Текст книги "Проснитесь лидером!"

ССУ лидерства

Огородный алфавит

С буквами живет на грядке.

Каждая из них стоит

В установленном порядке.

(Александр Чурилов «Огородный алфавит»)

В детстве мы узнавали алфавит – дома с родителями, в школе, во время просмотра телевизионных программ и чтения книг. Мы запоминали алфавит с помощью постоянного повторения в разных формах – мы смотрели на буквы, их очертания и формы, мы прислушивались к звукам каждой буквы и наконец, благодаря непрерывной практике, мы узнали свой алфавит – АБВ…. Этот процесс, если брать первые буквы русских слов – Смотреть, Слушать, Учиться, можно назвать процессом ССУ.

Как ССУ применим к лидерству? Так же, как мы приобретаем способность усваивать алфавит, руководство приобретает способность смотреть, слушать и учиться. Подключив наблюдательность, посмотрите, как другие выполняют свои задачи, и как они ведут себя, и как они относятся к своим клиентам, подчиненным, начальникам, заинтересованным сторонам и сотрудникам. В частности, уделяйте пристальное внимание тому, как они относятся к другим работникам, получающим более низкую заработную плату, или к новым сотрудникам, впервые вошедшим в организацию.

Ищите лучшие способы совершенствования себя или повышения эффективности организации, укрепления связей, улучшения морального состояния сотрудников. Замечайте, как в компании практикуется видение или формирование и закрепление ценностей. Если в компании нет такой практики, спросите себя: «Что я мог бы для этого сделать? Какую ответственность я мог бы взять на себя лично, чтобы улучшить организацию? Посмотрите на своих руководителей и возьмите от них что-то, что можно использовать для вашего руководства.

Избегайте вредных привычек или характеристик ваших руководителей, старайтесь избегать их перенимать. Посмотрите на людей в вашей команде или организации, у которых есть лидерские качества, которые могут быть разработаны. Ищите способы хвалить других, и провоцировать их все делать правильно. Вы лидер, и поэтому кто-то всегда наблюдает за вами, в связи с этим вы должны стремиться действовать так, чтобы не подвести этих «наблюдателей».

Слушайте других со страстью, энергией и пониманием. Практикуйте активное слушание, сосредоточив внимание на динамике разговора. Это можно сделать, повторив то, о чем заявил спикер, не делая выводов и пристрастных суждений.

Следите за оратором, кивайте, подтверждая понимание, повторяйте за ним то, что он сказал, не отвлекайтесь в то время, когда он говорит (по телефону, на совещании или собрании и т. д.). При слушании старайтесь улавливать интересные слова и фразы, это поможет вам улучшить ваш собственный словарный запас, необходимый, чтобы улучшить процессы и культуру своего труда.

Слушайте, ничего не говоря. Прислушайтесь к ключевым словам, которые обозначают действия и показывают лидерство. Как часто нами, нашими руководителями или подчиненными говорятся слова «меня» или «я»? А ведь чаще лидеру необходимо говорить слова «мы», «нами», или «наши», которые показывают товарищество в противовес индивидуализму. Ищите обратную связь от тех, с кем вы не согласны, стремитесь к обратной связи от ваших критиков, и оценивайте их мнения.

Старайтесь не возмущаться, а трезво оценивать и суждения людей, и их критику, и размышлять над тем, что вы можете использовать, чтобы улучшить свои навыки лидерства. Держите ухо востро при взаимодействии с людьми, которыми вы управляете, оглядываясь вокруг, чтобы услышать то, что происходит, и что люди чувствуют в отношении себя или своей рабочей среды.

Задавайте вопросы вашим подчиненным, начальству или клиентам о том, что они думают о том, что вам следует улучшить как лидеру. И как говорится в старой поговорке: «Не спрашивайте, если вы не готовы, или не желаете услышать откровенный ответ».

Научитесь хвалить последовательно и практикуйте точное формулирование похвалы. Власть слова «спасибо» недооценивается, и оно используется недостаточно. Те, кому недоплачивают, и кто делает больше всего трудной или неприглядной работы, заслуживают самой большой похвалы. Узнавайте, прививайте и показывайте значимость других людей, независимо от их роли в организации или характера их работы.

Никогда не останавливайте процесс обучения. Обучайтесь сами и обучайте других, ведь вы как лидер несете ответственность не только за собственное развитие, но и за развитие других людей. Находите время, чтобы поговорить с коллективом и практикуйте уроки сессий. Это нужно делать не только в случае неудачи проекта, или неверного реализованного решения, но и когда проект (решение) увенчался успехом. Вы за то, чтобы в вашей организация звучали призывы к учению и предоставлялись возможности, чтобы люди могли учиться, расти и пробовать что-то новое?

Учитесь сотрудничать с другими, не боясь соперничества. Учитесь и становитесь образцом для других, развивайте способности управления и урегулирования конфликтов эффективным и разумным способом. Узнавайте больше о построении отношений, которые состоят из доверия, учитесь отношениям на базе демонстрирования достоинства и уважения.

Сморите, слушайте и учитесь – это три простых слова. Если они применяются и используются последовательно, руководство может оказаться более простым и будет эффективным.

5. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЛИДЕРА

Цвета лидерства – памятка для организации труда лидера

Рассмотрим ряд аспектов, касающихся деятельности лидера и ее усовершенствования. Один из аспектов – цвета лидерства.

Цвета давно используется художниками, модельерами, и декораторами для создания атмосферы. Правильно работая с тенями в живописи, выбирая подходящие аксессуары, украшая комнату и обеспечивая правильную расцветку, мы можем найти общий язык с людьми. Цвета способны выразить так много о том, кто мы, они становятся синонимами наших действий и поведения, а также личностей. Лидеры могут выражать собственными цветами свои стили руководства и текущие эффекты от своего руководства.

Цвета лидерства:

1. ЖЕЛТЫЙ: цвет смайлика, который впервые появился в 1963 году, и который остается сегодня, как напоминание о счастье или радости. Очень часто он используется в сочетании с другими цветами, особенно с темными цветами, которые хорошо реагируют на желтый. Желтый цвет – это цвет электроэнергии, искры, которая зажигает и поощряет действия. Желтый Лидер имеет тот же эффект на отдельных людей – своих начальников или членов команды. Атмосфера на рабочем месте может напрямую зависеть от личности лидера и его настроения. Желтый Лидер может способствовать радости и стать искрой, которая способствует действиям.

2. ЗЕЛЕНЫЙ: Зеленый цвет отождествляется с рождением и ростом новой жизни. Зеленый Лидер может дать силу новому росту и новой жизни, посадив ростки в питательную среду. Он занимается оснащением и подготовкой персонала, чтобы персонал оставался здоровым и сильным. Зеленый лидер является катализатором для творчества и развития.

3. СИНИЙ: Синий цвет неба и моря создает мысли о покое, силе характера и видении горизонта. Синий Лидер может непосредственно влиять на атмосферу на рабочем месте, держа его спокойным и сосредоточенным на горизонте, видимом впереди.

4. ЧЕРНЫЙ. Черный цвет – это цвет ночи, где все сокрыто и темно. Черный Лидер негативно влияет на атмосферу на рабочем месте. Все держит в темноте и не имеет возможности «выявить» нужные стратегии и планы.

5. КРАСНЫЙ: Красный цвет – это цвет огня. Красному Лидеру нужна небольшая искра, чтобы разгорелся огонь. Красный Лидер ведет людей и дела со страстью и четким видением. Идея, представленная таким лидером, быстро захватывает воображение членов команды и поглощает их, захватывая их интерес и производя шквал тепла и энергии в форме улучшения дел и повышения производительности труда.

Таким образом, если вы очень визуальный человек, вы найдете эти различные цвета чтобы определить потенциал вашего лидерства и его сильные стороны. Возьмите их в качестве руководства для улучшения вашей игры!

Что делает лидер, чтобы продемонстрировать хорошее руководство

Вопрос о том, что лидер делает, чтобы показать хорошее руководство по иронии судьбы должна начинается с ответа на другой вопрос: «Вы хотите быть лидером»?

Есть много людей, которые как им кажется, имеют тягу к ведущей роли, но не имеют наклонности проявлять внимание или нести ответственность, сопровождающую ведущую роль.

Чтобы понять, готовы ли мы взять на себя ответственность руководства, давайте проанализируем некоторые из качеств хорошего руководителя, являющегося примером демонстрирования лидерства и ведения команды.

Лидеру, прежде всего, необходимо доверие людей. Люди должны следовать курсу вашего корабля, если они уверены что именно с вами они добьются успеха. В противном случае они как стая голодных крыс покинут ваш корабль.

Настоящий лидер имеет немного высокомерия. Но это побочный продукт его спокойной уверенности, истоки которой – в его мудрости. Хороший лидер понимает, что для него важно знание проблемы, чтобы принимать быстрые и эффективные решения. Если он чувствует, что его знаний недостаточно, он тут же сделает все возможное, чтобы эти знания пополнить и быть достаточно информированным.

Хороший руководитель концентрирует в себе лучшие качества своих подопечных. Он не является диктатором, навязывающим другим свою волю. Он показывает другим пример, чтобы они ему следовали совершенно добровольно. Чтобы проявился этот тип лояльности по отношению к лидеру, он должен его активно и планомерно добиваться, и уделять своим подчиненным внимание.

Ничто так не порождает преданность людей, как предоставление им возможности реализоваться, и убеждение их в том, что их мнения и рекомендации являются ценными и необходимыми для успеха команды в целом.

Хорошие лидеры – отличные слушатели. Но они не только способны слышать, что говорят другие, они умеют правильно интерпретировать то, что другие говорят, или даже на что намекают. Они способны адаптироваться в коллективе и быть чуткими к мнениям других, они адекватно реагируют, когда от них хотят что-то получить, или когда от них ожидают принятия каких-то мер.

Если кто-то из сотрудников выдвигает предложение, или формулирует свое соображение по поводу чего-либо, настоящий лидер не оставляет это без внимания. Он дает ответ или раскрывает свою позицию. Он при этом старается привести обоснование, в том числе с помощью фактов и информации. Но если лидер отказывает, он делает этот отказ в деликатной форме, чтобы ни коим образом не обидеть человека. Он дает именно ответ, а не отписку, объясняя, почему он считает, что не может согласиться с предложенной ему рекомендацией.

Отказ «Это отличное предложение, но я не совсем уверен, что это соответствует нашей цели, попытайтесь меня переубедить», лучше, чем унижающее достоинство «Это была глупая идея». И возможно даже, прежде чем отказать человеку, хороший лидер даст ему шанс как-то изменить свою рекомендацию, сделать более приемлемой, лучше обоснованной и т. д. Хороший лидер создает в коллективе атмосферу взаимного уважения, которая обеспечивает ему солидную лояльность этого коллектива.

Делегирование работы лидерами – не куриное занятие

Есть одна английская сказка про курицу, которую звали Красная Хен, которой однажды захотелось испечь хлеб.

И она попросила нескольких друзей, чтобы они ей помогли с решением ряда задач, таких как уборка урожая пшеницы, измельчение зерен в муку, сбор необходимых ингредиентов, и замес теста. Все ее друзья отказались. Красная Хен тогда сказала: «Хорошо, я сделаю это сама». В тот день, когда вкусный запах свежеиспеченного хлеба доносился из кухни Красной Хен, прибыли ее друзья, и стали просить у Хен хлеба. Естественно, Красная Хен наотрез отказалась делиться хлебом, изготовить который никто из ее друзей ей не помог.

Мы, конечно, можем восхищаться трудолюбием Красной Хен. Но естественно возникает вопрос: «Почему ее попытки делегирования работы в команде не удались?» Красная Хен не была лидером. Она не знала, как создать команду или поделиться своим видением.

Для владельцев бизнеса и менеджеров делегирование является одним из важнейших навыков, и руководство несет за него ответственность. Опасность для лидеров делать все самостоятельно, может состоять в выгорании их и пропущении сроков. Вы можете сделать вывод, что у вас не имеется всех навыков, необходимых для работы. Вот тогда и приходит время делегатов.

Делегированием вы как лидер можете приумножить свою эффективность, делая лишь то, на что у вас есть время и таланты, а остальное вы можете поручить делегатам. Кроме упорядочения работы и экономии времени, делегирование учит убедительно общаться, контролировать, обучать, и расширять свою сферу влияния. Это означает создание и поддержание команды. В долгосрочной перспективе делегирование может помочь вам сделать еще больше «хлеба!»

Как заставить людей делать работу и брать на себя дополнительные проекты? Как заставить людей делиться своим видением и целями? Как делегировать?

На этом этапе вы можете думать: «Смотрите, я плачу людям, чтобы они делали свою работу, все, что нужно сделать, так это сказать им, что делать, и они будут это делать». Но люди хотят больше, чем получение зарплаты. Они хотят, удовлетворенности работой. Удовлетворенность работой особенно важна в малом бизнесе, где «персоналом» могут быть члены семьи, волонтеры, люди, занятые неполный рабочий день, и сотрудники, которые носят несколько «шляп» (занимаются многими видами деятельности), и в ситуациях, когда денежная компенсация за труд не может быть роскошной.

Вы можете помочь вашим сотрудникам развить свои таланты, и расти сообща за счет совместной работы, обретения новых навыков, и решения проблем. Делегирование дает людям большую заинтересованность в результатах их труда. Делегирование больше чем найм и управление людьми, делегирование – это руководство, которое вдохновляет и мотивирует людей.

Шесть шагов, позволяющих лидеру добиться делегирования

Вот шесть шагов, позволяющих добиться делегирования:

1. Выбор людей для этой работы, и мотивирование их. Определите объем работы на основе продукции (услуг) и результатов. Обозначьте этапы выполнения работы. Выявите, какие решения необходимо предпринять на каждом этапе реализации проекта. Обозначьте сроки завершения этапов работы. Разграничьте области для каждой задачи и определите необходимые для ее решения навыки. Определите исполнителей для каждой задачи. Посмотрите на надежность определения мотивации и навыков. Старайтесь не выводить людей из их зоны комфорта, стремитесь сделать так, чтобы они сами захотели взять на себя работу, мотивируйте их.

Когда вы делегируете новую работу, подчеркивайте важность проекта и описывайте его в позитивном ключе.

Опишите задачи для людей таким образом, чтобы было обеспечено обращение к их потребностям и ценностям.

Абрахам Маслоу, отец гуманистической психологии, определил основные человеческие потребности (в иерархическом порядке): в выживании, безопасности, любви и принадлежности, чувстве собственного достоинства, достижениях и мастерстве, в самореализации. Люди мотивированы, когда их назначение соответствует их приоритетным потребностям. Например, чтобы обратиться к человеку с целью реализации его потребности в принадлежности, нужно сказать: «Мы хотим, чтобы вы были в нашей команде». Для реализации потребности в самооценке нужно изречь: «Ваш уникальный талант сделает этот проект успешным». Для реализации потребности в достижениях, целесообразно сказать: «Я уверен, что этот проект поможет вам достичь новых профессиональных высот».

Самореализация является высокой потребностью человека. С самореализацией люди максимизируют свой потенциал и повышают свою самооценку.

«Я-концепция» основана на ценностях. Вы можете определить ваши ценности, задумавшись над тем, кто вы, о чем вы думаете, во что вы верите, каково ваше отношение к работе, какие вещи вы хотели бы сделать. Чтобы мотивировать человека на уровне самореализации, обращайтесь к их высшей ценности.

Чтобы узнать значение вещей для человека, нужно познакомиться с этим человеком. Спрашивайте людей о них самих и слушайте, что они говорят. Необходимо понимать, что людям нравится. Если вы хотите правильно пригласить человека на работу, выясните, что ему импонирует. К примеру, человеку нравится изучать новые вещи. В этом случае вам не стоит говорить ему: «Павел, у меня есть для вас работа». Лучше сказать: «Павел, у меня есть возможности обучить вас». Такие слова дадут вам больше шансов на то, что Павел придет к вам на работу.

2. Организация работы. Вы делаете своеобразный комплимент людям, когда просите их взять на себя задачу, которая соответствует их навыкам, или дает возможность их расширить.

Люди наслаждаются, демонстрируя, что они что-то знают. И чтобы организовать работу, вам необходимо познакомиться с людьми. Узнайте об их опыте, образовании, хобби, подготовке. Если вы организуете группу или комитет, убедитесь, что члены имеют хорошее сочетание талантов и сильных сторон. Некоторые люди хорошо работают при слабом надзоре, в то время как другие ожидают рутинного руководства. Некоторые любят работать с техническими деталями, в то время как другим нравится работать с глобальными концепциями. Кому-то нравится быть в центре внимания, а кто-то склонен к работе за кулисами. Структура вашей группы должна отличаться разнообразием и балансом.

3. Определение задач проекта и четкое сообщение о них членам команды. Очевидно, что каждому члену команды необходимо сообщить цель проекта, его обязанности, график работ.

Укажите и количественно, чего вы ожидаете с точки зрения окончательного результата и/или промежуточной продукции. Пример: «Нам нужно 100 экземпляров доклада на восьми страницах к 1 сентября». Дайте людям необходимые описания, контрольные списки, диаграммы и т. д.

Объясните, каким образом каждая задача согласуется с другими задачами, или поддерживает их, или зависит от других задач. Обеспечьте доступ к нужным людям и соответствующим справочным материалам, таким как учебные пособия, руководства пользователя, и книги. Задавайте вопросы, чтобы убедиться, что люди понимают задачи. Дайте каждому человеку свой номер телефона и адрес электронной почты, и будьте готовы ответить на вопросы и дать указания и разъяснения.

4. Слежение за прогрессом, обеспечение обратной связи, и оказание помощи людям в решении проблем. Периодически спрашивайте членов вашей команды о ходе работы и о проблемах. Соблюдают ли они график? Снабжены ли они необходимыми ресурсами? Сталкиваются ли они с непредвиденными препятствиями? Понятны ли им предъявляемые к их работе требования? Нужно постоянно производить мониторинг работ и давать положительную обратную связь наиболее эффективным способом.

При проверке на прогресс задавайте открытые вопросы типа: ««Над чем вы сейчас работаете и что вы сделали с тех пор, как мы с вами в последний раз говорили?» Обеспечьте искреннюю похвалу и дайте положительное подкрепление всем приложенным людьми усилиям.

Если работа не укладывается в график, или имеются недостатки готовой продукции, поддерживайте полезные, открытые отношения. Обсудите с членами команды как можно улучшить работу. Спросите у людей, какие дополнительные справки или ресурсы им необходимы. Помогите им, например, с помощью мозгового штурма найти новые подходы. Вы можете перестроить работу заданий, или назначить наставника для сотрудника, который не учится быстро. Возможно, вам придется пригласить специалиста или вести переговоры с клиентами с целью договора о более поздних сроках поставки.

5. Разрешение для проявления творчества и изменения в стиле работы. Сосредоточивайте ваше внимание на конечных результатах/продуктах, а не на нюансах того, как делается работа. Люди должны работать согласно своим собственным индивидуальным стилям, которым они обучены и которые предпочитают. Если вы позволите им делать работу их любимыми способами, они найдут свои усилия более приятными и будут вам благодарны. Некоторые люди хотели бы выполнять работу по частям, другие стремятся работать более обще. Некоторые люди могут трудиться в режиме многозадачности, а иные хотели бы работать одновременно над решением лишь одной задачи. Некоторым требуется больший надзор и больше указаний, чем другим.

Если вы обнаружите, что кто-то не в состоянии справиться с работой лучше вас, вы пожалеете, что уделяли недостаточное внимание выбору (принятию на работу) квалифицированных, талантливых людей, способных сделать работу лучше чем вы, и удивить вас ее результатами.

6. Создание стимулов и выражение признательности. Пусть люди знают, что вы компенсируете им их усилия с помощью развития их репутации как сотрудников, которые достойно награждаются за хорошую работу. Повышение заработной платы, бонусы, опционы на акции, и денежные поощрения за развитие – это значительные стимулы для того, чтобы заставить людей «пройти лишнюю милю». Вы можете дать людям также и другие награды, такие, например, как свободное время, благодарственное письмо в личное дело, особое упоминание о них в корпоративных или отраслевых новостях, подарок, или приглашение на специальное корпоративное/отраслевое мероприятие, доступное только для инсайдеров. Вы можете устроить специальные обеды для них за счет корпоративных расходов. Устройте вечеринку для них по завершении проекта. Отправьте личные благодарности и скажите: «Спасибо вам за хорошо выполненную работу.»

В руководстве очень важно делегирование. С помощью делегирования вы сможете проверить свое мастерство в общении, планировании, принятии решений и решении проблем. Оно научит вас строить и создавать продуктивные отношения.

Так что в следующий раз, когда вы захотите сделать некоторые дополнительные «хлеба», не будьте, как Красная Хен. Делайте больше, чем просто просите. Обращайтесь к компетенции людей и к их ценностям, давайте им указания и обратную связь, и давайте им долю в результатах. Только курица квохчет: «Я должна делать все сама!» Но ведь вы не курица, ВЫ – ЛИДЕР!