Текст книги "Жесткие переговоры. Победа любой ценой"

13. «Без “отката” не приходи!»

«Откаты» – бич постсоветского бизнеса. Есть виды бизнеса, в которых основными вопросами в переговорах являются: «Кому, когда и какой “откат” дать?», «Как быстро понять, что нужен именно “откат”?» и т. д. Приходящие ко мне на консультации и коучинг клиенты довольно часто просят уделить максимальное количество времени вопросам дачи и получения «отката»: «Ведь у нас бизнес построен на “откатах”».

Не будем говорить об законности такого ведения бизнеса – понадеемся на то, что это своего рода «детские болезни» растущего капитализма.

В чем жесткость «откатных» переговоров? Если на рынке четко расставлены приоритеты, утверждены правила, которые определяют, что, кому и когда давать, переговоры будут вполне предсказуемы.

Если же мы приходим на встречу и непонятно, почему собеседник «тянет» переговоры, не отвечает на конкретные вопросы типа «Договорились?», понять, ждут от нас «отката» или причина в другом, сложно.

Как понять, что оппонент ждет именно «откат»? Редкий вымогатель скажет о своих желаниях прямо. Можно услышать просто отказ: «Нет, я не могу пойти на ваши условия», но мимикой и жестами собеседник будет «говорить» совсем другое. Могут быть предложены варианты встретиться еще раз в другом месте, хотя никаких вопросов, которые стоило бы обсудить, не осталось.

Вымогатель может много говорить о себе: о сложностях своей работы, рыночных и семейных проблемах, маленькой зарплате.

О желании получить «откат» могут сигнализировать обтекаемые ответы на вопрос: «Мы можем подписать договор?» Это: «Вопрос решаем, но это трудно сделать», «Решение данной задачи требует дополнительных усилий», «Предлагаю подумать и прийти ко мне еще раз», «Вопрос решаем, но потребуется некоторое содействие с вашей стороны», «Хорошенько подумайте», «Все зависит от того, как я представлю ваше предложение директору». Или еще вариант: «Ну… я не знаю… Буду думать… У нас много подобных предложений…»

Противостояние сценарию

1. Не торопиться предлагать «откат», пока не будут исчерпаны все иные способы получить «да». Пройтись по всем проговоренным вопросам и уточнить, все ли позиции совпали. А также остались ли неразрешенные вопросы.

2. Задать вопрос критерия: «Что еще важное для вас мы не обговорили?»

3. Ждать предложения или хотя бы намека на «откат».

Хочется верить, что «откаты» уйдут с нашего рынка, а цениться будут профессионализм и качество.

10. Управление переговорами

Чтобы играть самому, а не быть пешкой в чужой игре, нужно контролировать действия оппонента и направлять их. Хорошо, если удается сразу захватить управление переговорами и удерживать его до конца общения. Часто оно, как переходящий вымпел, по очереди находится у разных собеседников. Борьба за управление стоит усилий: приносит дивиденды и (или) позволяет выстоять в самых жестких переговорах.

Мы уделили много внимания стратегическим и тактическим приемам управления переговорами. Теперь рассмотрим некоторые коммуникативные инструменты управления переговорами.

1. Вопросы с целью разведки

Как известно, выигрывает не тот, кто много говорит, а тот, кто задает правильные вопросы.

Одна из задач переговорщика – получить нужную информацию. Для этого задаются ситуационные вопросы (что, где, когда?), уточняющие (а что именно?), вопросы критерия (что для вас является решающим для принятия решения?) и направляющие (так вы согласны с …?).

Тот, кто знает ситуацию оппонента, его потребности и критерии выбора, начиная аргументировать, ведет собеседника за собой, получая от него «да». Того, кто знает, что на уме у партнера по переговорам, не позволит ему «поймать себя» неожиданным аргументом или вопросом – то есть не даст собой управлять.

Вопросы не появятся сами по себе, их надо готовить тщательно и с большим запасом. При этом каждый должен приближать переговорщика к его цели, а не просто быть проявлением любопытства.

Если переговорщик не владеет техникой постановки вопросов или так увлекается говорением, что спрашивать некогда, управление общением переходит в руки оппонента.

Давайте рассмотрим, чем чревато отсутствие навыка умеючи задавать вопросы.

1. Тот, кто с упоением рассказывает о себе бо́льшую часть времени, не знает потребностей собеседника – ведь он только говорит. Поэтому, когда приходит время сделать предложение, болтун старается, «стреляя из пушки по воробьям», попасть в потребность. Неприцельная стрельба может затянуть переговоры, и, когда придет время уходить, выяснится, что самое главное, чего так ждал оппонент, не сказано. А говорить уже некогда.

Вариант похуже: получили в конце переговоров «нет», почему – не поняли, а спросить уже некого. Какие шаги предпринять дальше, что было сделано неверно сейчас… непонятно. Ведь когда говоришь сам, нового не услышишь.

Управляет переговорами тот, кто знает об оппоненте максимум нужной для победы информации.

И еще один плохой вариант: идя на переговоры, оппонент планировал сам что-то сказать – по делу или просто похвастаться своими достижениями. И не смог, потому что визави не дал и рта открыть. Вряд ли эмоциональная реакция промолчавшего все переговоры оппонента будет со знаком «плюс», что отразится и на ходе переговоров, и на принятии окончательного решения.

экологичны

Не стоит удивляться, если мирные переговоры вдруг станут жесткими – из мести.

2. «Презентатор» выбалтывает всю ценную информацию, раскрывает перед собеседником свои карты, а сам при этом понятия не имеет, каким может оказаться следующий ход партнера. В конце переговоров у болтуна нет «туза в рукаве» – если продолжать сравнение переговоров с игрой в карты. Если оппонент приберег сильный аргумент напоследок, ответить на него «презентатору» нечем – никаких сюрпризов не осталось. Выигрывает переговоры тот, кто ведет их до конца, торгуясь за каждую скидку или уступку.

Информацию на переговорах следует выдавать дозированно: ровно столько, чтобы получить «плюс» на данном этапе переговоров и победу в конце.

3. Болтун так увлечен рассказом о себе, что не замечает, как умело, тонко и виртуозно ведет его оппонент по переговорам, задавая вопросы. Выведывание информации и управление со стороны партнера он воспринимает как интерес к собственной персоне и своему предложению и «заливается соловьем». Нет ничего проще, чем выпытать у болтуна даже то, что он не собирался поведать.

Задающий вопросы получает ответы и управляет ходом общения.

2. Вопросы, управляющие эмоциями

Кроме выполнения задачи получения информации, вопросы могут влиять на эмоциональное состояние собеседника.

«Ну и что из этого?», «Да ну?», «А вы уверены?», «И вы в это верите?», «И это серьезное предложение?» – такие вопросы действуют на оппонента куда сильнее утверждений примерно такого же содержания. Только эмоционально устойчивый и подготовленный собеседник спокойно ответит: «А из этого следует то, что…», «Да, это серьезное предложение».

Вопросы, показывающие сомнение, удивление, недопонимание, иронию, а также риторические способны управлять эмоциональным состоянием оппонента.

Эмоционально «выбитый» человек легче сдает свои позиции и идет на уступки. Чтобы собеседник не мог управлять нами с помощью вопросов, надо верить в себя, свое предложение и владеть техниками противостояния манипуляциям и психологическому давлению, а также самому задавать вопросы.

Управлять эмоциями собеседника можно и с положительным посылом: «Правда интересно?», «Это то, что вы хотите получить?» Такие вопросы «заставляют» оппонента кивать тогда и там, где это надо вопрошающему.

3. Вопросы-разоблачители

Мы уже встречались с ними раньше. Но уж больно хороши эти вопросы, чтобы не остановиться на них опять.

Целью таких вопросов является поставить собеседника в положение, когда он не может продолжать прежнюю линию поведения.

Например, оппонент говорит: «Вы знаете, приходили ваши конкуренты и говорили, что качество вашего товара за последнее время значительно снизилось?» – это вопрос-провокация. Можно ответить: «Это неверная информация. Наше качество было и есть на высоком уровне», – что будет правильным ходом. Но если нападки повторяются, можно разоблачить самого нападающего: «Вы это говорите, чтобы вывести меня из состояния равновесия или заставить оправдываться?»

К данной группе вопросов относятся: «А зачем вы меня об этом спрашиваете?», «Какие цели вы хотите достичь этим вопросом (утверждением)?»

Это сильные способы управления собеседником, поэтому применять их следует только в случае, если более мягкие техники не работают.

4. Вопросы-подталкиватели

Это очень безобидные, на первый взгляд, вопросы, так как они не несут видимой угрозы ни своим форматом, ни ответами. Однако шаг за шагом подталкивают отвечающего к нужной для спрашивающего позиции. По коммуникативной игре они похожи на «метод Сократа» или манипулятивную ловушку «ответственность и последовательность». Разница в том, что ответы оппонента могут быть любые, а не только «да». К вопросам-подталкивателям нужно хорошо готовиться, так как один ответ «не в тему» может развалить всю игру.

Диалог, «подслушанный» вскоре после относительного выхода из кризиса 2008 года.

Идут переговоры об обслуживании в банке компании – потенциального клиента.

Представитель компании: «Кризис коснулся вашей сферы деятельности, и серьезно. Верно?»

Представитель банка: «Да, ситуация на рынке по-прежнему остается напряженной».

Представитель компании: «Сейчас сложно привлекать новых вкладчиков, если и старых банкам не всегда удается удержать?»

Представитель банка: «Многие клиенты еще в начале кризиса забрали деньги и возвращать боятся. У корпоративных клиентов тоже не у всех дела идут стабильно».

Представитель компании: «Представляю… Наверное, боретесь за каждого клиента?»

Представитель банка: «Конечно».

Представитель компании: «Да… Все банки сейчас снижают процентные ставки на кредит. Вы, как я понимаю, тоже делаете значительные уступки клиентам по ставкам?»

Представитель банка: «Нет. Наше конкурентное преимущество – качество, гарантии, надежность и гибкая политика в отношении вариантов погашения кредитов».

Представителю компании так хотелось добиться уступок по кредитной ставке. Но последний вопрос был явно лишний – было достаточно добиться от оппонента сообщения о том, что он борется за клиентов, чтобы чаша весов наклонились в сторону возможного кредитора.

5. Призывы

Ораторы на митингах и офицеры в армии пользуются ими постоянно. «Подскажите», «расскажите», «помогите разобраться», «уделите мне время» вместе с волшебными словами «пожалуйста» и «будьте любезны» демонстрируют право призывающего «требовать» действия и практически не оставляют оппоненту шансов отказать «в просьбе». Это корректный способ управления собеседником.

Альтернативой призыву является вопрос-просьба: «Не подскажите мне, какой объем поставок вас устроит?» Это позиция слабая, и в ответ просится: «Не подскажу!»

Можно просто спросить: «Какой вам нужен объем поставок?» – и получить ответ. Хороший вариант.

А можно воспользоваться призывом: «Скажите, пожалуйста, какой объем поставок вам необходим?» Этот вопрос-призыв показывает право спрашивающего на получение информации, а не просто интерес и желание получить ответ.

Активное слушание, в частности парафраз, тоже является эффективным способом управления собеседником.

11. Провальные переговорные роли

Есть люди, которые просто созданы для того, чтобы проводить провальные переговоры, – это «жертвы» и «борцы за справедливость».

1. «Хронические жертвы»

Вам приходится встречать людей, с которыми на удивление часто ведут жесткие переговоры? И муж или жена постоянно на них ворчат и учат жить. И дети, непослушные в детстве, повзрослев, становятся грубы. И начальники все за последние 20 лет – страшные монстры, для которых манипуляции бедной «жертвой» являются самыми милыми занятиями на свете. И за столом переговоров напротив этих людей почти всегда каким-то чудесным образом оказываются жесткие собеседники.

Можно прочесть эту книгу и даже выучить ее наизусть, но, если человек является «хронической жертвой», его время будет потрачено почти даром – знания останутся знаниями и никогда не станут навыками.

«Жертва» сама создает сложных людей вокруг: агрессоров и жестких переговорщиков. Она, как магнит, притягивает манипуляторов. Как бы странно это ни звучало, «жертва» жить не может без этих неприятностей. Хотя и регулярно на них жалуется. Она пытается всем угодить, чтобы быть «хорошей» и не давать повода для критики или нападок.

У меня нет формулы успеха. Но могу предложить формулу неудачи – пытайся всем угодить.

Герберт Байард Своп

Что делать?

Иногда ничего. Во всяком случае, помочь другому перестать быть «хронической жертвой» практически невозможно. Тренеры, коучи, психотерапевты могут показать человеку его роль, найти совместными усилиями истоки «жертвенности». Они могут показать, какие шаги следует сделать, чтобы изменить ситуацию… А дальше идет сложнейшая и длительная работа над собой того, кто хочет изменить свою роль. Человеку придется себя «переписать». Не всем такая каторжная работа по плечу, но при огромном желании «жертвы» помогут и внешние консультанты, и друзья.

Чаще всего, как бы ни жаловались «хроники» на жизнь и ни призывали им помочь, внешние усилия результатов не дают. «Жертвы» на самом деле редко хотят меняться. Им нравится такая роль: «Меня обижают. А что я могу поделать? Все плохие, а я несчастный, и меня никто не любит». При этом ни за что не надо брать ответственность и за себя не надо отвечать: все «они виноваты».

Например, если руководителю очень захочется перевоспитать своих подчиненных «жертв» во Взрослых, он должен быть готовым к тому, что:

1. «Жертва» его поймет и с ним согласится.

2. Начала ее изменений ждать придется долго: на каждую ситуацию она найдет множество причин, по которым на сей раз «не получилось».

3. Руководитель будет исполнять роль «жилетки». Чем больше жалости и сочувствия он проявит, тем больше ему придется выслушивать историй о горестях и несправедливостях, свалившихся на голову несчастного подопечного.

4. Он будет давать подчиненному советы, приносить литературу, отправлять на тренинги и т. д., и т. п., а взамен получать новые рассказы о том, какие «все плохие».

5. Если руководитель будет настаивать на работе «жертвы» над собой, «плохим» вскоре станет он сам: бесчувственным, злым и винящим «жертву», когда она-то совсем ни при чем.

Нужно ли в таком случае помогать «жертвам»? Конечно. Но не переигрывать в усердии. Если подчиненный является «хронической жертвой», а руководителю очень хочется, чтобы он стал сильным переговорщиком, нужно подумать, стоит ли становиться психотерапевтом на год-два-три. Может, проще заменить подчиненного-переговорщика? Для контроля отправьте сотрудника на тренинг и попросите тренера дать вам обратную связь по его роли в качестве переговорщика.

Если «жертва» – вы, уважаемый читатель, только от вас зависит, жаловаться дальше или взять себя за волосы, как барон Мюнхгаузен, и вытянуть из болота. Можно этого и не делать, продолжая вдохновенно создавать вокруг жестких переговорщиков. «Жертва» почти из любого переговорщика способна сделать жесткого. Ведь если один из собеседников играет хронического Ребенка, другому приходится стать Родителем – и необязательно заботящимся о комфорте несчастного, сидящего напротив.

2. «Недооцененные»

«Я – профессионал. Такие специалисты дорого ценятся на рынке, потому что мы своими знаниями экономим клиентам огромные деньги. На переговорах с клиентом я

могу убедить его почти в чем угодно, только не в том, что моя работа стоит столько, сколько она на самом деле стоит. Я даже не начинаю его в этом убеждать. Сама мысль о необходимости называть и отстаивать цену наводит ужас. Поэтому я соглашаюсь на первую же сумму, которую называет клиент. И поэтому мои конкуренты зарабатывают значительно больше. Но что поделаешь, я такая».

Перед нами переговорщик в роли «Недооцененный». Это не «жертва», у которой все не слава богу. Такие переговорщики не могут продать себя или свое предложение за достойную цену. Роль «недооцененного» формировалась в детстве, когда родители и учителя говорили ребенку: «Да куда тебе ходить в математическую школу? Там дети такие умные!», «Такие, как ты, не поступают в этот институт. Ты – мальчик из провинции, а там детей олигархов хватает». Дальше руководители в той же роли подкрепляли установку: «Нельзя ставить большую цену. Нас никто за столько не купит».

Что делать?

Хорошо бы изменить свою роль. Это требует длительной работы над собой, начиная с детских установок. Полезно потренироваться называть цену и отстаивать ее на тренингах.

А пока вы будете всем этим заниматься, найдите себе продавца, который спокойно и уверенно будет продавать вас за достойную цену.

3. «Борцы за справедливость»

Эти люди просто «больны» справедливостью. Они всю жизнь находятся в ее поисках и, когда не находят, немедленно

берутся эту справедливость восстанавливать. Ведь все должно быть правильно и по-честному. К тому же они – Родители.

В офисах с ними вполне можно ладить, но выпускать на переговоры вряд ли стоит. «Борцы за справедливость» всегда сильно огорчаются, если оппонент не соглашается с их предложением. Кстати, больше одного варианта они обычно не предлагают. А зачем, если их предложение абсолютно справедливое и каждый здравомыслящий человек с ним согласится? Но собеседник говорит «нет». Узнать бы почему, поработать со своей аргументацией и его контраргументацией, предложить следующий вариант и т. д., и т. п.

Однако не тут-то было. Даже если запасной вариант у «борца» есть, ему не до таких мелочей – он вдыхает воздух, чтобы прямо сейчас начать восстанавливать ее (справедливость). И удивленный собеседник узнает, что нечестно запрашивать такие цены и что так себя вести нехорошо. Короче, много «открытий чудных» переговорщику обещает встреча с «борцом за справедливость».

Можно не говорить, что происходит, когда жесткий переговорщик нападает на личность «борца»…

Из рассказа одного «борца»:

«А почему он себя так ведет? (с искренним возмущением в голосе). Я пришел на переговоры, готовился, коммерческое предложение писал… А он говорит, что мое предложение ему не подходит, и требует снизить цену. Еще и угрожает заключить договор с нашими конкурентами!!! Да с кем он так говорит?!!! Думает, что я это хамство спущу и буду скидку делать? Не дождется! У меня, конечно, была возможность снизить цену, и мы на это рассчитывали… Но вот так – мне!!! Ультиматумы ставить! Это хамство. Я ему рассказал, как себя ведут на переговорах приличные люди. Может, раньше он об этом не слышал. Потом встал и ушел. Пусть он теперь жалеет, что потерял такого хорошего партнера из-за невоспитанности».

На самом деле ни угроз, ни невоспитанности, ни хамства оппонент «борца» себе не позволил. Он просто вел переговоры, скорее всего, не очень жесткие. Но для «борца» сама мысль о том, что переговоры – игра на результат, недопустима. Для него и бизнес, и отношения, и игра в боулинг – все серьезно, а значит, должно быть правильно.

В приведенном примере «борец» уверен, что победил – проучил хама и восстановил справедливость. По главной потребности он действительно победил, но переговоры проиграл: его компания недополучила прибыль, а ее имиджу нанесен ущерб.

«Бойцов» это обычно волнует меньше, чем восстановление справедливости. Их изменить не менее сложно, чем жертв, а может, и сложнее. Человек, считающий, что он облагодетельствует человечество, редко соглашается «сдавать позиции» и «прогибаться под изменчивый мир» ради каких-то бизнес-интересов.

4. «Центры Вселенной», или «Звезды»

Эти переговорщики могут иметь неудовлетворенную потребность в эмоциональных поглаживаниях – их недостаточно ценят за неописуемые достоинства (во всяком случае, они так думают). Это могут быть просто яркие экстраверты или демонстративные личности, для которых привлечение всеобщего внимания к себе и «купание» в нем – выраженная потребность и стиль жизни.

На переговорах такие люди говорят много и эмоционально – в большей степени о себе, любимых. Они хвастаются, рассказывают истории, любую тему переводят на «а вот у меня было…».

Кстати, это не всегда плохая тактика на переговорах. Некоторые покупатели, руководители и рекрутеры замирают перед Центрами Вселенной на собеседованиях, при продаже консалтинговых и консультационных услуг и т. д. Продаваемый «товар» к концу переговоров разве что тучи разгонять руками не умеет и с Богом чай не пил, а так его непревзойденная гениальность сомнений не вызывает. Как удав на кролика смотрит покупатель на такой товар и думает: «А потяну ли я это счастье? Зато всем потом буду рассказывать, что такого потрясающего человека удалось заполучить».

Бывает, что Центры Вселенной достойны похвалы и таки являются звездами. Но бо́льшую часть переговоров они проваливают…

Руководитель отдела персонала рассказала о подготовке к новогодней корпоративной вечеринке, куда решили пригласить «звезду» полусредней величины на роль ведущего:

«Мы пригласили “звезду” в офис – хотели показать компанию и рассказать о ней. По плану ведущий должен был говорить о компании и персонально поздравлять сотрудников. Мы решили, здорово, если “звезда” проникнется духом компании и увидит, какие мы дружные, как любим свою работу. Какие мы были наивные…

Нам предъявили несколько требований по приему знаменитости. Прежде всего, во время прохода “звезды” и ее сопровождения по коридору офиса там не должно быть ни одного сотрудника. Переговорная должна быть с непрозрачными стенами. Вода – определенной марки. Мы выполнили просьбы.

И на переговорах за час услышали все – от историй из детства до перечня великих знакомых нашей “звезды”. Пытались вставить свои “пять копеек” о том, какие у нас ожидания от вечеринки, какую атмосферу хотим создать и т. п. – мы хорошо подготовились к переговорам. Однако не удалось: никому наши пожелания оказались не нужны – “звезда” нас постоянно перебивала и переводила внимание на себя. В итоге мы полтора часа слушали дифирамбы ее гениальности и непревзойденности. Наконец, выпроводили и решили отдать заказ приятному парню из агентства, который слушал нас, записывал пожелания и уточнял. О себе он рассказал в двух словах – просто дал контакты нескольких фирм, для которых уже проводил вечеринки. Надо сказать, мы не ошиблись – Новый год отпраздновали шикарно».

Иногда «звездность» неплохо продается, но, если переговорщик зациклен на себе и удовлетворяет только свои потребности в признании, игнорируя человеческие и бизнес-потребности собеседника, его шансы услышать «да» незначительны.