Текст книги "Жесткие переговоры. Победа любой ценой"

Переговоры можно сравнить со строительством здания. Если строители забыли вырыть фундамент, оно быстро рухнет. Если они не запаслись хорошими материалами, строение разрушится при первом дуновении ветерка (вспомним сказку о трех поросятах).

А если строитель пришел строить дом, а из инструментов у него только веер? Частичный комфорт он может себе гарантировать, но без экскаватора и крана, бетономешалки и еще много-много чего наш непредусмотрительный герой так и останетесь сидеть под пальмой, обмахиваясь веером.

Так и переговорщик должен многое знать и уметь, не полагая, что тот, кто умеет говорить, полностью готов к отстаиванию своих интересов или интересов компании. Бывает, переговорщик не может ответить на каждый второй вопрос по теме. Почему? Он не думал, что об этом спросят. Возражения оппонента вызывают ступор или нападение в ответ: «Как это вы не согласны?»

Если у переговорщика нет достаточно сильных аргументов для отстаивания своей позиции, он просто напрашивается на вопрос визави: «И вот с этим вы ко мне пришли?» или: «Похоже, вы сами не уверены в том, что ваш товар качественный… И вот за это вы просите такие деньги?!»

Даже если участник переговоров уверен в своей позиции, имеет веские аргументы и доказательства собственной правоты, но использует слова и фразы – «переговорные паразиты» – «достаточно хорошее качество», «у нас неплохое предложение», «мы не хуже других компаний», «разрешите вас побеспокоить», – он напрашивается на жесткие переговоры.

Но и этого мало! Надо не только быть уверенным в своей позиции, говорить правильные слова, но и звучать убедительно. Слабый голос с просительными интонациями испортит любой хороший информационный посыл. Склоненная голова, опущенные плечи, сидение на краешке стула, руки, которые некуда деть, опущенный или бегающий взгляд несут оппоненту сообщение о том, что переговорщик слаб и его можно «продавить».

Если, отвечая на возражение, переговорщик нападает со словами: «Да вы что? Это у нас-то плохая компания?! Кто вам такое сказал?!», – он как бы говорит собеседнику: «До чего же ты бестолковый!» Вряд ли в ответ стоит ожидать понимания. Реакцией может стать обида или агрессия, проявляемая сейчас или позже, в момент принятия окончательного решения. Каждый ляп ложится на чашу весов в виде обиды или негодования оппонента. В итоге цели переговоров не достигаются или «вдруг» общение с мягкого, конструктивного переходит в жесткое.

С другой стороны, оправдание в ответ на возражение ставит говорящего в позицию «жертвы», на которую «агрессор» найдется быстро. Ответы на возражения должны быть продуманы заранее и, если надо, натренированы голосом.

Очень легко сделать из оппонента жесткого переговорщика, говоря с ним о том, что интересно нам, но совершенно не нужно ему.

Медицинские представители фармакологических компаний жалуются, что врачи с ними общаются жестко, «а ведь мы только хотим помочь им нужной информацией». Есть много причин такого поведения докторов. О медицинских представителях они нередко говорят: «Приходят и отнимают время, рассказывая мне о препаратах, которые я знаю или которые не использую, так как у меня нет таких пациентов. Только время отнимают».

Почему это происходит? Представители приходят к врачу и после приветствия вываливают на него все, что запланировано, главное – ничего не упустить. Если информация актуальна для слушателя, все в порядке. А если нет, общение рискует стать жестким, ведь у врача за дверью стоят пациенты, а времени всегда в обрез.

Что делать?

Если бы медицинский представитель задал несколько правильных вопросов на предмет выявления потребностей, он мог бы заинтересовать клиента, рассказав именно то, что актуально для него. Кстати, потом врач выслушал бы и менее значимую для него на данный момент информацию.

Бывает совершенно другая ситуация с теми же действующими лицами. Врач говорит представителю: «Что вы мне свои вопросы задаете? Это допрос? Я не обязан на них отвечать». И действительно не обязан! Обычно такие ситуации возникают, если общение ведется «по правилам»: после первого контакта идет выявление потребностей и задают ситуационные, проблемные, наводящие вопросы – пять… десять…

Чтобы собеседник был столь любезен спокойно отвечать на такое обилие вопросов, он должен быть очень заинтересован в контакте и понимать, что речь идет о его интересах, а не о деньгах фармакологической компании. В противном случае ведущий переговоры представитель гарантированно создает себе жесткого собеседника.

Что делать?

В данной ситуации нужно сначала задать один-два вопроса и сообщить слушателю интересную для него информацию. Затем еще вопрос и снова полезные сведения. При этом вопросы должны говорить собеседнику: «Спрашиваю только для того, чтобы быть вам максимально полезным». Например, «Часто у ваших больных с артрозами бывают осложнения со стороны желудочно-кишечного тракта?» – после первого вопроса можно дать кусок текста (аргументации, презентации). Стоит ли задавать вопрос: «Важно ли для больных вашего отделения, учитывая их возраст, чтобы нестероидный противовоспалительный препарат щадяще относился к слизистой желудка?» Не стоит – это и так понятно. Можно сказать повествовательно: «Да, для возрастных пациентов это проблема…» Тут можно усилить драматизм ситуации статистикой.

Тактика чередования вопросов и презентации дает возможность управлять общением и при этом не вызывать раздражение у собеседника.

Итак, нет единственно правильного способа построить беседу. Переговорным инструментарием нужно владеть, а его использование зависит от конкретной ситуации и собеседника.

Игра с плохой командой или без команды вообще

Можно провалить самые перспективные переговоры с чудесным предложением партнеру, если подобрать «неправильную» команду. Партнер может попасть на секретаршу нашего же офиса, которая поприветствует его словами: «Але, а вы кто?» Мы можем вести переговоры командой, в которой правая рука не будет знать, что делает левая, или – еще хуже – спорить с ней.

Идут переговоры по возврату задолженностей. С каждой стороны присутствуют директор, главный бухгалтер и юрист. Сторона, которая хочет вернуть свои деньги, очень дорожит данным партнером, поэтому на момент встречи ставит перед собой две цели – сохранить отношения и стимулировать начало возврата долга. После вступительного раскланивания юрист компании-кредитора начинает высказывать претензии: «Наши компании уже пять лет взаимовыгодно сотрудничают. Мы хотим с вами работать и очень надеемся на то, что возникшее на данный момент недоразумение успешно разрешится и не отразится на наших взаимоотношениях. Давайте рассмотрим, как выйти из сложившейся ситуации. Итак, мы предлагаем…» Тут бухгалтер этой же компании, перебивая коллегу, заявляет: «Если вы немедленно не отдадите нам долг, мы на вас в суд подадим!» Юрист удивленно молчит. Директор шепчет своему бухгалтеру: «Подождите!»

Должники переглядываются, затем их директор заявляет: «Мы думали, что вы в самом деле настроены на конструктивный диалог, и были готовы идти вам навстречу. Но сейчас мы не уверены в ваших намерениях. Конечно, мы должны вам, но ставить нам ультиматумы – неприемлемый формат общения».

Кроме того, что переговоры поставлены на грань срыва, еще и имидж компании, у которой переговорная команда «кто в лес, кто по дрова», сильно пострадал. Переговоры продолжились после примирительного: «Мы не это имели в виду», – но их сценарий пришлось менять не в пользу стороны, которая до начала общения имела преимущества.

Если переговорщик не позаботится о готовности всей команды, самые чудесные переговоры могут стать жесткими.

Эмоциональная неготовность к переговорному стрессу

Знать, как нужно поступать в стрессовой ситуации, и на самом деле так поступать – две большие разницы.

Моя клиентка Ольга работает менеджером по продажам в крупном холдинге. Она – мягкий и корректный переговорщик, выстраивающий долгосрочные отношения со своими клиентами, которые через полчаса после знакомства обращаются к ней «Оленька». Но когда на нее повышают голос, в чем-то обвиняют, высказывают недоверие ей или продаваемому товару, Ольга теряется, у нее на глаза наворачиваются слезы и куда-то деваются все нужные слова. «За что они со мной так? Им нравятся напористые и агрессивные продавцы, которые на их хамство отвечали бы тем же?! Я так не хочу и не могу!»

На самом деле поведение ее оппонентов сложно назвать хамством. Фразы «Расскажите о своем предложении побыстрее», «Вас много с такими предложениями», «Это нереальные цены» вполне корректны. Проблема в самой Ольге – она так эмоционально завязана на продажах и так хочет хороших отношений, что и за столом переговоров ждет таких же мягких, открытых и доброжелательных людей, как она. А когда ожидания не оправдываются, картина мира Ольги рушится. В новых обстоятельствах она оказывается беззащитной обиженной девочкой.

Героиня рассказа проходила тренинги по переговорам и продажам, читает специальную литературу. И не зря: она знает, как правильно ответить, но не может справиться с эмоциями. А когда нас переполняют чувства, знаниям очень трудно через них пробиться.

Если переговорщик психологически неустойчив, им легко управлять. Что с удовольствием и сделает его оппонент.

экологичны

2. Люди на переговорах

Человеческий мозг – наверное, самая сложная структура во Вселенной. И, пожалуй, наименее изученная. Давайте рассмотрим некоторые особенности мозга человека и его поведенческие реакции, чтобы отметить закономерности, знание которых полезно для переговорщика.

1. Общение проекциями

Несколько человек видят одну и ту же картинку, например бурлящий порог на горной реке. Один говорит: «Как красиво», другой: «Тут, наверное, полно форели», третий: «Очень опасно для человека – попасть в такую воду», четвертый: «Какой классный порог: вот здесь зайти траверсом, потом подтабанить и развернуться… Главное – не застрять в “бочке”».

Почему одну и ту же реальность разные люди воспринимают по-разному? Реальность преобразуется и анализируется в голове, а там у каждого свое: опыт, потребности и страхи. Абсолютно разные картинки возникают у любителя природных красот, рыбака и туриста-водника. Но ведь сама реальность не изменилась – она «переработалась» проекциями.

Проекция есть переложение субъективного внутреннего содержания (события) во внешний объект.

К. Юнг

Если в одной и той же встрече участвовали несколько человек, то их независимые оценки происходящего, в том числе поведения участников, будут отличаться. Общаясь

с собеседником, мы знаем небольшой кусочек реального положения его дел – тот, о котором он нам рассказал. Остальную картинку мы додумываем сами. Уверена, что вам приходилось слышать нечто вроде: «А зачем мне его (оппонента, клиента) выслушивать? Я и так знаю, что он скажет. Таких я вижу каждый день». С кем общается человек, сделавший вывод, исходя из своих представлений? Явно не с собеседником, а с собой. Но мы не только рассчитываем ожидаемое поведение в зависимости от своих представлений (проекций), но и реагируем своими же ожиданиями.

Например, переговорщик говорит: «Я не уверен, что ваше предложение мне подойдет». Его оппонент может интерпретировать сказанное как отказ от сотрудничества или возражение, с которым стоит продолжать работать. И вести себя будет соответственно. Он может обиженно проворчать: «Ну тогда я пошел…» или по-боевому спросить: «А что еще вы бы хотели знать о нашем товаре для принятия решения?» В зависимости от выбранной линии поведения результат переговоров будет разным.

Или же переговорщик сидит, скрестив руки на груди, не смотрит в глаза собеседнику, говорит тихо и как бы нехотя. Что бы это значило? Интерпретации могут быть разные. Он может восприниматься как закрытый человек, которому тяжело дается общение с другими людьми. А возможно, переговорщик не уверен в себе и своей переговорной позиции, поэтому пытается закрыться от собеседника, чтобы «избежать боли». Или же он – жесткий переговорщик и старается своим поведением показать пренебрежение к собеседнику. В зависимости от того, как человек воспринимает и интерпретирует поведение собеседника, он будет и действовать: поможет собеседнику расслабиться или же начнет жесткие переговоры.

Два священника устанавливают на дороге щит с надписью «Остановись! Конец уже близок, поверни, пока не поздно!» Мимо них на огромной скорости проезжает фура, водитель которой кричит и машет кулаком:

– Проклятые сектанты, достали уже!

Машина скрывается за поворотом, оттуда слышен грохот и громкий «бульк».

Один священник говорит другому:

– Наверное, ты был прав, следовало написать просто: «Мост разрушен!»

Как можно уменьшить проекционное искажение?

1. Помнить о том, что оппонент – другой человек. А человек, являясь сложной системой, не всегда сам знает, какой фортель выкинет через пять минут. Но даже несмотря на это, его предположения о себе самом ближе к реалиям, чем чьи бы то ни было. Спросите его мнение и выясните, как он воспринимает ситуацию.

2. Не стоит торопиться с оценкой. Нужно стараться получить максимальное количество фактов до принятия решения. Полезно спрашивать себя: «А этот вывод я делаю из реальных фактов или мне так кажется?» И уточнять, уточнять, уточнять.

3. Не торопиться с реакцией. Иногда лучше сделать паузу и пойти окольным путем, чем делать ход, не будучи уверенным, смогу ли я потом справиться с ситуаций, которую сам спровоцировал.

Умение внимательно слушать, понимание психотипа собеседника и его изучение позволят безопаснее пройти путь от сознания одного человека до сознания другого.

2. Эмоции – причины и следствия наших поступков

Эмоции – это реакция мозга на предметы, явления действительности, других людей и самого себя относительно удовлетворения или неудовлетворения потребностей, целей и намерений.

Эмоции не могут быть объективными, правильными. Они – всегда сложное преломление внутри мозга внутренних ожиданий и внешней ситуации. Поэтому по отношению к одному и тому же явлению разные люди могут испытывать разные эмоции. Точно так же эмоции могут возникать не на внешние возбудители, а на придуманные: представил себя бедным-несчастным, нарисовал пару картинок, подтверждающих фантазию, и… почувствовал тоску.

Можно сказать, что эмоции – плод нашего воображения. Эмоция возникает, когда ожидание не оправдывается. Скажем, мягкий, корректный переговорщик идет на встречу и надеется на общение с понимающим, вежливым и доброжелательным человеком. Вместо этого он обнаруживает угрюмого оппонента, буркнувшего «Здрасьте» и продолжающего говорить по телефону еще минут десять после приветствия. Ожидания не оправдались – эмоция негативная.

Информацию о том, что мы в данный момент ощущаем, чаще всего нам дает наше тело: дрожат руки, краснеет лицо, учащается дыхание – значит, эмоция сильная. А вот положительная это эмоция или отрицательная, оценивает сознание: любовь и страх тело может отражать одинаково.

Если эмоция положительная, мы расслабляемся: «Нечего тревожиться, – как бы говорит сам себе мозг, – все в порядке: реальность соответствует ожиданиям». А если она отрицательная, мозг «паникует»: «Все не так, как должно быть. Надо что-то делать!»

В переговорах, если ожидания оправдались или было получено больше позитива, чем ожидалось, переговорщик расслабляется. С одной стороны, это хорошо. Но слишком расслабленный переговорщик теряет бдительность. При этом у него проще выудить информацию, которую в состоянии «боевой готовности» человек не рассказал бы. Кроме того, расслабленный собеседник легче идет на уступки.

Если же эмоция со знаком «минус», эндокринная и нервная системы мобилизуются, переговорщик становится более бдительным. Но если сигнал «опасность» звучит в голове громко и настойчиво, действия «жертвы» могут быть не совсем адекватны: часть людей от волнения теряют голос и способность к анализу, активным действиям.

3. Переговорный стресс

Эмоциональная неготовность к переговорному стрессу

Слово «стресс» ввел в обиход канадский врач и биолог Ганс Селье.

Стресс – это неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование.

Г. Селье

В стрессах виноваты… можно долго перечислять кто. Но в 90 % случаев мы страдаем от стрессов по собственной вине. Потому что стресс – это наша реакция на внешние

раздражители. Вспомните: то, что один человек переживает как трагедию, другой почти не замечает.

Изменить можно только себя и свое отношение к миру. Мы можем в значительной степени подчинить себе механизмы запуска стресса. Чаще всего люди поступают по-другому – стараются изменить других. Жаль! Это бесперспективное занятие.

Кто больше всего подвержен стрессу на переговорах?

Жертвы переговорного стресса

1. «Новичок»

Стрессу подвержены неопытные переговорщики. Проходит это, соответственно, с опытом. Чтобы научиться контролировать свои эмоции и работать «на техниках», а не переживаниях, надо не только освоить стресс-менеджмент и переговорные навыки, но и как можно чаще участвовать в переговорах, в том числе жестких.

Ошибки естественны, они – повод для анализа и совершенствования. Без определенного количества шишек знания не переходят в навыки.

2. «Добряк»

Стресс часто подстерегает слишком расслабленных переговорщиков. Возможно, раньше их собеседниками на переговорах были только доброжелательные люди. И вдруг мягкие, доброжелательные, эмоционально открытые переговорщики впервые попадают на встречу с решительным, закрытым, а то и жестким визави. Безусловно, они испытывают сильный стресс. «Как же так? Я пришел с открытым сердцем, можно обо всем договориться спокойно и без жесткостей. Меня оскорбили своим отношением. Так нельзя! Это плохой человек».

При этом оппонент, на которого «вешают всех собак», скорее всего, вел себя абсолютно нормально и этично. Просто ожидания добряка не совпали с реальностью.

Что делать?

Менять ожидания от участников переговоров. Человек вовсе не должен быть таким, каким его ожидают видеть. Он такой, какой есть. И если нам надо выиграть в переговорах с ним, стоит играть, основываясь на фактах, а не на наших предположениях до начала переговоров. И тем более не стоит ждать в процессе переговоров, что собеседник все поймет и начнет вести себя правильно – с нашей точки зрения.

Доброта – не переговорная компетенция.

3. «Хроническая жертва»

Стресс подстерегает «жертв», которые любую неудачу воспринимают как непризнание себя как личности и профессионала.

«Жертвы» чувствуют крушение надежд не только после окончания неудавшихся переговоров, но и после каждого возражения или сопротивления оппонента. А значит, не могут качественно и результативно вести переговоры дальше и сами их «убивают» в середине.

Если человека постоянно все обижают, все им манипулируют, а ему «приходится» уступать и идти на поводу сильного, возможно, стоит пересмотреть свой «образ жертвы». Потому что причины часто лежат в глубинных личностных слоях, иногда их истоки находятся в детстве.

Никто не может меня обидеть без моего согласия.

Эти слова приписываются Элеоноре Рузвельт

«Помогают» в воспитании «жертв» и те, кто заявляет, что у хорошего переговорщика должны быть «переговоры без поражений». Притом все. Не стоит верить и тем, кто утверждает, что если у вас переговоры не «выигрыш– выигрыш», то их и вести не надо, потому что все равно проиграешь или потому что «нехорошо вести такие переговоры». Это мнение теоретиков, начитавшихся гуманистической литературы.

Поражения бывают у всех, это нормально. Как говорил Остап Бендер: «С каждым пустым стулом наши шансы увеличиваются».

4. «Любитель пощекотать нервы»

Для некоторых людей стресс – привычное и даже желаемое состояние. Такого человека все раздражают, ему все время хочется поставить собеседников на место, «потому что они все медлительные, нерасторопные, тупые». Он не только генерирует стресс сам, но и распространяет его вокруг. Хорошо бы избегать таких переговорщиков. Но техники противостояния агрессорам тоже помогут.

5. «Победитель»

Как ни странно, стрессу очень подвержены те, кто очень хочет победить. Желать победы вполне нормально и даже жизненно необходимо – иначе зачем идти на переговоры?

Но если человек всем своим видом показывает, как сильно он стремится получить «да» оппонента, то:

✓ он нервно ерзает на стуле;

✓ его глаза загораются всякий раз, как ему кажется, что «вот оно – еще чуть-чуть и победа».

Оппонент видит, что его договор очень нужен собеседнику, и может начать «выкручивать руки»: просить скидок, выдвигать невыгодные условия и т. д. Жаждущий победы нервничает и сдает позиции, чтобы пусть на худших условиях, но получить долгожданное «да». Когда договор уже подписан, «победителю» приходится признать не победу, а поражение – слишком дорого обошелся «выигрыш».

Во время переговоров нужно всегда быть «здесь и сейчас», тогда эмоции не помешают достичь результата.

Пусть желание победить присутствует всегда. Но и до переговоров, и во время них уделяйте больше внимания процессу, а не результату.

Стресс вполне естественен в ситуации психологического давления и нападения, жестких манипуляций. Тут любой человек испытает отрицательную эмоцию. В самом деле, никто не имеет права вести себя с нами некорректно. Вопрос в том, как мы реагируем: принимаем удар на свой счет и мстим или думаем: «Ага, голубчик… Попался! Ты меня так, а я тебя вот такой техникой! Ты навязываешь свой сценарий, а я его так мягко и аккуратно обойду, сыграю свою игру». Такой подход делает общение азартным и интересным, а главное – более эффективным.

экологичны