Текст книги "Жесткие переговоры. Победа любой ценой"

7. «Простодушный», он же – Коломбо

Жесткий переговорщик вовсе не кажется таким другой стороне. Даже наоборот: он видится милым, простодушным и немного глуповатым. Если это переговоры высокого уровня, жесткий переговорщик может играть роль уставшего от борьбы человека, которому очень хочется быстро и полюбовно закончить переговоры и поехать удить форель. Обычно инициаторы такой игры стараются стать принимающей стороной, ведь антураж переговоров крайне важен: никакого официоза, максимум уюта, гостеприимства и доброжелательности. «Жертва» расслабляется: зачем быть начеку, если с тобой никто не борется, да и оппонент слаб?

Расчет

У расслабленного и потерявшего бдительность переговорщика можно легко:

✓ выведать истинные цели, интересы и ресурсы в переговорах;

✓ узнать факты, играющие против предложений «жертвы»;

✓ узнать игру компании на рынке: цены конкурентов обеих сторон, проводимые ранее переговоры, их результаты и т. д.

Имея все эти данные, жесткому переговорщику ни давить, ни шантажировать уже не надо – можно брать «жертву» «тепленькой». Ведь ни неизвестного оппоненту хода, ни туза в рукаве не осталось. При этом «жертва» не узнала о своем собеседнике почти ничего. Хотя нет – узнала… о школьных годах, любимом блюде и тяжелой работе, от которой хочется бежать под пальмы.

Переговоры – такие мягкие, дружеские – близятся к концу, и вдруг Коломбо сбрасывает свой мятый плащик и оказывается в кольчуге, вооруженный мечом. «Значит, так, – говорит он изменившимся, твердым голосом. – Я вас послушал. Теперь вот мои условия. Они не обсуждаются». Куда делся Коломбо?!

Проблемы «жертвы» этого сценария не только в эмоциональной неготовности к такому переходу, но и в том, что она выложила оппоненту всю важную информацию. Сейчас бы начать аргументировать, контраргументировать, торговаться – а нечем.

И хотя позиции «жертвы» в начале переговоров могли быть сильнее позиций Коломбо, выигрывает тот, кто смог склонить чашу весов в свою сторону или хотя бы создал такую видимость.

Противостояние сценарию

Прежде всего надо увидеть игру. Может, перед нами абсолютно искренний человек? Если оппонент вдруг старается стать другом собеседнику, надо задуматься: зачем ему это? Он что, всегда бросается на незнакомых людей и выворачивает перед ними душу?

Следующим признаком игры является большое количество вопросов, которые задает жесткий переговорщик.

Здесь можно использовать разные контрсценарии.

1. Принять игру и выступить в роли расслабленного и неопасного оппонента. На вопросы можно отвечать, но не выдавать существенную информацию или давать дезинформацию.

2. Вытаскивать информацию из собеседника теми же способами, которыми пользуется он, или другими.

3. Раскрыть карты и разоблачить оппонента. Так «жертва» становится жестким переговорщиком, открыто обличая и поучая «провинившегося».

4. Применять это можно только в случае, если уверенность в правильности оценки поведения оппонента – 120 %, а также если жесткость в поведении стратегически оправданна.

8. Разрыв переговорного сценария

Придя на переговоры, стороны имеют определенные ожидания относительно правил этикета, обязательных для соблюдения, временны́х рамок встречи, о которых договаривались на подготовительном этапе, и т. д. Согласно этому строится план встречи, подбираются тактики, аргументы и факты.

Игра жесткого переговорщика заключается в том, что он не оправдывает ожидания оппонента: ломает заготовленный сценарий и навязывает свой.

Расчет

После разрыва сценария «жертве» сложно перестроиться на другой темп, приходится отказаться от важных для поддержки своей позиции аргументов. И, что не менее важно, жесткий переговорщик наносит оппоненту психологическую «травму»: «Мной управляют. Меня ни во что не ставят!» Если «жертва» один раз пошла на поводу

и уступила, скорее всего, она и по остальным вопросам займет слабую позицию.

Варианты разрыва сценария:

1. «Давайте побыстрее»

До начала переговоров стороны устно или письменно обговорили круг вопросов, которые будут обсуждать, и (или) определили время предстоящей встречи. Идя на встречу, переговорщик ждет, что общение будет длиться не менее 40 минут.

Однако после приветствия жесткий переговорщик говорит: «Так, давайте быстро. У меня есть минут десять. Потом следующие переговоры». А у «жертвы» только презентация рассчитана на 15 минут.

Расчет

Переговорщик, которому навязывают новый сценарий, начнет возмущаться (нападать) или оправдываться, чем покажет свою слабость. Или же безропотно подчинится выдвинутым требованиям и сократит время общения. В этом случае направить его на обсуждение тем, которые выгодны жесткому оппоненту, достаточно легко. А вопросы, невыгодные жесткому переговорщику, не обсуждаются – времени не хватило.

Чего делать нельзя?

1. Возмущаться и говорить: «Как же так? Это невозможно! Мне надо 40 минут».

2. Принимать слова оппонента за чистую монету, думать, что у него нет времени, и говорить: «Ну, если у вас сейчас нет времени, может, я приду в следующий раз?» Причем просительным тоном.

3. Подстраиваться: «Да? Жалко… А сколько у вас есть времени? Я постараюсь уложиться».

Все эти ответы говорят визави: «Получилось! Он играет по моему сценарию!»

Противостояние сценарию

1. Согласиться на словах и игнорировать по сути. «Да, время – деньги» или: «Конечно, только по сути». И переходить к переговорам, не спеша и обстоятельно, придерживаясь своего временного графика.

2. Сделать вид, что ничего не произошло. Спокойно вести переговоры дальше. При этом нужно сделать все, чтобы через пять минут после начала переговоров оппонент сам забыл о своем жестком начале и увлеченно говорил-слушал.

Возможна ли ситуация, когда нападающий действительно торопится? Конечно! Только в этом случае он, скорее всего, начнет по-другому: «Вы знаете, к сожалению, пять минут назад возникли форс-мажорные обстоятельства, поэтому у меня минимум времени на переговоры. Очень жаль, что так получилось! Можем ли мы уложиться в десять минут или вам удобнее перенести наш разговор?» Это уже не жесткий сценарий, а изменившаяся ситуация.

2. «Никаких вопросов!»

Не секрет, что переговорами управляет тот, кто задает правильные вопросы и активно слушает. Поэтому, придя на переговоры, после приветствия и обозначения целей встречи не надо заваливать собеседника получасовой презентацией на тему «Вот мы какие расчудесные!». Сначала надо выведать у него как можно больше информации о нем, его потребностях, критериях выбора. А потом сделать один выстрел, но в точку – дать оппоненту именно то, в чем он нуждается, а не предлагать на выбор все, что есть.

Это по правилам… Но вот переговорщик приветствует собеседника, открывает рот, чтобы спрашивать, а в ответ слышит: «Не надо вопросов. Вы сейчас расскажете мне все о себе и своей компании: сколько лет на рынке, вашем ассортименте, клиентах и т. д. А мы на основании этого подумаем и сделаем вывод: работать с вами или нет».

Если переговорщик-«жертва» производит только один вид товара, который и пришел продать, можно считать, что для него переговоры близки к провалу. Впрочем, и нападающий не очень-то выиграет от такого формата беседы: он потратит массу времени, получит гору ненужной информации, а того, что ему необходимо для принятия решения, может и не услышать. Хотя, вероятно, это ему и не надо…

Расчет

1. Жесткий переговорщик может стремиться взять инициативу в свои руки и управлять ходом переговоров. Подтекст: «Вы хотите получить с меня деньги, поэтому здесь я диктую правила».

2. Нападающий может точно знать свои потребности. Поэтому с целью экономии времени предпочтет быстро послушать арсенал предложений. Подтекст: «Попал в потребность – покупаем, нет – до свидания».

Противостояние сценарию

Конечно, следует не поддаваться и вернуть себе управление разговором. Не всегда стоит прямо заявлять, что такой формат не подходит. Ради сохранения взаимоотношений и конструктивного диалога можно применить следующий ход: «Да, я расскажу вам о нашей компании. Итак, мы…»

Затем два-три повествовательных предложения: «Мы производим (продаем) 234 вида гаек, которые используются для производства 567 видов техники. Чтобы определиться, на каком из данных видов гаек стоит более подробно остановиться сейчас, скажите, пожалуйста, что именно вы производите и сколько гаек вам надо для производства…» То есть задаем ситуационные вопросы. Потом еще парочка повествовательных предложений – и снова вопрос.

Таким образом, запрос собеседника удовлетворен – о себе рассказали. О его интересах тоже проявлена забота – в частности, об экономии времени: вопросы задаются о нем же. То есть все в интересах оппонента! Повода не ответить у него практически не остается.

9. «Добрый» и «злой» следователи

Этот сценарий построен на основе одноименной манипулятивной ловушки. Применяется как способ ведения многоэтапных переговоров или завершающий этап одного раунда. Давайте рассмотрим сценарий подробнее.

Действующие лица

№ 1 – человек, принимающий решения в компании. Это может быть директор. Он же – «добрый» следователь.

№ 2 – часто специалист узкого профиля: финансовый директор, бухгалтер, инженер, программист. Он же – «злой» следователь.

№ 3 – их оппонент, чаще всего – продавец или специалист другого узкого профиля (о котором идет речь в переговорах).

Сюжет

Переговоры подходят к завершающему этапу. № 3 и № 1 уже обо всем договорились, переговоры велись в доброжелательной и конструктивной обстановке. На заключительном этапе к ним подключается № 2.

№ 1 вкратце сообщает № 2: «У нас есть такое-то прекрасное предложение. Мы собираемся подписать договор с данной компанией».

№ 2 изумляется и говорит № 1: «Как? Ведь это такие деньги! У нас есть другие, более важные вопросы, на которые следует направить эти средства».

№ 1 (огорченно) – № 2: «Но ведь предложение хорошее… И мы уже все вопросы решили».

№ 2 – № 1: «Это вообще очень сомнительное предложение. Тем более что на рынке есть аналогичные предложения, но дешевле. Я проанализировал, сколько времени мы потратим и сколько человеческих ресурсов будет задействовано, если примем это предложение. Потраченные усилия однозначно не окупятся».

№ 1 (огорченно) – № 3: «Видите, что получается… Я бы с удовольствием заключил с вами договор, но обнаружилось столько сложностей…»

№ 1 – № 2: «А может, мы найдем какой-нибудь выход? Такое интересное предложение… А?»

№ 2 – № 1: «Не знаю… Вряд ли. Слишком дорого (долго, затратно)».

№ 1 (огорченно) – № 3: «Видите, ничего не получается…» – разводит руками.

Дальше по сценарию № 2 покидает переговоры. Это может произойти сразу после сыгранной им роли: например, срочно позвали к телефону. Или переговоры на этом закончатся, будет назначена новая встреча. В любом случае следующий этап общения проходит без № 2. Есть минимум два варианта продолжения переговоров.

Вариант 1

№ 1: «Что же делать? Никак не могу убедить № 2. А без его согласия договор не может быть подписан. Может, мы с вами что-нибудь придумаем? Уж очень не хочется терять такого хорошего партнера…» – показывает искреннюю заинтересованность в заключении договора.

№ 3 начинает сдавать переговорные позиции, чтобы угодить № 2 и спасти сделку: «Давайте я уступлю в цене… Это может изменить мнение вашего коллеги и позволит подписать договор?»

Делаются скидки, изменяются формы оплаты и т. д. – чтобы угодить «злому» следователю № 2.

Вариант 2

№ 1: «Вы знаете, я и так, и эдак уговаривал коллегу. Но вы сами видели, какой он упрямый. А мне так хочется работать с вашей компанией… Единственное, чего мне удалось добиться, – его обещания изменить свою точку зрения, если будет скидка. Он хочет 20 %. Я понимаю, что это много. Давайте сделаем 15 %, и я постараюсь его уговорить. Очень хочу вам помочь!»

«Жертва» думает: «Добрый» следователь № 1 – такой хороший человек и так хочет мне помочь. Он даже идет на менее выгодные для своей компании условия. Надо соглашаться быстрее, а то придется давать скидку в 20 % или вообще отказываться от сделки. А уже столько сил вложено!»

Расчет

Если у «злого» следователя в самом деле есть серьезная аргументация в защиту своих высказываний, она предполагает диалог и согласование позиций сторон. В данном случае «жертва» как бы вычеркивается из обсуждения. Диалог между «следователями» имеет целью эмоционально выбить жертву, заставить ее нервничать и искать «защиты» и помощи у «доброго».

При этом чаще всего факты, которые приводит «злой» следователь, не могут профессионально обсуждаться на переговорах – № 3 не является узким специалистом в области, в которой разбирается № 2. Например, «злой» следователь является бухгалтером, и «жертва», являясь продавцом, быстро «утонет» в терминологии.

Противостояние сценарию

1. Понимать, что все происходящее – только игра и не имеет к предмету переговоров и личности переговорщика никакого отношения.

2. До переговоров:

✓ оценить наличие в компании переговорщика № 2 («злого» следователя). На одном из этапов переговорного процесса стоит провести согласование позиций именно с ним: понять его интересы и потребности и получить «да». В этом случае на заключительном этапе повода для игры не будет;

✓ отправить на переговоры с № 2 своего специалиста того же узкого профиля, который сможет обсудить все позиции на одном языке. Эти договоренности затем одним из «кирпичиков» лягут в основание переговорного процесса.

3. На переговорах:

✓ переключать на себя «злого» следователя, задавая ему уточняющие вопросы на каждое «нет». Так разрывается сценарий, и переговоры могут перейти в конструктивное русло;

✓ если № 3 не имеет достаточного количества веских контраргументов, стоит прервать переговоры, сказав: «Большое спасибо за мнение. Так как появились новые факты, требующие рассмотрения и подключения к обсуждению моих коллег, я хочу взять тайм-аут и вернуться к обсуждению чуть позже. Уважаемый № 2, когда вам было бы удобно встретиться с нашим финансовым директором?»;

✓ взять с собой на переговоры специалиста (или нескольких специалистов) узкого профиля и переключить «злого» следователя на него (на них).

10. Шантаж

Шантажировать можно имиджем, деньгами, конкурентами и т. д. Эта тактика предполагает угрозу что-то сделать (или чего-то не сделать) при отказе оппонента пойти на условия жесткого переговорщика. Шантаж похож на ультиматум, однако во втором случае при несогласии «жертвы» ей ничего не угрожает, кроме отсутствия договоренностей. Последствия шантажа более серьезные, чем потеря потенциального партнера.

Расчет

Для «жертвы» должно быть выгоднее пойти на условия шантажиста, чем продолжать настаивать на своих интересах.

Выгоднее – не значит выгодно. В любом случае потери велики и выбор идет из двух зол, притом что второе зло («если не согласишься») злее.

Многим с детства хорошо знакома фраза: «Если ты не исправишь плохую оценку, не разрешу смотреть телевизор». Или хуже: «Жизнь или кошелек!» Многие международные переговоры проводятся с использованием шантажа или исключительно в таком формате.

Опасность использования шантажа для самого жесткого переговорщика кроется в том, что «жертва» может не побояться сказать «нет» по причинам, неизвестным шантажисту, или из-за неприятия такого стиля общения по отношению к себе. Руководитель, к которому приходит подчиненный и говорит: «Если вы не повысите мне зарплату, я уйду к конкурентам», – может отпустить «просителя» вопреки его ожиданиям. Возможно, сотрудник ценен и его уход чреват проблемами, но позволить себя шантажировать шеф не может.

Если переговорщик применил шантаж, он использовал свой последний шанс добиться поставленной цели. Если ожидания не оправдались, начать договариваться другими, более мягкими способами сложно. И этот возврат будет уже с потерей переговорного потенциала жесткого оппонента.

Противостояние сценарию

1. «Против лома нет приема, если нет другого лома» – если у «жертвы» есть мощные ресурсы и аргументы, можно пошантажировать в ответ. Для этого нужно всегда иметь про запас «туз в рукаве» или хотя бы уметь убедительно блефовать.

2. Убедить шантажиста в неэффективности данной техники для решения вопроса. Обращаться нужно к интересам самого жесткого переговорщика, показав ему его потери при применении данной тактики. Этот способ направлен на логику оппонента.

3. Взять паузу и держать ее максимально долго. Если шантажист не просто играл мышцами, а искренне заинтересован в позитивном исходе переговоров, при длительном молчании «жертвы» он начнет нервничать. Если оппонент молчит, предположить причины такого поведения сложно. Шантажист начинает теряться в догадках: «А что если я передавил? Вдруг у него есть другой вариант? Не пора ли смягчить условия, а то совсем ничего не получу».

11. Вежливый нахлебник

С одной стороны, этот сценарий нельзя считать жестким – ведь психологического давления здесь нет. Однако, с другой стороны, по итогам общения одна из сторон сильно проигрывает… как бы случайно.

Жесткий переговорщик назначает встречу, заинтересовав партнеров выгодными контрактами. Во время переговоров «жертва» постоянно ублажается комплиментами ее профессионализму, знаниям, умениям. Между эмоциональными поглаживаниями инициатор стратегии рассказывает о своих проблемах, чаще всего глобальных и сложных, и спрашивает: «Что бы вы посоветовали?» «Жертва» начинает советовать – ведь она на самом деле является профессионалом (других на такие переговоры не зовут). Вот и манипулятивная ловушка «Коридор»: «Докажи мне, что ты именно такой, каким я тебя представлял, сделав то-то и то-то».

Как только профессионал, надававший советов, начинает предлагать нахлебнику свои услуги для решения его проблем, он слышит: «Да-да, мы потом об этом поговорим. А пока хотим понять общее направление в решении вопросов». Дальше потенциальный клиент продолжает задавать вопросы или подсовывает новую тему-проблему, над решением которой начинает думать «жертва». Когда ответы на все интересующие нахлебника вопросы получены, переговоры быстро сворачиваются. На попытки «жертвы» поговорить, ради чего она собственно пришла, ответом может быть: «Это очень интересно, но мы пока не готовы… Будем думать… Пришлите еще информацию. К осени перезвоним».

Риск. «Жертва» провела два часа на переговорах, выдала кучу ценной и бесценной информации нахлебнику и ушла несолоно хлебавши. Ведь договоры и траты не входили в планы жесткого переговорщика – он просто использовал знания и интеллект оппонента. Максимум, что в итоге получает «жертва», – это обещание подумать, обратиться в случае необходимости, а также огромную благодарность за встречу. Почему бы не благодарить, если получили подарок, которого никто дарить не собирался?

Противостояние сценарию

Не всегда данную тактику можно определить сразу. Но, если первый удар пропущен, дальше следует быть начеку.

1. Чтобы уменьшить вероятность появления нахлебников, нужно на моменте договоренностей о встрече выяснить тему встречи, цель оппонента и т. д. И начинать переговоры с этих целей.

2. Постараться взять инициативу в свои руки, задавая вопросы и уточняя информацию.

3. Использовать одесский ответ вопросом на вопрос: «А что вы думаете по этому поводу?», «Какие шаги вы собираетесь предпринять для решения данного вопроса?», «Что вы уже сделали для его решения?» Пусть выдают информацию сами. Заодно, отвечая на вопросы, нахлебник может найти варианты решения своих проблем.

4. Сочувственно выслушивать жалобы и сетования нахлебника и старательно записывать за ним все. Это позволит составить коммерческое предложение после встречи, а во время – создавать видимость полной вовлеченности в проблемы нахлебника.

5. После каждого этапа жалоб сообщать, что у нас есть способ решения проблем оппонента, и описать их вкратце с ценой за каждую «помощь». И задавать вопрос: «Начинаем работать?»

6. В конце переговоров уточнить, все ли проблемы были оговорены, и предложить свой комплект услуг с ценой за них. Плюс требовать указаний четких сроков, когда будут получены четкие ответы.

7. Если составить предложение сразу затруднительно, пообещать прислать его на следующий день. И прислать, указав цены за работу.

8. Если все способы перевода общения во взаимовыгодные не срабатывают, «бегите», если не физически, то хотя бы информационно.

12. Атака широким фронтом

Жесткий переговорщик, похоже, совсем не заинтересован в результатах переговоров. Более того, он все делает, чтобы

договориться было практически невозможно: оказывает давление на оппонента, манипулирует им, идет в психологическую атаку.

Почему он так поступает?

Вариант 1

Чаще всего основная цель инициатора такого формата общения – самоутверждение. Для некоторых людей самый простой и доступный, а иногда и единственный способ поднять себя – унизить партнера. Предмет переговоров для него не столь важен.

Вариант 2

Жесткий переговорщик именно так начинает переговоры для определения психологической устойчивости собеседника. В случае успешно пройденной «проверки» дальнейшие переговоры могут пройти спокойно и успешно, сотрудничество будет взаимовыгодным, а нападки на личность не повторятся.

Риск со стороны «жертвы»

1. Не отличить вариант 1 от варианта 2 и решить, что тот, кто нападает, не хочет сотрудничать. В этом случае можно выбрать неправильную тактику ведения переговоров или они могут быть прерваны одной из сторон.

2. «Жертва» может обидеться или разозлиться на нападающего. В первом случае, скорее всего, вспыхнет конфликт. Во втором – переговоры быстро свернутся одной из сторон ввиду их «бесперспективности».

Противостояние сценарию

Если с первых секунд общения с жестким переговорщиком трудно определить цели нападающего, нужно играть так,

будто перед нами вариант 2 – достойно и корректно отбив манипуляции, показать нападающему, что этот способ влияния для нас неприемлем. Если жесткий переговорщик хочет договориться, ему придется перейти на конструктивное общение и точно так же отбивать психологические атаки собеседника – одну за другой.

Если нападающий имеет цель проверить психологическую устойчивость собеседника, несколько удачно отбитых ударов выровняют психологические позиции переговорщиков. После этого жесткий переговорщик прекратит свою игру, и общение пойдет на уровне «Взрослый – Взрослый».

Если нападающий так своеобразно самоутверждается, «жертве» придется определиться с ответами на вопросы.

1. Это единственная компания, с которой я могу вести переговоры на данную тему? Если получить другого переговорщика (вместе с другой компанией) – вопрос некоторых усилий, стоит их предпринять. И желательно участь, что при долгосрочном сотрудничестве с таким переговорщиком можно получить стресс, растянутый во времени.

2. Есть в данной компании другой человек, с которым можно общаться по интересующему вопросу? Бывает, жесткого переговорщика можно обойти, обратившись к его коллеге или руководителю. Конечно, существует риск, что человек, от которого мы сбежали, даст нам нелестные «рекомендации». Но во время общения с конструктивным собеседником у нас будет шанс изменить его мнение на позитивное. Продолжение же мучений с жестким переговорщиком, кроме испорченного настроения, ничего не принесет.

3. Что мы хотим получить в итоге? Это главный вопрос! Далеко не всегда договоренности – единственная и важнейшая цель переговоров. Показать себя как сильного переговорщика, которого нельзя сломать, – тоже возможная цель. Поэтому нужно стоять до конца, отбиваясь от нападений, как Багира и Балу от бандерлогов. Данная встреча может быть одним из «кирпичиков» вашего имиджа. Пусть он будет крепким и красивым, несмотря на поведение собеседника, – ради этого стоит сражаться.

4. А потренироваться? Даже если нет определенной цели, ради которой стоит продолжать общение с жестким переговорщиком, иногда общение имеет смысл продолжить. Цель в данном случае – тренировка, оттачивание своего мастерства переговорщика. Полезно использовать такие возможности – мастерство пригодится в переговорах, целью которых будет выигрыш.