Текст книги "Новый мир брендов. 8 принципов лидерства для брендов ХХI века. Скотт Бедбери, Стивен Феничелл. Саммари"

Новый мир брендов. 8 принципов лидерства для брендов XXI века. Скотт Бедбери, Стивен Феничелл. Саммари

Оригинальное название:

A New Brand World: Eight Principles for Achieving Brand Leadership in the Twenty-First Century

Авторы:

Scott Bedbury, Stephen Fenichell

www.smartreading.ru

Бренд по-новому

Бренды существуют уже не одно столетие. Но на рубеже XX и XXI веков традиционный брендинг перестал работать. Рынки оказались настолько наводнены продуктами, услугами, компаниями и брендами, что потребители не в состоянии их запомнить, несмотря на навязчивую рекламу, в которую вливаются многомиллионные бюджеты.

Физические активы компаний – заводы, грузовики, склады, материалы, оборудование и даже роскошные здания корпоративных штаб-квартир – больше не считаются признаками успеха и не вызывают доверия. Они висят на шее у многих компаний в качестве пассивов. Потому что любовь и доверие – не вопрос денег.

В эпоху стремительного распространения продуктов, огромного выбора и растущего шума на рынке великий бренд – необходимость, а не роскошь. Если вы придерживаетесь долгосрочного подхода, ваш бренд может путешествовать по всему миру, преодолевать культурные барьеры, одновременно обращаться к нескольким потребительским сегментам, создавать экономию за счет масштаба и зарабатывать для вас солидные деньги.

В современном мире создание бренда – не вопрос инвестиций в рекламу и не только обязанность отдела маркетинга и топ-менеджмента. Это работа каждого сотрудника, начиная с генерального директора и заканчивая водителем.

Starbucks почти ничего не тратит на традиционный маркетинг, но бренд сумел завоевать лояльность миллионов клиентов. Лучшая реклама Starbucks – ее сотрудники. Компания инвестирует в их обучение, соцпакет, тимбилдинг. В результате отношение сотрудников Starbucks к работе и их взаимодействие с клиентами выгодно отличаются от поведения других сотрудников ресторанного бизнеса. Каждый сотрудник Starbucks чувствует и понимает свой бренд – его ценности, миссию, причину его существования. Он считает себя частью этого бренда. Это отношение сотрудники интегрируют во все, что делают. Они знают, как вести себя в самых сложных ситуациях, и не боятся брать на себя ответственность. Поведение сотрудников и качество обслуживания Starbucks вызывают доверие у клиентов. А реклама, даже очень хорошая, лишь помогает показать то, что уже есть, а не то, что должно быть.

Скотт Бедбери занимался ребрендингом Nike и Starbucks, консультировал руководителей других компаний, которые осознали, что традиционный маркетинг бессилен в новых условиях. В саммари его книги «Новый мир брендов» речь пойдет о восьми ключевых принципах, которые помогут вашему бренду занять лидирующие позиции на рынке на долгие годы.

Принцип 1. Не стоит делать ставку на узнаваемость бренда

На протяжении десятилетий у нас были великие бренды, основанные на солидных ценностных предложениях. Они закрепились в сознании потребителей и сами по себе были знаком качества.

Собираясь купить новые джинсы, люди во всем мире думали лишь о нескольких брендах. В зависимости от предпочтений потребители раз за разом приобретали Lee, Levi’s и Wrangler, назубок знали свой размер джинсов и иногда носили одни и те же модели десятилетиями.

Затем, в 1980-х и 1990-х годах, многие компании продали свои бренды или перестали их развивать и начали просто «собирать урожай». Они сосредоточились на краткосрочной выгоде и уменьшили инвестиции в долгосрочные программы по поддержанию бренда. В результате появилось много продуктов, похожих друг на друга как две капли воды. Выбирая из великого множества товаров, потребители видели лишь разницу в цене.

Весной 1993 года компания Philip Morris, многие десятилетия лидирующая на мировом рынке табачной продукции, объявила, что ей придется агрессивно снижать цены на Marlboro, самый узнаваемый бренд сигарет в мире, чтобы сохранить конкурентоспособность. Этот шаг стал следствием натиска более дешевых и менее известных конкурентов.

В старом мире брендов можно было долго почивать на лаврах прошлого, но в 1990-х новые потребители видели в Marlboro лишь еще одни сигареты, которые стоят дороже прочих и активно рекламируются. Бренд Marlboro выжил во многом благодаря прочным эмоциональным связям с миллионами прежних пользователей, которые помнили яркую рекламу с ковбоями на фоне природы Дикого Запада, но сегодня это лишь один из многих брендов, а не № 1.

Эмоциональный брендинг по-прежнему имеет большое значение. Он дополняет и расширяет мощную платформу продукта или услуги, но не может заменить эксклюзивный продукт. В XXI веке на первый план выходит потребность в значимых инновациях как в разработке продуктов, так и в маркетинговых коммуникациях.

Nike тоже вплела свой бренд в эмоции спортсменов и болельщиков. Но, в отличие от Marlboro, Nike никогда не переставала изобретать новую продукцию и маркетинг. Только в период с 1987 по 1994 год Nike Advertising использовала тысячи креативных идей в позиционировании бренда, проектировании и разработке продуктов. Скорость изменений стала приоритетом для Nike, и в начале 1990-х компания сократила средний жизненный цикл продукта с одного года до 3–4 месяцев. Поэтому Nike была и остается производителем спортивной одежды и обуви № 1 в сознании профессиональных спортсменов и болельщиков.

Принцип 2. Великим может стать любой бренд, если вы разгадаете его ДНК

В основе каждого бренда лежит некое «вещество», придающее ему силу. Вы должны понять, что это, прежде чем начнете развивать бренд. Некоторые называют это сущностью бренда, другие предпочитают термин «основные ценности бренда». Скотт Бедбери предпочитает говорить о генетической структуре, или ДНК, бренда.

Задумайтесь: не бывает двух абсолютно одинаковых брендов. Основатели компаний похожи на родителей: каждый из них вносит в бренд что-то уникальное из своих ценностей, установок и видения. Часто со сменой корпоративного руководства мутируют и «гены» компании, а бренды вырождаются. Лишь в редких случаях текучесть лидеров способствует укреплению брендов.

Американский ретейлер модной одежды Nordstrom столкнулся с «мутациями» вскоре после того, как в 2000 году члены семьи Нордстрем ушли с ключевых руководящих должностей. Вернуть былое величие бренду помогло лишь возвращение семьи основателей в менеджмент.

Но даже в самых печальных случаях разрушения брендов где-то глубоко внутри хранится уникальный набор ценностей, которые изначально определяли эти бренды. При тщательном восстановлении эти ценности могут продолжать определять бренд как в настоящем, так и в будущем.

Точно так же у каждого бренда есть характерный набор недостатков, и некоторые из них не могут быть исправлены даже при самом большом маркетинговом бюджете. Умные менеджеры осознают внутренние ограничения своих брендов, а также богатство возможностей, которые находятся в пределах их досягаемости.

Менеджеры Nike когда-то думали, что смогут продавать джинсы как дополнение к своей обуви. Они продумали рекламную кампанию и привлекли звездных спортсменов Уэйна Гретцки и Кирка Гибсона для их продвижения. Но через несколько месяцев здравомыслие восторжествовало – управленцы осознали, что один бренд может сделать лишь ограниченное количество вещей.

Некоторые категории товаров и услуг могут лучше поддаваться брендингу, чем другие, но в целом брендировать можно все.

В процессе брендинга Nike использует глубокую эмоциональную связь людей со спортом и фитнесом. В Starbucks делают акцент на факте, что кофе стал неотъемлемой частью жизни миллионов людей.

Практически любой продукт дает возможность создать уникальное настроение. Любой товар может выйти за рамки своей узкой категории.

Большинство людей, владеющих компьютером, знают, что процессоры Intel значительно превосходят своих конкурентов (хотя немногие пользователи разбираются в технических деталях). Все, что они знают, – это то, что они хотят иметь компьютер с «Intel внутри». Потому что это круто.

Взлом генетического кода вашего бренда – это не только глубокое знание продуктов, но и понимание, что значит бренд для важных людей: ваших основных клиентов, ваших потенциальных клиентов и ваших сотрудников. Поинтересуйтесь их мнением.

Когда Nike стояла на распутье – остаться брендом профессиональной спортивной одежды или масштабировать производство на массовый сегмент, маркетологи компании в течение года интервьюировали людей по всей Америке – из разных возрастных групп, в разных городах, в разные сезоны, – чтобы понять их потребности и отношение к бренду. Затем были разработаны разные модели кроссовок. И лишь потом запущена знаменитая кампания Just Do It!

Когда вы только начинаете развивать бренд или наступает переломный момент в стратегическом развитии, важно четко ответить на вопросы:

• Каковы наши цели?

• Чего мы надеемся достичь в будущем?

• Что мы будем делать, когда доберемся в это будущее?

• Как мы будем измерять успех?

Принцип 3. Рост бренда – благо, но не всегда

Найти правильный баланс между необходимостью роста и необходимостью сохранения бренда – главная задача управляющих брендами в наши дни. Потому что один из самых верных способов сделать продукт менее особенным – масштабировать его. При этом отказ от развития и застой бренда тоже таят в себе риски.

Освоение новых рынков и способов продвижения, как правило, не несет угрозы для бренда, а дает конкурентные преимущества. Однако в конце XX века многие бренды упрямо отказывались признавать серьезные изменения в способах коммерции и маркетинга и теряли лидирующие позиции на рынке. Лишь немногие сумели своевременно оценить конкурентные выгоды работы через интернет.

Ларри Эллисон из Oracle приложил немало личных усилий для того, чтобы в середине 1990-х годов его компания превратилась в бизнес, ориентированный на интернет. «Веб-центричность» фактически стала частью определения бренда Oracle. Бизнес рос взрывными темпами, не подрывая своего ядра и не ставя под угрозу бренды.

Рост может быть позитивным для бренда, если это разумный рост. Всякий раз, когда компания пытается расширить свой бренд – для увеличения доходов или прибыли, – она должна тщательно оценивать влияние, которое дополнительная ширина бренда окажет на силу бренда.

Умному расширению бренда могут способствовать в том числе и стратегические альянсы, но, объединяясь с другими брендами, вы берете на себя и определенные риски.

Альянс Starbucks с авиакомпанией United Airlines способствовал расширению присутствия кофе во всех уголках Северной Америки и положил начало международной экспансии, в том числе на азиатские рынки. В 1995 году кофе Starbucks начали продавать на всех рейсах авиакомпании. У руководства Starbucks были опасения по поводу размытия бренда и влияния альянса на связь с потребителями, но они не оправдались: пассажиры воспринимали кофе как кофе Starbucks, а не кофе United Airlines.

Рассматривая партнерство, проанализируйте его по шести параметрам:

1. Сила вашего бренда. Не ослабит ли этот союз имидж и ценность бренда в глазах ваших основных клиентов и заинтересованных сторон?

2. Вопросы контроля. Есть ли у вас адекватные инструменты контроля данного партнерства?

3. Затраты и выгоды. Какова реальная долгосрочная выгода от присоединения вашего бренда к другому? Открытие ценных новых рынков, которые вы никогда не сможете открыть самостоятельно? Или просто способ ускорить выход на рынок? Поднять имидж бренда, связав его с более сильным брендом? Снизить затраты и/или увеличить доходы? Какие проблемы могут возникнуть и как вы сможете их решить?

4. Цель. Является ли целью кобрендинга внедрение бренда в новый канал на существующем рынке или цель – создать новую категорию продуктов? Есть ли другой способ добиться результатов? Каковы затраты ресурсов и времени, если делать это в одиночку?

Starbucks могла бы заняться производством мороженого и без Dreyer’s, но потребовались бы годы и многомиллионные инвестиции, чтобы достичь того, что было сделано за считаные месяцы при небольших инвестициях.

5. Измерение успеха. Что определяет успех совместного предприятия?

6. Возможности выхода. Какова стратегия выхода из партнерства? Если альянс будет наносить ущерб бренду или бизнесу, сможете ли вы выйти из него, как быстро и какой ценой?

Принцип 4. Отношения с клиентами должны строиться не только на продукте

Великие бренды понимают, что нужно уважать не только физические, но и эмоциональные потребности клиентов. Независимо от того, какой маркетинговый инструмент вы используете, будь то реклама в интернете и на телевидении или листовки на столбе, самая мощная и долгосрочная выгода, которую вы можете дать покупателю, – эмоциональная. Сознательно или нет, все мы ищем опыт, который заставляет нас думать, чувствовать, помогает нам расти и каким-то образом обогащает нашу жизнь. Однако установление эмоциональной связи с широким кругом потребителей не защищает от ошибок.

Реклама Nike, демонстрирующая опасности бега по пересеченной местности, была отозвана после жалоб на оскорбление инвалидов. В ней рекламировались кроссовки Air Dri-Goat, которые не позволят бегуну, изображенному на фото, врезаться в дерево и «превратиться в пускающую слюни, деформированную, не экстремально бегущую оболочку прежнего „я”, вынужденную бродить по Земле в инвалидном кресле». «У нас большой и разнообразный опыт поддержки спортсменов-инвалидов, и мы приносим искренние извинения», – сказал представитель Nike Ли Вайнштейн.

Отрицательная эмоциональная реакция, даже если она ограничена лишь небольшим сегментом аудитории, может быть столь же сильной, как и положительная, если не сильнее. А из-за повышенного внимания СМИ к крупным корпорациям небольшие ошибки могут спровоцировать медийные скандалы. С трудом заработанные узы доверия, на формирование которых ушли годы, могут быть разорваны в одно мгновение.

Принцип 5. Бренд не должен присутствовать везде, где можно

Каждый бренд существует в среде, которая определяет его успех на рынке, независимо от того, имеет ли он сильное присутствие в розничной торговле или нет. К среде относятся офисы, фирменные бланки, логотип, дресс-код, голос и тон менеджера по работе с клиентами и многое другое. Трудности возникают, когда «окружающая среда» становится слишком широкой.

В 1990-х многие бренды, которые полностью зависели от традиционной розничной торговли, начали заниматься прямой розничной торговлей, одновременно пытаясь сохранить свои традиционные розничные отношения. Некоторые развивали дополнительный бизнес заказов по каталогам, который трансформировался в торговлю через интернет к началу нового тысячелетия. Другие, такие как Disney и Warner Brothers, возможно, зашли слишком далеко. Они стали открывать собственные магазины, и через некоторое время наличие студийного магазина Disney или Warner Brothers в торговых центрах США стало обыденностью. Только торговые сети сочли такую экспансию невыгодной для себя и стали отказываться от контрактов с этими брендами.

Бренды, которые традиционно полагались на стороннюю розничную торговлю, а таких большинство, должны быть осторожны с витринами, принадлежащими компании и управляемыми ею. Вы можете начать раздражать клиентов тем, что вас «слишком много», лишиться партнерства с ретейлерами и даже разориться в своем стремлении создать «театр» бренда на обширных рынках.

Принцип 6. Внутреннее лидерство – залог стабильности бренда

Бренды – это несовершенные концепции, потому что все они – творения людей (тоже очень несовершенных). Именно люди постоянно влияют на бренд, положительно и отрицательно, преднамеренно или непреднамеренно, точно так же, как родители влияют на детей.

Генеральный директор и директор по маркетингу, рекламное агентство и совет директоров, начальник отдела и недавно нанятый сотрудник начального уровня – все они формируют основные ценности бренда. Их ценности – это его ценности, независимо от того, что говорится в заявлении о корпоративной миссии.

Организации должны прививать сотрудникам ценности и модели поведения, которые позволят бренду выдерживать экономические трудности и непредсказуемые потребительские тренды. Независимо от того, сколько сотрудников приходит и уходит, бренд и его ценности должны оставаться одной из констант в любой организации.

То, как бренд выдерживает смену руководства, напрямую зависит от того, насколько эффективно основные ценности бренда были посеяны, интегрированы и переданы по всей компании. Одна из серьезных проблем брендов – высокая текучесть кадров на чувствительных к бренду позициях. Слишком много краткосрочных «родителей» могут создать «беспокойного ребенка». Компаниям было бы полезно свести к минимуму текучесть генеральных директоров, директоров по маркетингу, директоров по рекламе, директоров по исследованиям и главных дизайнеров продуктов.

Бренды нуждаются во внутреннем лидерстве на всех уровнях, а особенно на рядовых позициях. Им нужны великие руководители, которые не только понимают инь и янь построения бренда, но и могут создать культуру, в которой сбалансированы различные навыки. Генеральным директорам нужны люди, которые могут перемещаться по компании и следить за состоянием самого священного корпоративного актива – бренда. Розничные продавцы должны осознать ценность бренда и корпоративной культуры, чтобы иметь возможность транслировать ее клиентам.

Однажды жена Скотта Бедбери Сэмми вернулась домой с работы в штаб-квартире Nordstrom и показала мужу один из своих последних проектов. На большой открытке располагалась фотография группы сотрудников и надпись: «Все, о чем мы просим работников Nordstrom, – это всегда использовать свои способности по максимуму». Скотт удивился, а Сэмми пояснила, что это обложка нового справочника для сотрудников.

Продавцы Nordstrom – основные действующие лица во взаимодействии компании с клиентами, поэтому все остальные сотрудники, включая генерального директора, помогают им обеспечивать наилучшее качество обслуживания. Лидерство бренда Nordstrom действительно влияло на работу в точках продаж, а не просто упоминалось в годовом отчете.

В новом мире брендов компании, стремящиеся выделиться среди других, не должны жалеть усилий на воспитание лидеров, потому что только с ними бренд может процветать.

Принцип 7. Большой – не значит плохой

Все бренды – живые существа, которые начинают жизненный путь маленькими и слабыми и, если докажут, что умеют выживать в окружающей среде, вырастают большими и сильными. Но потом они умирают. Очень немногие великие бренды можно считать условно бессмертными, поскольку они живут и процветают многие десятилетия, но даже эти исключения из правил выживания переживают свои взлеты и падения.

Сегодняшние мировые гиганты – Coca-Cola, Sony, Nike, Disney, даже GM и GE когда-то, относительно недавно, были не более чем семейными магазинами. Но в каждом случае основатели этих компаний были наделены стремлением создать бренд, который был бы больше, чем любой отдельный продукт или услуга, больше, чем любая отдельная новая технология. Именно вера в ценности этих брендов позволила им процветать и расти вместе с изменениями, преодолевать жесткую конкуренцию и в итоге оказаться на вершине.

Стать глобальным лидером – мечта каждого бренда, но также и его худший кошмар, потому что по мере роста может теряться связь с лояльной аудиторией, которая помогла бренду вырасти.

Прибегая к дешевым ярлыкам, таким как «крутой» и «модный», можно получить краткосрочные результаты, но в долгосрочной перспективе «модный» и «крутой» – всего лишь ярлыки, настолько тонкие, что их можно снять ногтем. Важно, чтобы бренд ассоциировался не только с красивыми словами и яркими картинками, но и со значимыми делами, которые обеспечивает эмоциональные преимущества бренда, превосходящие физические.

В начале 2000 года глобальный фармацевтический гигант Pfizer объявил, что передаст в дар Южной Африке очень важное лекарство от СПИДа под названием флуконазол. Флуконазол – эффективный препарат для лечения мучительного смертельного заболевания головного мозга, связанного со СПИДом, криптококкового менингита. Предложение предоставить препарат бесплатно стало неожиданностью для активистов, которые призывали компанию снизить его стоимость до уровня, соизмеримого с непатентованной версией препарата. Но Pfizer решила сделать что-то лучшее и извлечь из этого выгоду – репутацию, важный капитал бренда. Для миллионов человек в Южной Африке, больных СПИДом, и для миллионов других людей во всем мире, обеспокоенных разрушительным действием болезни, Pfizer стал объектом уважения и благодарности.

С негативными проблемами, порожденными ростом и размером, любой бренд должен столкнуться хотя бы раз в жизни. Это один из квестов на пути достижения успеха. Но задолго до того, как вы туда доберетесь, важно задуматься о том, как вы можете использовать уникальные способности, которыми вы и/или ваша компания обладаете, чтобы улучшить качество жизни в окружающем мире. Если у вас небольшая компания, поначалу ваши усилия могут не иметь таких уж значительных результатов, но со временем вы создадите нечто уникальное, что выделит вас из толпы и окажется бесценным активом.