Текст книги "Проснитесь лидером!"

Используйте свои таланты (не допускайте синдрома «ПИНОККИО»)

Без труда талант – это фейерверк: на мгновение ослепляет, а потом ничего не остается (Мартен дю Гар)

Мы часто слышим, как люди обсуждают, как они хотели бы, чтобы быть в состоянии сделать что-то лучше, быть более творческими, или иметь определенные таланты, которыми обладает кто-то, но не они. Вместо того, чтобы завидовать талантам других, было бы гораздо более конструктивным, если бы мы все вначале сосредоточивались на использовании имеющихся у нас навыков в самой полной мере, а затем заботились о своей профессиональной подготовке и обучении, а также получении разной полезной информации. Может быть, Томас Эдисон выразил это лучше всего, когда он сказал: «Если бы мы все делали, что мы способны делать, мы бы буквально поражали себя». Это высказывание является очень верным особенно в отношении физических лиц, находящихся на руководящих должностях. Многие из этих людей используют как костыли отговорку насчет отсутствия у них навыков в качестве предлога или оправдания, чтобы избежать делать что-то важное для организации и людей.

Это неизбежно ведет к порочному кругу, где необходимые и требуемые действия часто заменяются оправданиями или даже хуже, – обвинениями других. Нередко это приводит к пассивности, когда со временем человек становится почти неспособным выполнять то, что он как лидер выполнять должен. У такого человека затем развивается синдром, при котором его уверенность в себе резко падает, и это провоцирует прикрытую форму поведения, при которой наблюдается плохая приспособленность к руководству, и допускаются непрерывные затягивания решений.

Если кто-то обладает талантом, то почему бы ему не использовать его в полной мере, особенно если при применении этого навыка можно было бы повысить эффективность? Очевидно, что человек, не использующий свои таланты, не верит, что у него такие таланты имеются. Или же он верит в свои таланты, но не уверен, что с их помощью он сумеет осуществить нужную деятельность. Это нередко приводит к параличу действий, и создает проволочки в действиях.

Вот некоторые примеры того, как лидеры допускают проволочки, и, вероятно, не используют свои таланты:

1. Некоторые лидеры никогда не желают высказываться, и в первую очередь те, кто не особенно популярен. Эти люди неизменно ждут высказываний других, чтобы их прокомментировать, и оценить их ответы. Очевидно, что это создает промедление, так как все ожидают услышать мнение лидера.

2. Есть тип людей, которые склонны слишком остро реагировать на любые виды критики. Они, как правило, несколько небезопасны, но пытаются это скрыть с помощью «ложной бравады». Они очень любят лесть, и они нуждаются в том, чтобы для того, чтобы они что-то предприняли, их вначале погладили по голове.

3. Некоторые лидеры часто говорят: «Давайте не будем слишком быстро реагировать», предпочитая ждать и наблюдать за поведением других. Слава Богу, во многих случаях такого рода поведение создает лишь незначительные препятствия, не становясь серьезной проблемой.

4. Некоторые лидеры кажутся близорукими, потому что смотрят только на то, что вблизи их, и они редко заглядывают на долгосрочные перспективы.

5. Есть люди, которые очень часто запутывают правду, и вообще говорят лишь то, что облегчает текущее сопротивление. Это называется синдромом «Пиноккио». Но они не задумываются о том, что люди из-за этого будут им не доверять и перестанут с ними сотрудничать.

6. Некоторые лидеры имеют чрезмерную зависимость от использования риторики или техники жаргона, и поэтому они настаивают на необходимости делегировать задачи другим. Хотя делегирование часто может быть положительным, если используется должным образом, эти лидеры обычно применяют его как способ возложить вину или ответственность на других.

Мы все обладаем многими талантами, и можем быть обучены делать многое. Однако, никакие таланты в мире не помогут, если люди не будут их использовать.

Как лидеру НАДО слушать и задавать вопросы

Хочешь стать красноречивым – научись внимать сперва.

Тот, кто слушать не умеет, сможет ли найти слова?

(Носир Хисро)

Поиски того, как стать эффективным лидером, являются целесообразным путешествием для тех, кто имеет истинную движущую силу и веские причины для закаливания себя, а также развития способности видения и работы по его использованию в реальности. При этом следует понимать что, пожалуй, одной из особо существенных черт эффективного руководства, которая нередко упускается из виду, является черта, сочетающая способность эффективного слушания и желания задавать необходимые и важные вопросы.

Эффективная трансляция мыслей людей, находящихся на руководящем посту, очень сильно отличается тем, что она предполагает умение слышать, что кто-то еще или помимо них самих говорит. Слушание необходимо во время заседания, или просто разговора. Эффективная трансляция требует следования определенным правилам. Вот основные рекомендации:

1. Никогда, никогда не прерывайте кого-то, кто говорит вам что-то. Не думайте, что вы знаете, что он будет говорить, и как станет реагировать на ваши перебивания.

2. Слушайте внимательно, всегда с небольшими перерывами, и делайте заметки, чтобы убедиться, что вы получаете полную картину мыслей другого человека. Не думайте, что вы знаете какая точка зрения у человека.

Не позволяйте, чтобы ваше собственное предварительное восприятие или те сведения, которые вы узнали о человеке от других, препятствовали вашему полному, объективному выслушиванию.

Рассмотрим один случай, о котором рассказывал опытный переговорщик (назовем его Артур), которому получили вести переговоры по поводу кейтеринга с конкретным человеком-оппонентом от имени организации:

Почти каждый, кто занимался ранее переговорами с этим человеком, рассказывал о нем ужасные истории. Они говорили, что не следует ожидать добиться от него чего-либо конкретного, и что с ним будет очень проблематично договариваться. Артур слушал их и отметил про себя их замечания, но они его не убедили настолько, чтобы это помешало его основной миссии, которая состояла в получении кейтеринга с выгодой. Он начал с того, что стал собирать факты и данные, которые могли бы способствовать выполнению им своей миссии. Первое что сделал Артур, так сообщил своему оппоненту то, что о нем говорили другие. И далее он изрек (чтобы задать тон разговору): «Я не такой, с кем вы раньше имели дело. Если вы будете со мной честным, я буду самым простым человеком в мире, чтобы иметь со мной дело, но если вы этого не сделаете, я буду вашим худшим кошмаром». Артур выслушивал все о потребностях оппонента, не прерывая его и делая заметки, нужные расчеты. А затем изложил три различных подхода, которые, как он полагал, будут взаимовыгодными. Артур предложил оппоненту выбрать, и он это сделал. Он дал оппоненту срок для урегулирования любых оспариваемых денежных вопросов.

3. Когда вы задаете вопрос кому-то, всегда ждите ответа. Пусть другой человек ответит в полном объеме и опросит других лиц, если это необходимо. Это хорошо для вас, так как дает вам возможность лучше сориентироваться и делать более осмысленные выводы, а не действовать автоматически.

В практике нередки ситуации разрушения отношений, уничтожения потенциальных продаж и планов только лишь по причине преждевременных комментариев. Потенциальные лидеры должны улучшать свои навыки обретения себя самих в качестве эффективных слушателей и собеседников. Лишь с помощью эффективной трансляция можно развить умение задавать существенные последующие вопросы. Это важный метод, который не часто, к сожалению, применяют на практике, но он имеет большую ценность.

Лидеры должны контролировать свое эго

Магнит показывает на север и на юг; от человека зависит избрать хороший или дурной путь жизни (Козьма Прутков)

Возможно, самым большим разрушительным фактором для эффективного руководства является зачастую неконтролируемое эго многих лидеров. Хотя степень эго может иногда быть здоровой, когда эго помогает в поддержании необходимой уверенности в себе и т. д., чтобы быть эффективным лидером, человеку необходимо свое эго контролировать.

Слишком многие из лидеров нарциссические по природе, и у них часто развито ошибочное чувство, что они должны выпячивать свои лидирующие позиции. Зиг Зиглар изрек: «Сделайте ваше дело больше, чем ваше эго».

Лидерам очень не помешает принять во внимание эти мудрые слова.

Зависимость от эго лидера нередко создает недовольство рядовых членов команды, которые предпочитают чувствовать связь со своим лидером. Большинство членов хотят чувствовать, что их лидер является «одним из них» и чувствует их боль. Вспомним слова одного из президентов США – Билла Клинтона: «Я чувствую вашу боль». Проблема не только в том, что людей обижает эгоцентрическое поведение лидера, проблема состоит в опасности такого поведения. Если человек чувствует неприязнь к своему лидеру, не в полной мере с ним согласен, он не будет слепо следовать за ним. Организация находится в наиболее благоприятном положении, когда в ней практикуются открытые и откровенные дискуссии, когда эти дискуссии проходят в вежливых тонах, и не носят личный характер. Не существует никаких оснований для того, что кто-то не может выступать против или не согласиться с лидером, потому что ни один лидер не обладает эксклюзивным правом на «правильный ответ».

В отношении руководства в мире наблюдается ряд тревожных тенденций:

1. Сегодня проводится мало реальных конкурсов на руководящие должности. Это дает большие шансы становиться руководителями менее квалифицированным специалистам, которые используют свое эго, чтобы прикрыть свою неуверенность или отсутствие способностей к лидерству и обучению.

2. Многие организации сталкиваются либо с отсутствием эффективного руководства, либо с его недостатком. Это создает цикл низкого качества лидеров, которые часто медлительны, и используют риторику и обман вместо принятия необходимых мер. Эго мешает, поскольку оно помогает слабым лидерам оправдываться, а не делать того, что нужно.

3. Существует все более широкое использование «виноватых». Никогда не бывает конструктивным для любого руководителя прибегать к обвинению других, потому что обвинения никогда ничего не решают. Часто прибегает к обвинениям других («шоу эго») лидер, у которого имеется очень тонкая грань между его эго и отсутствием уверенности в себе.

4. Слишком многие организации отказываются признавать важность использования профессионально разработанных программ обучения лидеров. В то же время очень много неэффективного лидерства и неэффективных людей, которые в настоящее время считают, что они все знают. И в итоге эго одерживает победу над разумом.

Иметь дело с эгоцентрическими личностями раздражает, и это раздражение никому не идет на пользу. А когда эго принимает угрожающие размеры в рядах руководства организации, оно часто либо разрушает, либо мешает, либо иным образом служит сдерживающим фактором для эффективного управления и организационного успеха.

Избавьтесь от 5 самых распространенных вредных привычек лидеров

Исследования показали, что существуют 5 общих ловушек или вредных привычек, которые демонстрируют более 10% всех лидеров. Кто-то имеет одну такую привычку, кто-то – несколько. Не имеет значения, новичок ли вы в роли руководителя или вы опытный руководитель, эти ошибки могут стоить вам дороже, чем вы думаете. Какая из них ваша ахиллесова пята? Подумайте внимательно:

1. Первой плохой привычкой, наиболее распространенной, считается привычка уделять слишком много внимания деталям (например, при анализе ситуации или при планировании). Причем эта привычка характерна и для лидеров-новичков (их около 20-ти процентов), и для опытных высших руководителей (их порядка 15-ти процентов). Если вы погрязли в мелочах, вам нужно спросить у себя, нужны ли вам эти мелочи только для того, чтобы просто их иметь, или для того, чтобы располагать более полной картиной чего-либо, чтобы принять более правильное решение? Вы не можете одновременно быть и на земле, и на небе. И получать хороший результат, и погрязать в мелочах у вас одновременно не получится.

Вам надо ровно столько информации, сколько ее необходимо иметь, ни больше, ни меньше. Не тратьте усилия ни свои, ни членов своей команды, чтобы получить то, что вам не так уж и необходимо.

Если говорить о планировании, то здесь плохо и слишком подробное планирование, и чрезмерно поверхностное. Выберите золотую середину.

2. Второй негативной привычкой лидеров-руководителей, также довольно распространенной, является неадекватная реакция на критику. Всегда найдутся те, кто может сказать вам, что что-то не так, и не то, или что что-то идет не правильно. Однако, это и есть подлинная обратная связь, которая помогает раскрывать глаза на вещи. Или вы чего-то не желаете видеть? Если вы задумаетесь, что вы возможно в чем-то были не правы, это даст вам что-то положительное в работе. Это также постепенно научит тех, кто просто хотел бы постоянно жаловаться, молчать, когда они ничего продуктивного не могут «изобразить».

Если вы негативно реагируете на критику, то вы даете сигнал, что вы небезопасны, или что вы хотите работать только с мужчинами, или вы имеете комплексы. Нетерпение к критике означает для лидера падение.

3. Третья нехорошая привычка – запугивание других. Иногда запугивание – стиль руководства, а иногда – его уверенность в том, что всех вокруг можно запугать, чтобы они не сопротивлялись в случае чего (особенно часто к запугиванию прибегают те, кто приступил к работе на новом месте, где о нем никто не знает). Прежде всего, важно не прибегать к запугиванию тем руководителям, у которых слишком высокая должность или положение. Ведь такая должность и положение уже сами по себе запугивают. И если вы совершенно запугаете людей, они вам ничего не скажут, они с вами ничем не поделятся. И вы будете находиться в состоянии неопределенности, которое для руководителя очень опасно. Лучше постараться понять своих подчиненных, их восприятие, дать им возможность плодотворно развиваться, а не запугивать. Каждому лидеру не помешает запомнить слова Гёте:

«И великий человек – всего лишь человек»

4. Четвертая плохая привычка – поспешные выводы. Кто-то вам что-то сказал, или вы услышали какие-то комментарии в коридоре. Предположим, вы узнаете только половину (а то и меньшую часть) истории, и на этом основании делаете выводы. Если вы что-то услышали, найдите в себе силы остановить свои эмоции, и постарайтесь разобраться как следует. Не принимайте решений с шорами на глазах. Притормозите! Поспешные заключения – плохая привычка для всех людей, а для лидеров – тем паче. Здесь уместно привести слова Пауло Коэльо из его произведения «Книга воина света»: «Не доверяй первому впечатлению. Умей хранить молчание, когда тебя пытаются поразить или заинтересовать».

5. Пятой неприятной привычкой является привычка постоянно вмешиваться во все дела. Если вы как лидер постоянно озабочены тем, что никто (или многие) из членов вашей команды не может хоть что-то прилично сделать, и стараетесь вникать во все мелочи, вы им, скорее всего не доверяете. И вы этим самым мешаете им делать свою работу. Если вы лидер, вам надо уметь делегировать полномочия и доверять людям. Вы не можете взять на себя решение всех задач. Иначе, зачем вам команда? Вы ведь с успехом можете тихо руководить сами собой. А если вы решили, что команда вам требуется, не вмешивайтесь во все и всегда. Конечно, иногда вы как руководитель все же можете себе это позволить. Не навязчиво, не из любопытства, и не из недоверия. А так, для творческого процесса. И чтобы самому у других поучиться. Как сказал Станислав Ежи Лец: «Ребенок рождает родителей». А ведь ваши подчиненные и есть ваши дети, которые вас учат и помогают формироваться как лидеру.

Если вы хотите стать хорошим лидером, избавьте себя от 5 самых распространенных привычек лидеров!

Измените себя. Станьте лучшим лидером!!!

Никто другой, только лучший нужен (Омар Хайям)

Для тех, кто серьезно заинтересован в изменении, чтобы стать лучшим лидером, первый человек, которого вы должны понять во время этого процесса, это вы сами. Это понимание на самом деле будет работать на вас, поэтому обратите внимание на то, что происходит с вами. Если вы плохо знакомы с самим собой, вы не будете легко взаимодействовать с другими и, если вы не верите в себя, вам будет трудно обрести веру в других людях. Вы должны в первую очередь стать вашим собственным самым лучшим другом.

Вам надо приобретать навыки межличностного общения, чтобы взаимодействовать с другими людьми, и завязывать с ними отношения в ряде различных обстоятельств с помощью вашего образования, семейного взаимодействия и участия в разных группах. Но вначале вам надо понять, что вам просто насущно необходимо уделять большое внимание формированию отношений с самим собой.

Понимание себя может занять гораздо больше времени, чем понимание кого-то другого. Это процесс, который требует регулярного размышления над своей естественностью, целостностью и уязвимостью. Это необходимо, чтобы непрерывно производить личные коррекции.

Если вы посвятите себя этому процессу, он поможет вам обладать мощными отношениями с самим собой, и в результате вы будете иметь объяснение всех своих взлетов и падений в жизни. Отводя достаточно времени попыткам понимания, что именно лучше для вас, вы получите лучшее понимание окружающего вас мира. Только когда вы посмотрите на самих себя, вы найдете, где лежат ваши истинные проблемы. Это именно то, что делают настоящие лидеры.

Всякий раз, когда что-то на самом деле не работает в вашей жизни или возникают проблемы в бизнесе, вы должны анализировать в первую очередь самих себя. Почему вам что-то не удается? Почему вас что-то разочаровывает? Чтобы докопаться до истины, вам следует задать себе целую череду вопросов.

Если вы просто фиксируете проблему, проку от этого не много. Решив одну проблему, вы столкнетесь со второй проблемой, третьей, четвертой и т. д. Динамика проблем увековечивает их.

Чтобы проблемы действительно решались, вам нужно внутри себя докопаться до их истоков. А затем – измените себя, перепишите начисто свое будущее. Только тогда вы сможете стать лучшим лидером!

9. ВОЗМОЖНОСТИ ПРИОБРЕТЕНИЯ ЛИДЕРСКИХ НАВЫКОВ И МУЛЬТИЛИКОЕ ЛИДЕРСТВО

Можно ли приобрести навыки лидера, не родившись лидером?

Новые родители или прародители, глядя на своего новорожденного члена семьи, уверены, что увидели в нем величие. По правде говоря, к нему не прилагается четкий план, когда он приходит на этот свет.

Мы рождаемся с чертами характера и потенциалом, в котором навыки, опыт и окружающая среда являются важными элементами. Ведь Моцарт, Моне, Элвис, Пикассо и Хемингуэй, Шагал, Купала не родились музыкантами, писателями, поэтами и художниками, но они родились с творческим потенциалом, чтобы иметь возможность развиться в исключительных художников, какими они и стали.

У некоторых людей есть интеллект и личность, чтобы быть хорошими или великими вождями, но они не имеют способности и/или желания извлечь выгоду из того, что они имеют. История показывает нам, что хотя некоторые из них родились для руководящей роли, они не всегда становились лидерами. И в то же время некоторые люди, казалось бы, родившиеся не для лидерства, стали не просто лидерами, но лидерами выдающимися.

Лидерство – это процесс влияния на других. Харизму часто описывают, как способность посредством очарования влиять на людей, и это является ключом к лидерству. Это признак. С харизмой у вас есть возможность привлечь к себе внимание и внушать доверие. Она либо есть, либо ее нет. Она не продается в магазине. Но она должна быть объединена с другими чертами и способностями, чтобы человек стал хорошим лидером.

Генетика играет свою роль. Очень трудно стать лидером тому, у кого мало для этого природной предрасположенности (хотя она в той или иной мере присутствует у всех). Но вы должны понять, что никакая генетика не помешает вам стать даже не хорошим, а выдающимся лидером, если вы этого захотите. Все будет зависеть от силы вашего желания. Конечно, лучшие результаты могут продемонстрировать те, к кому такое желание придет в более молодом возрасте, но и для не очень молодых людей двери не закрыты. А навыки – дело наживное. Если есть желание, то человек пройдет через все препятствия и вынесет все невзгоды, чтобы его мечта осуществилась. Это как в любви: «До Сатурна дойдет пешком, чтоб кольцо принести для суженой». Из песни как говорится, слов не выкинешь.

А учится вполне реально. И если вы хотите стать хорошим лидером, то вы и сами захотите учиться, приобретать необходимые навыки, раскручивать свое лидерское мастерство. Учение помогает людям даже свои недостатки обращать в достоинства. А навыки и опыт никому не идут во вред, даже видавшим виды лидерам.

Люди только должны четко осознавать, надо им становиться лидерами в этой жизни или для них удобнее быть ведомыми. Ведь и те и другие нужны. Иначе не произойдет игры, а для ее реализации нужны разные роли.

Посмотрите на детей на игровой площадке. Одни выступают с идеями и инициируют действия. А другие следуют им в унисон. Так и в жизни – нужны и руководители, и руководимые, и ведущие, и ведомые. В итоге может получиться неплохая игра.… Какую роль играть вам в вашей игре, решать только вам.