. Компания представила так называемый «пакет безопасности», в который входила и специальная облицовка приборной панели. Завод изготовил фильм, который мы должны были демонстрировать дилерам и который, по замыслу, должен был убедить их в безопасности новой обивки при ударе головой о панель. Чтобы подчеркнуть этот аспект, создатели фильма заявляли, что облицовка такая толстая и мягкая, что даже если сбросить на нее яйцо с двухэтажного дома, то оно останется целым.

И я попался на этот крючок. Вместо того чтобы убеждать продавцов в надежности новой обшивки с помощью фильма, я решил продемонстрировать качества обшивки более наглядно – с помощью эксперимента. В тот раз на региональное собрание дилеров собралось около 1100 человек. Когда я дошел до средств безопасности, которыми будут оснащаться наши модели в 1956 году, я разложил на сцене полосы новой обшивки и вскарабкался на высокую лестницу с коробкой свежих яиц.

Первое яйцо, которое я бросил, вообще не попало в обшивку и вдребезги разбилось о деревянный пол. Зал взревел от восторга. Вторым яйцом я прицелился получше, но мой ассистент, который держал лестницу, именно в момент броска неловко пошевелился, и яйцо в результате упало ему на плечо. Это событие было также встречено аплодисментами.

Третье и четвертое яйцо приземлились именно туда, куда положено. К сожалению, при ударе они разбились. В конце концов во время пятого броска мне удалось добиться желаемого результата. Весь зал встал и устроил овацию. В тот вечер я понял две вещи. Во-первых, на такие мероприятия нельзя брать с собой яйца. Во-вторых, нельзя выходить к публике, предварительно не отрепетировав то, что ты хочешь сказать или сделать.

В тот вечер у меня было такое ощущение, будто меня самого забросали яйцами. Этим своим провалом я словно напророчил неудачу для наших автомобилей, которые мы выпусти ли в 1956 году. Кампания безопасности провалилась. Она была хорошо задумана и широко разрекламирована, но покупатели на нее не откликнулись.

Если объем продаж «Форда» на протяжении всего 1956 года был низким по всей стране, то в нашем округе результаты были самыми плохими. Вскоре после инцидента с яйцами у меня в голове родился новый и, как я надеялся, более удачный план. Я предложил, чтобы каждый клиент, купивший новый «Форд» 1956 года, вносил умеренную предоплату в размере 20 % от стоимости, а затем на протяжении трех лет ежемесячно выплачивал по 56 долларов. Такой график платежей не мог предложить ни один из производителей, и я надеялся, что это поможет повысить объем продаж в нашем округе. Я назвал эту идею «56 за 56».

В то время продажа автомобилей в рассрочку только начинала входить в моду. Акция «56 за 56» имела невероятный успех. Всего за три месяца наш округ с последнего места в стране переместился на первое. В Дирборне вице-президент «Форда» Роберт Макнамара (ставший впоследствии министром обороны в администрации президента Кеннеди) настолько высоко оценил эту идею, что сделал ее частью национальной маркетинговой стратегии компании. Позднее он сообщил, что, по его оценкам, эта акция позволила продать дополнительно 75 тысяч автомобилей.

Таким образом, после десяти лет подготовительной работы я вдруг в один миг стал знаменитостью. Меня начали узнавать, со мной стали разговаривать в штаб-квартире компании. Десять лет каторжного труда привели наконец к большому прорыву. Мое будущее вдруг стало рисоваться в радужных тонах. В знак поощрения меня назначили менеджером Вашингтонского региона.

Посреди всей этой суматохи я умудрился еще и жениться. Мэри Макклири работала приемщицей сборочного завода «Форд» в Честере. Мы познакомились с ней восемь лет назад на приеме, посвященном презентации наших новых моделей 1949 года в отеле «Бельвю Стрэтфорд» в Филадельфии. В течение нескольких лет мы встречались, но по-настоящему ухаживать за ней было трудно, так как я постоянно был в разъездах. В конце концов 29 сентября 1956 года мы все же обвенчались в католической церкви святого Роберта в Честере.

Несколько месяцев мы с Мэри выбирали себе дом в Вашингтоне, но едва успели купить его, как мне позвонил Чарли Бичем.

– Готовься к переезду, – сказал он.

– Ты шутишь. Я собираюсь жениться на следующей неделе. К тому же я только что купил дом.

– Мне очень жаль, но если ты собираешься получать зарплату, то твоя платежная ведомость находится в Дирборне.

Теперь мне предстояло сообщить Мэри не только о нашем переезде в Детройт, но и о том, что после свадебной поездки я смогу провести в нашем новом красивом доме в Мэриленде всего одну ночь, после чего должен буду уехать.

Чарли Бичем сам получил новое назначение в качестве руководителя департамента сбыта легковых и грузовых автомобилей компании и забрал меня в Дирборн менеджером по маркетингу грузовиков на рынке США. Через год я стал начальником отдела маркетинга по легковым автомобилям, а с марта 1960 года стал совмещать обе функции.

Когда я впервые встретился со своим новым боссом Робертом Макнамарой, разговор у нас зашел о коврах. Хоть я и радовался своему новому назначению, меня все же беспокоила куча денег, которые я вложил в наш новый дом в Вашингтоне. Макнамара пытался успокоить меня, заявив, что компания купит у меня этот дом. К сожалению, мы с Мэри потратили 2 тысячи долларов на ковровое покрытие полов во всем доме, а это в те дни была немалая сумма. Я надеялся, что «Форд» возместит мне и эти расходы, но Макнамара покачал головой: «Нет, только дом, но мы учтем стоимость ковров в вашей премии».

Я обрадовался, но, вернувшись в свой кабинет, задумался:

«Стоп, он же ведь не сказал мне, каким будет размер премии без учета ковров. Откуда же мне теперь знать, что меня не надули?» Сейчас, оглядываясь назад, этот эпизод представляется просто забавным, и мы с Макнамарой впоследствии не раз шутили по этому поводу. Но в то время меня мало интересовали престиж или власть. Мне нужны были деньги.

Роберт Макнамара появился в компании «Форд» одиннадцать лет назад в составе группы так называемых «вундеркиндов». В 1945 году, когда Генри Форд II вернулся после службы в военном флоте, чтобы стать преемником своего деда во главе огромной, но слабой компании, ему нужны были прежде всего управленческие кадры. Судьба распорядилась так, что эта проблема решилась сама собой, а ему хватило ума воспользоваться представившейся счастливой возможностью.

Вскоре после окончания войны Генри получил необычную и загадочную телеграмму от группы десяти молодых офицеров ВВС. Они просили его о встрече для обсуждения «важных проблем управленческого плана». Ссылаясь при этом на рекомендации самого министра обороны. Эти десять офицеров служили в ведомстве статистического контроля ВВС и собирались в том же составе продолжить свою деятельность в секторе частного бизнеса.

Генри Форд пригласил их в Детройт, и там их руководитель полковник Чарльз Торнтон сообщил ему, что эта команда может провести оптимизацию расходов на «Форде» точно так же, как сделала это и в военной авиации. Торнтон предложил Генри следующую сделку: если он заинтересован в этом предложении, то должен принять на работу всю группу в полном составе. К счастью, Генри проявил в этом случае дальновидность и согласился. Хотя ни у одного офицера в этой группе не было опыта в автомобилестроении, но двое из них – Макнамара и Арджей Миллер – стали впоследствии президентами «Форда».

Эта группа пришла в компанию «Форд» в то же самое время, когда я появился там в роли инженера-практиканта. Они тоже прошли «кольцевой курс», но не в сфере производства, как было у нас, а в области администрирования и управления. Первые четыре месяца они посвятили тому, чтобы, последовательно переходя из одного департамента в другой, производить опрос сотрудников. Они задавали так много вопросов, что их прозвали «почемучками». Позднее, когда успех их деятельности на «Форде» стал очевиден всем, это прозвище сменилось на «вундеркиндов».

Роберт Макнамара существенно отличался и от остальных «вундеркиндов», и от других сотрудников компании. Многие говорили, что ему не хватает теплоты в отношениях, и у меня тоже сложилось впечатление, что от него исходит какой-то холодок. На его лице очень редко можно было увидеть улыбку, за исключением моментов общения с Бичемом. Чарли оказывал на него успокаивающее и расслабляющее воздействие. Хотя трудно было представить себе двух более противоположных людей, они прекрасно сошлись друг с другом. Несмотря на то что Макнамара имел репутацию робота в человеческом обличье, он на самом деле был очень порядочным человеком и верным другом, но его невероятный интеллект и самодисциплина затмевали в нем все другие человеческие качества.

Работать с ним было непросто, а высокие требования, которые он предъявлял к честности персонала и своей собственной, могли порой довести до бешенства. Однажды, когда он отправился в отпуск покататься на лыжах, ему понадобилась машина со встроенным чехлом для лыж.

«Никаких проблем, – сказал я ему. – Я установлю этот чехол на одну из машин в Денвере, а вы просто заберете ее с завода».

Но он и слышать об этом не хотел и настоял, чтобы мы заказали для него машину в прокатном агентстве «Хёрц», заплатили за дополнительную установку чехла для лыж и выслали ему счет для оплаты. Он категорически отказывался пользоваться в отпуске автомобилями своей компании, хотя мы каждую неделю бесплатно предоставляли наши машины сотням различных «важных персон».

Макнамара часто повторял, что руководитель должен быть бо́льшим католиком, чем сам Папа Римский, и иметь абсолютно чистые руки. Он считал также, что руководитель должен сохранять некоторую дистанцию со своими подчиненными, и сам в полной мере следовал этому правилу. Он никогда не был для нас «своим парнем».

Хотя большинство руководителей нашей компании жили в пригородных районах Гросс-Пойнт и Блумфилд-Хилс, Макнамара с женой выбрали Энн-Арбор, что рядом с Мичиганским университетом. Боб был интеллектуалом и предпочитал общаться с профессорами, а не с промышленниками. Такую же независимость он проявлял и в своих политических пристрастиях. В кругах промышленников, автоматически стоявших на стороне республиканцев, Макнамара слыл либералом и демократом.

Он был одним из умнейших людей, с которыми мне приходилось встречаться. У него был феноменальный уровень интеллекта и абсолютно железная логика. Это был гигант мысли. Обладая поразительной способностью к накоплению фактов, он никогда ничего не забывал. Однако в голове у Макнамары хранились не только реальные факты, но и множество гипотез. Разговаривая с ним, вы ощущали, что он уже проиграл в голове все возможные сценарии и варианты развития событий. Он учил меня, что нельзя принимать важное решение до тех пор, пока у тебя не будет выбора хотя бы между ванильным и шоколадным мороженым, а когда на кону стоит сотня миллионов долларов, то неплохо бы к этому выбору добавить еще и земляничное.

Когда речь шла о расходовании больших сумм денег, Макнамара тщательно просчитывал возможные последствия каждого из вариантов решений. Он мог держать в голове одновременно десятки планов и приводил в разговоре множество фактов и цифр, никогда не сверяясь с записями.

Тем не менее он учил меня излагать все свои идеи на бумаге и частенько говорил: «В разговоре один на один вы можете убедить любого и способны продать что угодно кому угодно. Но в данном случае мы собираемся потратить 100 миллионов долларов. Поэтому сегодня вечером пойдите домой и изложите свою гениальную идею в письменном виде. Если вам это не удастся, значит, вы не до конца ее продумали».

Это был ценный урок, и я с тех пор всегда следую этому совету. Как только кто-то из моих сотрудников выдвигает передо мной очередную идею, я прошу изложить ее на бумаге. Я не хочу, чтобы кто-то внушал мне свои мысли только за счет мелодичности голоса или личного обаяния.

Макнамара и остальные «вундеркинды» были новым поколением менеджеров, и они внедрили в компанию «Форд» то, в чем она срочно нуждалась, – финансовый контроль. В течение многих лет эта область была слабым звеном компании и брала свое начало еще из тех времен, когда старый Генри Форд самолично производил все расчеты на обратной стороне конверта.

«Вундеркинды» привели компанию «Форд мотор» в ХХ век. Они установили систему контроля, которая впервые позволила выразить любую операцию предприятия в виде измеряемых параметров прибылей и убытков. Теперь каждый менеджер должен был нести ответственность за финансовую эффективность порученного ему участка работы.

Помимо «вундеркиндов» Генри Форд II нанял еще несколько десятков выпускников Гарвардской школы бизнеса. Наши специалисты из департаментов сбыта, планирования производства и маркетинга считали их длинноволосыми умниками. В их обязанности входило устранение финансовой неразберихи, которая царила на предприятии, и они хорошо справились со своей задачей. Однако к моменту завершения этой программы в их руках оказалась значительная доля власти в компании.

В мире бизнеса финансистов зачастую называют «крохоборами». Макнамара был «крохобором» чистейшей воды, и в нем ярко проявлялись и сильные, и слабые стороны этой породы людей. К сильным относились финансовая направленность мышления и впечатляющие аналитические способности. В те дни, когда еще не было компьютеров, эти ребята великолепно заменяли их собой.

По самой своей природе финансовые аналитики имеют склонность к оборонительной, консервативной и пессимистической позиции. По другую сторону баррикад стоят специалисты из отдела сбыта и маркетинга – агрессивные авантюристы с оптимистическим складом характера. Они все время предлагают какие-то новые планы, а «крохоборы» с таким же постоянством ищут причины, по которым делать этого не следует. В любой компании должно поддерживаться равновесие этих двух сторон, поскольку естественные противоречия между этими группами создают свою собственную систему сдержек и противовесов.

Если «крохоборы» находятся в меньшинстве, компанию ждет банкротство. Но если они становятся слишком сильными, компания не будет отвечать рыночным требованиям и станет неконкурентоспособной. Именно это и произошло с «Фордом» в 1970-е годы. Финансовые менеджеры вообразили себя истиной в последней инстанции. Они говорили: «Если мы не остановим этих клоунов, они свернут нам шею». Они видели свою миссию в том, чтобы спасти «Форд» от мечтателей с широко раскрытыми глазами и радикалов, которые только и думают о том, как погубить компанию. При этом они забывали, насколько быстро меняется ситуация в автомобильном бизнесе. Пока их компания медленно умирала на рынке, они не решались даже пальцем пошевелить до начала следующего финансового года.

Роберт Макнамара был не таким. Он был хорошим бизнесменом, но при этом отлично разбирался в менталитете потребителя. Макнамара твердо верил в идею создания многоцелевого автомобиля, способного отвечать основным потребностям людей. Шикарные модели экстра-класса он рассматривал как баловство и признавал их необходимость только потому, что они позволяли охватывать более широкий сегмент рынка. Однако Макнамара был таким умелым руководителем и обладал такой ценностью для компании, что продолжал существовать в этой системе, даже невзирая на свою идеологическую независимость.

Хотя он подумывал о том, чтобы занять пост президента «Форда», всерьез он не рассчитывал на такую возможность.

«Мне туда не попасть, – однажды сказал он мне, – потому что у нас с Генри абсолютно разный взгляд на все вещи». В этом он был прав, но его пророчества оказались неверными.

Однако я не думаю, что он слишком ошибался. Боб был сильным человеком, который упорно отстаивал то, во что верил. У Генри Форда, как я впоследствии понял на собственном опыте, была дурная привычка избавляться от сильных лидеров. Макнамара стал президентом компании 10 ноября 1960 года, а я в тот же день был назначен на его прежнюю должность вице-президента и генерального управляющего сектором «Форд». Наши назначения совпали с избранием Джона Кеннеди президентом США. Через несколько дней, когда Кеннеди начал формировать свой кабинет, представители его избирательного штаба прилетели в Детройт, чтобы встретиться с Бобом. Макнамаре, который наряду со своими другими достоинствами был еще и профессором Гарвардской школы бизнеса, был предложен пост министра финансов. Он отклонил это предложение, но Кеннеди был явно заинтересован в нем. И впоследствии, когда Кеннеди предложил ему должность министра обороны, Боб согласился.

В 1959 году Макнамара все-таки выпустил свой автомобиль. «Фэлкон» был первым американским автомобилем компакт-класса и, по примеру аналогичных машин «Субару», оказался недорогим. Он был чрезвычайно популярен, и только за первый год объем его продаж составил немыслимую цифру – 417 тысяч машин. Это беспрецедентное достижение в истории автомобилестроения вполне оправдывает назначение Макнамары на пост президента «Форда».

Макнамара твердо верил в идею простого транспортного средства без всяких фокусов и с помощью «Фэлкона» воплотил ее в жизнь. Хотя внешний вид автомобиля мне не нравился (на мой взгляд, в нем не было абсолютно никакого стиля), я не мог не восхищаться его успехом. По своей цене он составлял достойную конкуренцию импортным моделям малого класса, что постепенно становилось очень важным фактором, и его доля в американском рынке достигла почти 10 %. Однако, в отличие от импортных автомобилей, «Фэлкон» мог перевозить шестерых пассажиров, что делало его вполне пригодным для большинства американских семей.

«Форд» был единственной американской компанией, способной бросить вызов иностранным производителям. Примерно в этот же период компания «Дженерал моторс» выпустила «Корвейр», а «Крайслер» представил на рынке «Валиант». Однако «Фэлкон» был явным лидером, и не в последнюю очередь благодаря низкой цене.

Наряду с приемлемой ценой у «Фэлкона» было еще одно ценное качество. Хотя экономия топлива в 1960 году еще не представляла собой острой проблемы, у «Фэлкона» были прекрасные показатели по расходу бензина. Что еще более важно, он заслужил репутацию надежной машины, которая не требовала частых ремонтов и тщательного обслуживания. Если возникала необходимость ремонта, то благодаря простоте конструкции эти работы обходились недорого. В связи с этим страховые компании предложили для владельцев «Фэлконов» дополнительные скидки.

Однако, несмотря на огромную популярность, «Фэлкон» не принес нам ожидаемой большой прибыли. Поскольку это был небольшой экономичный автомобиль, в него была заложена небольшая норма прибыли. Кроме того, в нем не было большого набора опций, которые могли бы существенно повысить его цену. После моего назначения генеральным управляющим сектором «Форд» я начал разрабатывать собственные идеи создания автомобиля, который был бы не только популярен, но и мог принести большие доходы. Через несколько лет у меня появилась возможность претворить эти замыслы в жизнь.