Текст книги "Проснитесь лидером!"

Обеспечение и получение лидером обратной связи

Получение обратной связи о том, что на самом деле происходит там, в реальном мире в отношении вашего текущего проекта должно для вас стать подспорьем, чтобы вы могли быть успешным лидером. Так включите вопрос об обратной связи в свои планы.

Что такое получение и предоставления системы обратной связи? Успешные лидеры получают и предоставляют обратную связь в качестве системы, встроенной в их планы. Вы как лидер должны получать обратную связь от команды, и давать обратную связь ей. Не экономьте на связи, она держит вас в курсе, чтобы вы знали план и то, «на каком участке пути вы находитесь».

Используйте эти советы для обратной связи:

1) используйте правду совместно с сочувствием и вниманием;

2) будьте в первую очередь позитивны;

3) владейте ситуацией.

Как лидер вы не должны участвовать во всех деталях, но вам следует быть осведомленным о них. Эффективные лидеры знают, что происходит. Вы как лидер должны знать 3 вещи:

1) Что работает?

2) Что не работает?

3) Что делать другим?

Рассмотрим примеры планов работы руководителя на типичной стройке (проект рассчитан примерно на год) при использовании системы обратной связи:

1. Утренние заседания. Обсуждаются запланированные мероприятия на сегодня и опасности, которые могут возникнуть, а также проверяется наличие необходимых ресурсов и т. д.

2. Проведение еженедельных совещаний безопасности. На этих встречах обсуждаются проблемы безопасности и разрабатываются планы исправлений в соответствующих областях. Существует также учебный компонент для совещаний относительно процедур, которым необходимо следовать для решения предстоящих задач.

3. Ежедневные закрытые совещания с работниками. Были ли случаи промахов в этот день? Заполняются карты поведения с учетом безопасности. Каждый человек может участвовать в поиске сценария безопасности для других. Обсуждаются мероприятия дня, оцениваются ресурсы.

4. Еженедельные совещания. Обсуждается общий план (или график), на следующую неделю. Существует не время, а вопросы, требующие решения. Это форум для обсуждения вопросов со всеми заинтересованными сторонами. Формулируются запросы на получение информации от дизайнеров, обсуждается полученная обратно информация. Обсуждаются запросы о предоставлении информации, предложения об изменении заказов и измененные заказы рассылаются ежедневно всем заинтересованным сторонам.

5. Совещания с архитекторами и консультантами. Представители от владельца, архитектор и его команда дизайнеров получают возможность изучать ход работы, что обеспечивает прогресс и указывает на отсутствие или недостаток деталей. На совещании разбираются проблемы, рассматриваются запросы о предоставлении информации, изменения. Обсуждаются затраты и графики. Это обратная связь между сессиями команды владельца и команды подрядчика.

6. Периодические проверки безопасности, прогресса и контроля качества. Их продолжением являются инспекции на конкретные работы, инициируемые по мере необходимости.

Не позволяйте этому вас пугать. Вам будет необходимо иметь несколько лет опыта в строительстве, чтобы управлять такой системой обратной связи.

Для большинства повседневных задач вы можете предоставить собственную обратную связь. Вы просто должны периодически оглядываться назад и понимать, что происходит. Кто сказал, что кофе-брейки пустая трата времени? Она бывает приятной, если подойти к ней с умом. Здесь можно поговорить с коллегами и взаимно обменяться проблемами и соображениями.

Для обеспечения обратной связи главное, чтобы все заинтересованные стороны были в курсе. К примеру, вы можете задержаться на работе, но при этом для вас желательно сообщить об этом жене по телефону – этим вы обеспечите с ней обратную связь.

Так как же справиться с обратной связью? Прежде всего, нужно принять ее как необходимость и выбрать для себя нужный вариант ответа:

1) Обратная связь – это не более чем обучение.

2) Обратная связь как благословение.

3) В обратной связи нет ничего личного.

Обеспечение жизнеспособных решений руководства

Наиболее эффективные менеджеры или руководители часто те, которые последовательно стремятся искать жизнеспособные интерактивные решения. Когда кто-то обнаруживает проблемы, это часто приводит к негативным последствиям. А проблемы являются следствием реактивного, а не активного процесса. Целесообразен поиск решений проблем в то время, когда еще нет никаких проблем. Это означает, что руководитель должен быть в состоянии предвидеть возможные последствия различных ситуаций.

Решение проблемы часто происходит после того, как она уже имеет место, и лидеры нередко стремятся найти виновных, хотя более продуктивно для лидера взять личную ответственность за все, что происходит «под его руководством». Гораздо больше невзгод возникает из-за того что у кого-то лидирующие позиции «выходят из строя» или имеют место задержки принятия решения из-за того, что лидер вовремя не принимает соответствующие меры. Конечно, есть процедуры и шаги, которые полезно предпринимать, чтобы добиться максимально успешных результатов поиска решения:

1. Правильные решения руководства требуют, чтобы лидеры были полностью подготовлены во всех существенных аспектах своей позиции. Например, многие лица c благими намерениями избираются на должности, связаннее с финансами (к примеру, казначей, контролер, вице-президент по финансам и т.д.), но оказываются к ним не готовыми вследствие отсутствия тщательной подготовки или понимания. Если финансовый руководитель не в полной мере осознает нюансов бухгалтерского учета и отчетности и не умеет как следует анализировать что-то с бюджетных или финансовых точек зрения, невозможно, чтобы его решения были ориентированными.

Многие организации преуменьшают важность подготовки кадров, но неизменно наиболее успешными и эффективными группами являются те, которые к этому вопросу подходят тщательно и серьезно.

Каждый новый сотрудник должен быть обеспечен многочисленными полезными ресурсами и необходимым инструментом, чтобы он смог сделать работу как можно лучше.

2. Не может найтись верное решение без правильного положительного психологического настроя. Если говорить, что что-то не может быть сделано, это сделано и не будет. Чтобы что-либо решить, надо верить, что решение найдется.

Очевидно, что некоторые ситуации проще решить, чем другие, но если следовать процедуре поиска правильного решения, то оно обязательно найдется.

3. Управление требует, чтобы кто-то что-то организовал, и создал пошаговый план. Лидер должен быть в состоянии взвесить альтернативы по стоимости и по рискам, и в полной мере понять все риски, а также то, насколько различные разработанные им сценарии реальны. Это требует непрерывного планирования для принятия жизнеспособного решения, которое будет доведено до конца.

Следует постоянно находиться в поисках решений. Но к необходимости такого поиска приходят нередко лишь после возникновения проблемы или наступления кризиса. В то же время лидеру всегда следует оценивать, что еще может произойти и готовить многочисленные сценарии развития событий.

6. СОВЕТЫ ЛИДЕРУ ПО ЛИДЕРСТВУ

Лидерство: как справиться со слишком эмоциональным реагированием члена команды

Когда кто-то в вашей команде начинает слишком эмоционально реагировать на ваши распоряжения, это может сильно усложнить дело. Люди, которые реагируют чрезмерно мелодраматично, являются фактором, не способствующим эффективной работе.

Итак, как вы справляетесь с такими людьми, которые слишком остро реагируют? Вы можете утверждать, что вам удается с этим справляться?

Что не рекомендуется, так это игнорировать слишком эмоциональное реагирование людей, так как это заставит их реагировать подобным образом еще какое-то время. Но рассмотрим три вещи, которые в этом случае вы должны сделать.

1. ОПРЕДЕЛИТЬ ГРАНИЦЫ. Когда кто-то собирается слишком остро реагировать, в большинстве случаев вы получаете некоторые ранние признаки этого. Эти люди начинают ворчать, жалуясь на боль в животе или на какие-то другие вещи. Они показывают свое недовольство и неприязнь к тому, что они не любят…

Когда вы видите, что кто-то, вероятно, будет слишком остро реагировать в будущем, лучше всего принять незамедлительные меры, пока еще есть время, чтобы это предвосхитить. Дайте понять, что вы предвидите проблему. Но сделайте это в максимально спокойном тоне. Когда человек увидит ваше спокойствие, он значительно снизит свою склонность к острому реагированию.

2.ПЕРЕКЛЮЧИТЬ ВНИМАНИЕ. Не давайте людям, которые слишком остро реагируют, сосредоточиваться на этом реагировании. Если дать им волю, они могут не притормозить, и перегнуть палку. Постарайтесь переключить их внимание от причины их острого реагирования на что-то, чем они могут заинтересоваться. Если вы сумеете заинтересовать их новой работой, они возможно совершенно успокоятся.

3. ПОДКЛЮЧИТЬ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ. Вам нельзя допускать, чтобы чрезмерно реагирующий человек зашел слишком далеко. Вам нужно поставить точку и не вступать в дискуссию с ним в течение какого-то времени. Если вы спокойно сосредоточите разговор на чем-то положительном, ваша команда последует вашему примеру. И к вам, скорее всего, подключится мелодраматически реагирующий человек.

Поступая в соответствии с вышеприведенной инструкцией, вы сможете плодотворно разбираться с людьми, которые слишком остро реагируют на ваши команды. Элиминируя их отрицательное влияние на команду вы сможете наилучшим образом использовать свои таланты, и поднять вашу команду на новый уровень успеха.

Лидерство: учет различий людей

Я не бегу от близости людей: как раз даль, извечная даль, пролегающая между человеком и человеком, гонит меня в одиночество (Фридрих Ницше)

Бывают разные лидеры, бывают разные люди. Для успешного руководства людьми лидеру не помешает ознакомиться с типами людей. К тому же ему стоит попытаться ответить для себя на вопрос, к какому типу принадлежит он сам.

В мире по существу есть три основных типа людей: пессимисты, реалисты и непрактичные. Рассмотрим их.

ПЕССИМИСТЫ. Они смотрят на мир и видят одни трудности и поражения. Они обычно не любят риска, новых идей, идущих вразрез с устоявшимися. Вместо того, чтобы каждый раз оценивать ситуацию по-новому, они имеют привычку проецировать на будущее то, в чем они потерпели фиаско в прошлом.

Они пророчат провалы, и их пророчества обычно сбываются (мысль ведь материальна), чем они, как правило, очень гордятся.

РЕАЛИСТЫ. Это люди очень заземленные. Они видят реальность как нечто верное и проверенное. Их восприятие мира большей частью реалистично. Чтобы защитить свое эго и сохранить лицо, они обычно устанавливают для себя малые цели. Если они какую-то цель не достигают, в следующий раз они устанавливают цель меньшую. Так как они реалисты, их группа является, безусловно, самой распространенной группой в обществе. Их преемственность также наиболее распространена. Одно поколение реалистов проходит, появляется поколение следующее и т. д. Статусом-кво для реалистов является их «безопасное одеяло», под которым они чувствуют себя комфортно.

НЕПРАКТИЧНЫЕ. Эта порода людей весьма странная. В большинстве стран мира их считают неразумными, нереальными и даже сумасшедшими. Они бросают вызов «истинам» и ставят под сомнение авторитет. Когда все бегут в одну сторону, они предпочитают бежать в противоположную сторону. Они не боятся работать в обратном направлении. Когда непрактичные не достигают своих целей, реалисты пытаются убедить их, что им следует удовлетвориться тем, что они имеют. А пессимисты их высмеивают и гордятся тем, что они не последовали за непрактичными.

Сделаем осмысление непрактичных. Нередко люди недовольны их смелостью и якобы высокомерием. Они думают: «Почему они не хотят быть как все? Почему они как белые вороны? Почему они игнорируют общее мнение эти личности, которых называют непрактичными провидцами?»

К сожалению, реалисты и пессимисты часто не в состоянии оценить, насколько они ценны. В явной инновационной деятельности провидцы могут делать стремительные скачки, в то время как другие боятся предпринять даже маленькие шажки. Всякий раз, когда провидцы создают что-то экстраординарное, они, как правило, нарушают статус-кво, социальные нормы, воспринимаемые пределы…

И пессимистам, и реалистам не нравится в провидцах очень многое. Они хотели бы их изменить. Может быть не сегодня. Может быть, даже не в следующем году. Или в следующем десятилетии. Но они как мальчиши-кибальчиши появляются снова и снова неизменными.

Мечтатели на протяжении всей истории, которые добились больших успехов в бизнесе, науке или социальных областях, рассматривались в какие-то моменты как непрактичные. Однако многому из того, что мы имеем сегодня, мы обязаны именно им. Это они доказывали, что Земля круглая, что должна быть расовая гармония и т. д. Как-то Махатма Ганди сказал: «Сначала они вас игнорируют, потом они вас высмеивают, потом они борются с вами, потом вы выигрываете».

Что же движет этими людьми? Считается, что непрактичные провидцы:

1) являются сильными личностями, что обусловливает их выносливость в отношении критики других и их (во многих случаях) неприязнь;

2) не стараются всем угождать (они как художники творят для избранных, а не для масс);

3) имеют необузданную страсть касательно того, что они делают;

4) способны на чертовски трудную работу.

Кто из перечисленных людей плохой, а кто хороший? Наверное, никто. И, наверное, невозможно, чтобы все были пессимистами, или все были реалистами, и тем более провидцами. Все как говорится, равны перед Богом. И миру нужны все виды личностей. Но мир всегда будет тайным завистником и тайным поклонником именно провидцев.

Как лидеру повысить свое влияние

Для того, чтобы лидеру повысить уровень своего влияния, ему нужно следующее:

1. ИМЕТЬ МУЖЕСТВО. Мужество иногда может означать принятие жестких решений, либо беспрекословное движение к цели, невзирая на препятствия. И это правильно. Лидер должен быть в состоянии принимать трудные решения, иногда наперекор насмешкам или мнениям оппозиции. Одновременно он должен брать на себя ответственность за все действия своих последователей. И неправильно, когда последствия неверных принятых решений ложатся тяжким грузом лишь на подчиненных. Командир корабля должен принимать удар в первую очередь на себя.

Лидеру также целесообразно помнить слова Наполеона:

«Никогда не заставляйте человека делать то, что вы не сделали бы сами».

2. ЗНАТЬ СВОЙ НАРОД. Прежде всего, убедитесь, если вы занимаетесь формированием и развитием вашей команды, знаете ли вы ее членов. В своей замечательной книге «От хорошего к великому» писатель Тим Коллинз отмечает, что это является определяющим качеством. Он говорит, что рост возможен не со всеми людьми, поэтому от некоторых персон в организации нужно избавляться, но это бывает иногда весьма не просто. Очень важно для лидера уделять внимание качеству своего персонала. Это касается и его набора, и работы с ним, и его обучения. Обучение должно быть сосредоточено на областях, способных обеспечивать наибольшую выгоду.

3. МОТИВИРОВАТЬ НАРОД. Лидеру необходимо использовать свое право на общение, чтобы повысить эффективность работы членов команды. Если у вас есть возможность, исправляйте свои действия, начинайте хвалить людей за то, что они делают хорошо. Вам следует показать им, что вы нацелены на изменения и хотите сделать, чтобы люди в вашем коллективе чувствовали себя хорошо. Поощряйте людей, старайтесь понять их стремления, уважайте их мнения, стремитесь понимать их настроения. Это поможет вам их правильно мотивировать.

4. ПОДДЕРЖИВАТЬ УВАЖЕНИЕ К ВАМ КАК К ЛИДЕРУ. Поддерживайте уважение людей к вам. Фактом является то, что не все люди будут вас любить. Но в качестве лидера вы должны добиваться их уважения и не утрачивать его. Люди будут следовать за вами, даже если они не любят вас, до тех пор, пока они вас уважают. Чтобы вас уважали, вам надо держать свое слово, уважительно относиться к людям независимо от их позиции, рассматривать все вопросы справедливо и вести людей с энтузиазмом.

Предоставьте своим людям некоторую свободу. Вы можете давать советы и составлять планы необходимых действий, но пусть люди работают на результат по-своему. Это будет свидетельствовать о вашей уверенности в них. Наблюдайте за ними осторожно, вмешивайтесь в их деятельность, только если они отклоняются от курса. Вы можете быть удивлены, насколько хорошо некоторые люди реагируют на такого рода свободу и ответственность.

Регулярные ежегодные оценки выполнения работы каждым из членов команды должны даваться в частном порядке. При этом не нужно забывать находить повод для похвалы, а также предоставлять рекомендации по коррекции. Люди хотят знать, как они вписываются в организацию, и комплимент или два могут сотворить чудо.

Лидерство: опасность делать предположения

Как лидер вы непрерывно находитесь под ужасным давлением. Когда вы достигаете одной цели, тут же на горизонте появляется другая цель. И вам хочется все больших и больших достижений.

Одна из вещей, которая выделяет хороших лидеров среди от остальных – это их способность сохранять открытым свой ум. Менее успешные лидеры в отличие от них часто попадают в ловушку предположений.

Вас могут удержать от принятия решений или действий мысли о том, что «это не будет работать», то есть ваши сомнения, и предположения, что что-то пойдет не так. Еще хуже, когда вы как лидер закрываете свой ум, обращая свое внимание к поиску доказательств в поддержку своему мнению. Вам следует добраться до причины, что вас сдерживает, тогда вы получите ясность и примете решение, которое поможет вам продвинуться вперед.

Удивительно, как часто люди кладут свои идеи под сукно только потому, что считают, что эти идеи не соответствуют их должностным обязанностям. Они полагают, что должны выполнять только свои роли и не соваться в чужие области. Бухгалтеры сосредоточиваются лишь на бухгалтерских проблемах, аудиторы – на вещах, которые идут не так. И только маркетологи часто смотрят на многие вещи, которые, казалось бы, не входят в сферу маркетинга, потому что на продажи и потребности клиентов могут влиять очень разные аспекты.

Правда состоит в том, что люди и их должности – это не одно и то же. По должности нельзя судить, что люди действительно могут. Судить о возможностях человека по его должности означает строить предположения.

Чтобы обеспечивать прогресс своей карьеры, человек не должен зависеть в своей организации, от того, что руководство считает, будто он не подходит по каким-то критериям на определенную должность. Его предположения о том, что руководство право, не дает ему двигаться вперед. Можно выйти на рынок труда и попытаться найти работу в более высокой должности в новой организации. Все мы знаем, что многие люди, которые просто пошли на это, достигли огромных успехов.

Вы должны сохранять чувство реализма в качестве лидера. В то же время вам всегда следует быть осторожными в отношении предположений, мешающих вам на пути к достижению успеха. Вам следует почаще говорить себе: «Я это могу!» Потому что ВЫ – ЛИДЕР!

Создание управления в будущем

Уолтер Липпман однажды написал:

Окончательным испытанием лидера является то, что он оставляет за собой других людей, волю, и убежденность, что его дело продолжится.

Хорошее руководство состоит не только в обеспечении управления в настоящее время, но и в создании управления в будущем.

Важность подготовки будущих лидеров велика. Хорошие руководители хотят видеть свой сильный потенциал в виде обученных и готовых продолжать их наследие сильных новых руководителей еще долгое время после того, как они перестанут выполнять собственную руководящую роль. Может быть, самый серьезный риск для успешного бизнеса представляет собой руководство, которое не стремится к выявлению подготовленных новых лидеров либо внутри организации, либо пришедших в нее со стороны.

Задолго до того, как лидер готов уйти в отставку, он должен работать с теми, кто потенциально может быть их заменой. Лидеры не должны чувствовать угрозу себе, выполняя наставническую роль, которую они должны быть готовы выполнять в своей команде. Лидеры, рассматривающие свои интересы вкупе с интересами своей команды и бизнеса, будут от всего сердца желать пролонгирования своего дела, продолжающегося в новом руководстве, обеспечивающем процветание бизнеса.

Наставничество и свежий взгляд приносят компании непосредственные выгоды.

Новые лидеры могут наделяться навыками и качествами, необходимыми для руководства командами, и работать в тесном контакте с уже не новыми лидерами, которые успешно делают это на протяжении длительного времени. У последних есть время, чтобы адаптироваться к изменениям и принять новые подходы к лидерству. И у них есть возможность помочь развитию новых лидеров, будучи их наставниками. Каждый человек имеет потенциал, чтобы воспользоваться новыми перспективами, которые могут быть получены от свежего взгляда на руководство командой.

Когда лидеры участвуют в становлении новых лидеров, способных действовать в различных сценариях и ситуациях, требующих решения и видения, они получают возможность избавить себя от рисков принимать только на себя решения в критических ситуациях. При этом передача опыта и навыков от поколения к поколению лидеров позволяет добиваться бесперебойного развития бизнеса при достаточно эффективном руководстве.