Текст книги "Жесткие переговоры. Победа любой ценой"

3. Жесты и позы

Что и говорить, приятно общаться с человеком, поза и жесты которого не несут в себе угрозы. Однако закрытая поза необязательно говорит о закрытости человека или желании давить, угрожать. Привычки, незнание языка жестов, живот болит… Есть много причин, почему переговорщик позами и жестами дает информацию, которая может быть неверно истолкована.

Однако существуют определенные картинки, которые как бы говорят: «Я готовлюсь к войне». Например:

✓ переговорщик сидит развалившись или с абсолютно ровной спиной, напряженный, как тетива перед выстрелом;

✓ руки лежат на столе, при этом пальцы громко и властно по нему барабанят;

✓ одна нога высоко закинута на другую ногу;

✓ тело повернуто в сторону: «Мог бы – давно бы ушел».

Каждая такая картинка в сочетании с мимическим сообщением: «Господи, как можно нести такую чушь?» – способны вывести «зрителя» из равновесия.

Свободная посадка за столом сообщает оппоненту об уверенности собеседника в себе и своей позиции. Руки, которые переговорщик свободно держит на столе (только кисти или целиком предплечье), должны быть расслаблены. Жестикуляция живая, но не гиперболизированная. Руки, сжатые в замок, сообщают о нервозности или непримиримости позиции переговорщика – даже если на самом деле это не так.

Сидение на краешке стула демонстрирует или нетерпение («когда можно будет отсюда уйти?»), или слабую переговорную позицию.

4. Антураж переговоров

Говорят, не место красит человека. Оно, конечно, так, но умелое использование места для переговорных целей вполне оправданно и необходимо. А неумелое может сильно навредить переговорному процессу.

Прихожу на переговоры. Директор компании ждет меня в своем кабинете. Сквозь плотную завесу табачного дыма просматривается мужчина лет сорока, полулежащий за рабочим столом. Ноги покоятся на соседнем стуле. На столе три полные пепельницы и несколько гор из папок, а также валяющихся бумажек. Не меняя позу, хозяин кабинета приглашает меня сесть на стульчик-табуретку возле приставного столика.

Если бы я села, находилась бы в позе странного полуоборота к собеседнику, так как спрятать ноги под стол не удалось бы. Кроме того «мой» столик был сантиметров на десять ниже, чем стол оппонента. И максимум, что я могла бы видеть, – его глаза над бумажной горой. Как, впрочем, и он.

Начинать переговоры в таких условиях – значит сделать первый шаг к их провалу. Во-первых, геометрия общения явно в пользу оппонента. Во-вторых, согласиться «съесть что попало» лишь потому, что мне это предлагает человек, в котором я материально заинтересована, – значит понизить свою «стоимость» в данных переговорах.

Поэтому был использован женский прием: «Ой, я так плохо переношу дым… Давайте перейдем в другое место. У вас ведь есть?» Интонация немного просительная. Ну как можно отказать? Через пару минут мы сидели за пустым круглым столом в равных стартовых позициях.

Можно не просить, а требовать (с разной степенью жесткости) соблюдения своих интересов в геометрии переговорного пространства. Так демонстрируется уверенность переговорщика в себе: «Я играю по своим правилам или сам их устанавливаю».

Внимание! Если переговорщик часто создает своим оппонентам некомфортные условия для общения, возникает противоположный эффект. Действительно, зачем уверенному в себе человеку сажать собеседника на неудобную табуретку, а самому возвышаться над ним на двадцать сантиметров, если не для того, чтобы скрыть собственную неуверенность? Во всяком случае, воспринимаются данные ходы именно так.

5. Голос

Какие бы правильные слова ни произносил переговорщик, если он говорит не тем голосом, об образе сильного оппонента речь идти не может. Голос можно обсуждать очень долго. Есть тренинги по ораторскому и актерскому мастерству, где помогают ставить голос. Это можно сделать и самому, почитав литературу, но сделать нужно обязательно! Если переговорщик продает себя (свою идею, товар) за миллион, а просит эти деньги голосом: «Подайте бедному слепому коту Базилио и хромой лисе Алисе!» – никакие ресурсы, с которыми он пришел, не помогут договориться о достойной цене. «Проситель» стоит недорого. И это не имеет отношения к его реальной цене – на самом деле он может стоить сколько угодно. Но из-за того, что его воспринимают как «жертву», ему много не дадут.

Однако хороший переговорщик не должен все время общаться одним и тем же отработанным и поставленным уверенным голосом а-ля диктор Левитан. Интонации могут

быть и просительными, и изумленными, и восторженными, и глуповатыми – все зависит от игры, которую он ведет.

Тихий голос всегда убедительнее крика. Ведь тот, кто повышает голос, уже эмоционально нестабилен. Жесткий переговорщик данной информацией обязательно воспользуется: или обвинит в грубости, или будет раскачивать «эмоциональные качели».

Говори тихо, но держи в руках большую дубинку, и ты далеко пойдешь.

Т. Рузвельт

9. Сценарии жестких переговоров

Сценарии переговоров – это заранее продуманные способы построения общения с целью получить определенный результат.

Серьезный жесткий переговорщик не только умеет виртуозно «загнать» оппонента в манипулятивную ловушку и провести психологическую атаку. Он заранее продумывает каждый шаг, выстраивает структуру будущих переговоров, где каждое слово и взгляд ложатся в формат игры и ведут оппонента к проигрышу. Конечно, если предполагаемая «жертва» не разгадала игру и не переиграла оппонента.

Каждый воин должен понимать свой маневр.

А. В. Суворов

Можно добавить – и не только свой.

1. «Или-или»: ультиматум в начале переговоров

Жесткий переговорщик в начале переговоров выкладывает «все» карты на стол, объявляя о наличии у себя ресурсов, реальных и не очень. Основываясь на этих сильных позициях, сразу же дается вариант в виде окончательных требований: «Значит так. Мы вам очень нужны. Вы нам – не очень. К нам ваши конкуренты в очередь выстраиваются. Поэтому вот наши условия. И они окончательные. Не будем тратить время друг друга».

Расчет

Все варианты, заготовленные оппонентом, заранее объявляются «непроходными». Если «жертва» жесткого переговорщика воспринимает эту информацию как неоспоримый факт, она сразу соглашается или уходит.

Применение данного сценария целесообразно:

1. Если есть значительные ресурсы. Например, жесткая сторона – монополист.

2. Если ресурсов нет, но оппонент об этом не осведомлен. Тогда создается видимость наличия значительных ресурсов, неопровержимых фактов только за счет сильной психологической позиции.

3. Если оппонент – психологически слабый переговорщик. Того, кто сразу занимает жесткую позицию, может «скинуть с пьедестала» лишь тот, кто дает себе на это право и умеет так делать.

Опасность для жесткого переговорщика. В случае блефа и отсутствия очереди из желающих договориться на предложенных условиях жесткий переговорщик может потерять партнера – на данных переговорах или в дальнейшем. Если у «жертвы» есть возможность заключить договор с другой компанией по менее выгодной для нее цене, но в более комфортных партнерских (психологических) условиях, часто именно это она и делает.

По той же причине не стоит часто и непродуманно шантажировать руководителя уходом из компании («если не поднимете зарплату»), если у вас нет «запасного аэродрома». Шеф может устать от «заламывания рук» и пожертвовать хорошим специалистом ради личного комфорта и управляемости подчиненных.

Противостояние сценарию

Надо торговаться до последнего. Согласиться можно будет и на первоначальные жесткие требования, но только после борьбы. А ведь в ней можно выиграть.

После предъявленных «окончательных» условий можно:

1. Сказать: «Да, интересные условия… Давайте об этом поговорим» – и вести переговоры по своему сценарию, задавая вопросы и аргументируя свои предложения.

2. Дать отпор сразу, показав, что так дело не пойдет: «Я понимаю, что такой вариант был бы для вас оптимален. Однако он не может быть принят нами. Давайте поищем взаимоприемлемые варианты». И твердо стоять на этой позиции.

3. Сыграть в «Да, но при условии…», «Да, это хорошее предложение. Думаю, мы вполне можем с ним согласиться». В этот момент собеседник удивляется и расслабляется. Дальше для закрепления эффекта расслабления можно сказать несколько комплиментов собеседнику и его компании. А затем пойти в атаку: «Мы можем согласиться на предложенную вами цену. Правда, учитывая ситуацию на рынке (курс доллара, себестоимость и т. д.), придется несколько изменить сроки поставок и отказаться от части предоставляемого нами сервиса. Но, если для вас это несущественно, можно сказать, что мы договорились». Конечно, при этом надо быть уверенным, что предложенные потери не устроят оппонента.

Цели всех этих приемов противостояния – продолжить диалог.

2. «Эмоциональные качели»

Жесткий переговорщик меняет эмоциональное состояние своего оппонента. Он то делает комплименты, то упрекает или обвиняет: «Мне очень приятно снова вас увидеть… Ну, вы, похоже, совсем не владеете этим вопросом… Вы, как человек опытный и однозначно профессиональный… Что за глупости вы говорите?» Поток противоречивых оценок мешает «жертве» сосредоточиться на сути обсуждаемых вопросов – вместо этого она пытается ответить на вопрос: «Какую оценку мне на самом деле поставили?» Интересно, что даже человек, мало зависимый от оценок окружающих, попадается в такую ловушку, если вовремя не осознает игру собеседника.

Тот же прием используется и по отношению к интересам (предложению, товару): «Да-да, знаю, много слышал о хорошем эффекте после использования вашего препарата», а потом: «Но я не верю слухам», – затем опять позитивная оценка. И так далее.

Перемещаясь между эмоциональными плюсом и минусом, «жертва» быстро теряет психологическую устойчивость и перестает понимать, чего от нее на самом деле хотят. Это состояние настолько неприятное, что, когда инициатор воздействия предлагает свой вариант, он может быть принят быстро как избавление от дискомфорта. Даже если предложенные условия невыгодны и вполне могли бы быть изменены на более выгодные для «жертвы».

Противостояние сценарию

Прежде всего надо осознавать, что «раскачивание качелей» – лишь игра, которая ведется продуманно и с определен ной целью. Осознанность позволяет эмоциям не мешать логике в поисках правильных способов противостояния.

Здесь можно применить технику «столкновения критериев»: «Вы говорите, что наше предложение вам подходит, а потом противоречите сами себе, говоря, что тот же вариант совсем не устраивает… Я немного запутался. Помогите мне разобраться, пожалуйста». Говорить нужно мягко, но настойчиво и ни в коем случае не агрессивно. Тогда нападающий окажется в тупике, но не будет иметь причин, чтобы упрекнуть «жертву» в грубости. Жесткий переговорщик, карты которого раскрыты, прекратит использовать данную тактику или начнет оправдываться, а значит, проиграет этот раунд.

3. Ультиматум «под занавес»

Этот сценарий является соединением двух предыдущих. Жесткий переговорщик «мягко стелет» почти до самого конца переговоров: торгуется, уступает, делает комплименты человеку, компании и предложению. Все идет прекрасно, и «вдруг» в момент, когда «жертва» не сомневается в окончательном «да», ее собеседник превращается в несговорчивого и жесткого переговорщика: «На ваше предложение мы пойти не можем. Это вообще нереально (глупо, смешно). Неужели вы думаете, что мы на это согласимся?»

Расчет

Расслабленный собеседник не сможет быстро выровнять позицию, чтобы дать достойный отпор, и согласится на предложенные жестким переговорщиком условия. У «жертвы» возникает обида, удивление или негодование. Эти эмоции могут не дать ей сосредоточиться на отражении нападения.

Противостояние сценарию

Чего делать нельзя?

1. Принимать эти слова за чистую монету. Конечно, бывает, что «нет» – это «нет». Но в данном случае это сомнительно. Достаточно вспомнить, что ультиматум был неожиданно предъявлен в конце вроде бы мягких переговоров. Если бы заявленные условия были на самом деле важны для вашего оппонента, он бы отстаивал свои позиции на всем протяжении переговоров, аргументируя их. Во всяком случае, стоит предположить, что предъявляющий ультиматум блефует. Согласиться на его условия у нас еще будет шанс.

2. Извиняться: «Я не хотел отнять у вас столько времени. Простите. Я пошел» или: «Может, я что-то не так сказал или объяснил… Так я вам повторю».

3. Оправдываться: «Вы же соглашались! Мы стараемся дать вам наилучшее предложение».

4. Сразу сдавать позиции: «А что вас не устраивает? Мы готовы пойти на уступки».

5. Нападать в ответ: «Что же вы мне голову морочили, а не сказали сразу, что вам неинтересно? По-вашему, у меня есть лишнее время?!»

6. Повторять в своем ответе слова «глупо, нереально, смешно» и другие негативные оценки, данные жестким собеседником. Можно поискать более мягкие формы: «нереально» заменить на «правильно ли я понимаю, что у вас есть пожелания (предложения) по поводу…?».

Что делать?

1. Задать уточняющий вопрос: «Что именно в моем предложении вас смущает?» Если прозвучит ответ:

«Все!» – нужно уточнять дальше: «И это? А вот это? А по этому пункту вы со мной, помнится, согласились. И что у нас осталось непонятным и несогласованным?» Затем идет работа по каждой позиции, которую называет собеседник.

2. Задать вопросы критерия: «Что из того, что для вас важно, мы не обсудили во время беседы?», «Правильно ли я понимаю, что мы пропустили нечто важное для вас?»

3. Можно разоблачить цели визави:

✓ «Если я правильно понял, вы начинаете со мной торговаться?»;

✓ «Вы хотите вывести меня из состояния равновесия, чтобы я предложил лучшие условия?»;

✓ «Думаю, этим вы хотите сказать, что что-то в нашем предложении вам не подходит. Что именно?»

При этом происходит уменьшение проблемы: если в первом высказывании визави все предложение было названо глупостью, теперь речь пойдет о чем-то конкретном: цене, условиях и т. п.

4. Столкнуть критерии:

«Вы сказали, что все наше предложение вам не подходит. Но ранее вы говорили, что вас устраивает товар, доставка и сервис. То есть все предложение не может не подходить. Так ведь?»

5. Пошаговая отработка ультиматума.

Шаг 1. Вспомнить о критериях переговоров – зачем мы их затеяли: «Вы как покупатель и мы как продавец заинтересованы в том, чтобы наше сотрудничество было взаимовыгодным».

Шаг 2. Вспомнить все хорошее, что между вами было: история сотрудничества, достигнутые в переговорах или ранее договоренности, совпадающие мнения: «Мы выяснили, что наш товар удовлетворяет вашим потребностям, оптимально вам подходит…»

Шаг 3. Подчеркнуть желание договариваться: «Так как мы хотим сотрудничать с вами, я готов искать варианты, которые удовлетворят обе стороны». Сейчас мы сказали, что ультиматум оппонента нас не устраивает.

Шаг 4. Вернуться к предмету торга: «Правильно ли я понимаю, что единственным вопросом, по которому нам осталось договориться, является?..»

Шаг 5. Обоснование предложения: «Мы предлагаем вам именно такой вариант, потому что…»

Шаг 6. Продолжаем обсуждение вопроса.

Все шесть шагов идут один за другим без паузы. Благодаря такому подходу мы не соглашаемся с выдвинутыми условиями, снимаем эмоциональное напряжение, вызванное заявлением «или-или», а также подталкиваем оппонента к дальнейшему торгу.

Можно использовать не все предложенные варианты прямой речи, но направление разрыва сценария должно быть именно таким.

4. Блеф или введение в заблуждение

Расчет

Блефуя, переговорщик рассчитывает на недостаточную информированность собеседника, а также отсутствие времени и возможности получить нужные данные. Вводя в заблуждение, он или прямо врет, или расставляет неверные акценты, гиперболизируя нужные ему данные и преуменьшая ненужные. Меня, например, очень веселят компании, которые заявляют о себе как о лидерах рынка – при этом таких лидеров, занимающихся одной и той же деятельностью на одной и той же территории, штук пять, а то и двадцать. И никакой доказательной базы! Зато цены выставляются «лидерские».

Противостояние сценарию

Нельзя верить ничему, что не подтверждено документально. Если получить доказательства невозможно, нельзя воспринимать информацию как факт – только как допущение. Вопросы – незаменимый инструмент переговорщика: «По каким показателям ваша компания является лидером? Кто проводил маркетинговое исследование? Где можно ознакомиться с его результатами?»

Переговорщику полезно владеть навыками диагностики лжи.

5. Обмен незначимого на значимое

Суть этого сценария – ввести оппонента в заблуждение относительно важности обсуждаемых предметов переговоров и уступок, на которые идет сторона – инициатор игры. Переговорщик, использующий данный сценарий, рассчитывает на эффективность удара по «чувству вины» оппонента.

Расчет

У каждого из переговорщиков есть более и менее значимые интересы, которыми он может поступиться в обмен на что-то или по просьбе (настоянию) оппонента. Тот, кто играет по данному сценарию, выдает свое незначимое на очень значимое – по сути, блефует. Именно с обсуждения этого незначимого и начинаются переговоры. Оппонент жесткого переговорщика не может пойти на уступки, так как обсуждаемые интересы для него очень значимы.

Когда возникает ощущение, что переговоры зашли в тупик, инициатор переговоров идет на уступки, рассказывая оппоненту, насколько тяжело ему было принять такое решение. Расчет на возникновение чувства вины у того, кому уступили. Теперь он не сможет настаивать на других уступках со стороны жесткого переговорщика, хотя до применения данного сценария планировал это делать.

Идут переговоры между химическим холдингом «Азот» и компанией, которая занимается поставкой оборудования. Обе стороны заинтересованы в сотрудничестве. Холдингу необходимо, чтобы оборудование было поставлено в полном объеме через три месяца, что и предлагает поставщик. Однако «Азот» заинтересован еще и в уменьшении цены на 10 %, что неинтересно оппоненту. Веских аргументов в пользу скидки у покупателя нет, а получить ее хочется.

Поэтому «Азот» начинает обсуждение со сроков поставки: «Оборудование нужно нам через месяц». Поставщик не может согласиться на такой срок – для него это нереально. Идет активное обсуждение данного вопроса, на протяжении которого холдинг жестко настаивает на своем. В тот момент, когда поставщик уже не надеется на возможность прийти к соглашению, оппонент «идет на уступку», согласившись на срок три месяца. «Пострадавшая от уступки» сторона просит компенсацию в виде 10 % от стоимости заказа. Или блефует, утверждая, что, принимая условия поставщика, подводит своих клиентов или партнеров – им надо компенсировать «неудобства».

Поставщик, изрядно намучившись с обсуждением сроков, боится ввязываться в новую баталию: вдруг это окажется чересчур для отношений с партнером и велик риск потерять его окончательно? Хотя вроде бы неприлично от стороны, которая и так пошла на большие жертвы, требовать еще бо́льших. Удар по совести – и 10 % в кармане.

Противостояние сценарию

1. Готовиться к переговорам. Зная реальное состояние дел у оппонентов, можно обезопасить себя от «ловушки вины».

2. Продолжать торговаться до последнего по всем важным вопросам.

3. Иметь свои «очень значимые» предметы для обсуждения с оппонентом. Так можно сыграть с жестким переговорщиком «на равных».

6. «Запутывание следов»

Суть данного сценария состоит в том, что жесткий переговорщик ведет общение, на первый взгляд, бессистемно, чем сбивает собеседника с толку. Для этого могут применяться разные приемы.

1. Перескакивание с темы на тему

Чтобы переговоры было легко вести и удобно заканчивать, важно завершать каждую обсуждаемую тему четким «да» или «нет». Все «да» в конце переговоров собираются и перечисляются: «Итак, мы с вами договорились о том, что…», «Таким образом, мы обсудили все вопросы. Можем считать дело решенным?». Если же по какому-либо вопросу ответ был «нет», то появляется возможность уточнить причины

разногласий, ответить на возражения и договориться или хотя бы понимать предмет, объем и причину разногласий.

Жесткий переговорщик специально не дает закончить ни одно обсуждение. Для этого он задает вопросы не по теме или высказывает свою новую потребность, прося ответить, можно ли ее удовлетворить. Таким образом, к концу переговоров накапливается масса нерешенных вопросов. Чтобы подвести итог, придется обсуждать их заново.

Зачем это жесткому переговорщику? Если переговорные ресурсы «жертвы» значительные, инициатор старается выбить ее из доказательного поля: сложно выдвигать веские аргументы рывками и по паре слов, не приводя достаточное количество аргументов и фактов. Потом, в конце встречи, может прозвучать фраза жесткого переговорщика: «Вы меня не убедили. Судя по всему, у вас нет четких аргументов в защиту своей позиции». И «жертве» приходится начинать сначала – если позволяют время и оппонент. Обычно они не позволяют – на это и рассчитана игра.

Противостояние сценарию

Останавливайте собеседника: «Позвольте, я закончу свою мысль», «Я еще не закончил отвечать на ваш вопрос» и, не ожидая разрешения, мягко, но настойчиво продолжайте аргументацию или ответ.

2. Увеличение числа предметов переговоров

Идя на встречу, переговорщик готовится к определенному кругу обсуждаемых вопросов – предметов переговоров. Соответственно, заготавливаются аргументы в поддержку своей позиции, и намечаются варианты, в которых подбирается удовлетворяющее сочетание решений по каждому из предметов.

Жесткий переговорщик расширяет количество обсуждаемых предметов не просто ради «поговорить», а чтобы решения по ним были включены в окончательные договоренности.

Закупщик и поставщик встретились с целью обговорить вопросы логистики и скорректировать цену на ближайшую поставку. После частичного обсуждения этих вопросов поставщик предъявляет новые требования. Теперь, чтобы цена оставалась той, которая устраивает закупщика, объем поставок должен вырасти на 20 %. Кроме того, поставщик настаивает, чтобы оппонент заключил договор на данных условиях на три года вперед (пока договоры перезаключались ежегодно).

К обсуждению такого количества вопросов закупщик был явно не готов. Однако брать время на обсуждение предложенных условий некогда – поставщик максимально оттягивал время встречи: при отсутствии поставки в ближайшие два дня «жертва» подведет своих клиентов и потеряет деньги. Итак, настаивать на прежних условиях невозможно, поскольку противоположная сторона твердо стоит на своих позициях. Найти удовлетворяющие варианты сложно: нет времени и данных. Медлить чревато потерей денег.

Следует учесть: чтобы использовать данный сценарий, нужно иметь сильную рыночную позицию. В противном случае «жертва» быстро найдет замену некрасиво играющему партнеру.

Противостояние сценарию

Четко стоять на своих позициях и обсуждать только заранее объявленные предметы переговоров. Если расширение количества обсуждаемых вопросов видится логичным, лучше отложить их на потом – например, на переговоры по следующей поставке. На момент данных переговоров настаивать на обсуждении ранее оговоренных предметов, аргументируя свою позицию достигнутыми прежде договоренностями.