Текст книги "Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость"

В данном разделе предлагается поэтапный анализ, позволяющий выработать принципы технологической стратегии; таким образом, технология должна стать вашим оружием в конкурентной борьбе, а не просто удовлетворять научное любопытство.

1. Выделите все конкретные технологии и подтехнологии в цепочке создания стоимости. Деятельность по созданию стоимости требует одной или нескольких технологий. Отправной точкой в разработке технологической стратегии должно стать выделение всех технологий и подтехнологий в цепочке независимо от того, «высокие» это технологии или более «земные». Важно также составить реестр технологий, используемых конкурентами. Кроме того, компания должна столь же хорошо представлять себе технологическое устройство цепочки создания стоимости покупателей и поставщиков, ведь технологии, используемые покупателями и поставщиками, и технологии компании, как правило, взаимозависимы. Руководство совершает типичную ошибку, рассматривая только технологии, связанные с продуктом, и технологии производственного процесса. При этом игнорируются технологии, применяемые в других видах деятельности, и мало внимания уделяется технологическому оснащению отдела исследований и разработок.

2. Выделите такие технологии – применяемые в других отраслях или находящиеся на стадии научных разработок, – которые могли бы иметь отношение к вашей цепочке создания стоимости. Часто технологии приходят в отрасль извне; они, как правило, являются реальной причиной скачкообразного движения процесса технологической эволюции и основой подрывных инноваций конкурентов с последующим вытеснением лидеров из отрасли. Необходимо проанализировать все виды деятельности по созданию стоимости с тем, чтобы увидеть возможности для применения в них внешних технологий. Особое внимание стоит уделить информационным системам, новым материалам, электронике: они могут оказать поистине революционное влияние на создание новых технологий или подсказать новые комбинации традиционных технологий.

3. Продумайте, каким мог бы быть процесс изменений и развития основных технологий. На данном этапе необходимо оценить возможное направление изменений и развития технологий в каждом из видов деятельности по созданию стоимости, включая также цепочки стоимости покупателей и поставщиков; рассматривать надо даже те технологии, чьи источники находятся за пределами отрасли, в которой работает компания. Нельзя при этом исходить из того, что та или иная технология является зрелой. В любой момент могут измениться составляющие этой «зрелой» технологии; вполне возможно, что иллюзия зрелости вообще возникла из-за того, что усилия, направленные на внедрение технологических инноваций, были недостаточны.

4. Выявите те технологии и потенциальные технологические изменения, которые имеют максимальное значение для получения компанией конкурентных преимуществ и для структуры отрасли. Не все технологии в цепочке стоимости одинаково значимы для получения конкурентных преимуществ. Наиболее важны те, которые проходят четыре вышеупомянутых теста:

• Технология сама по себе создает устойчивое конкурентное преимущество.

• Благодаря технологии меняется действие ключевых факторов издержек или дифференциации в выгодную для компании сторону.

• Технология позволяет получить преимущества первого хода.

• Технология благоприятно влияет на структуру отрасли.

Компания должна обнаружить все подобные технологии и понять их влияние на издержки, дифференциацию или структуру отрасли. В этом отношении среди самых важных технологий часто оказываются те, которые используются покупателями или поставщиками компании. Технологии приобретают наибольшую значимость, если они существенно влияют на издержки или уровень дифференциации продуктов в условиях устойчивой технологической базы.

5. Оцените возможности компании и ее конкурентов относительно наиболее важных технологий, а также затраты, предполагаемые в связи с технологическим усовершенствованием. Компания должна понимать свои сильные и слабые стороны в вопросе основных технологий и реалистично оценивать свою способность идти в ногу с последними достижениями технического прогресса. Гордость тут неуместна; в противном случае компания лишь впустую потратит ресурсы на то, что вряд ли внесет какой-либо полезный вклад в получение компанией конкурентных преимуществ.

6. Выберите такую стратегию в области технологий, которая бы охватывала все ключевые из них, способствующие получению компанией конкурентных преимуществ. Технологическая стратегия компании должна быть направлена на укрепление и усиление эффекта тех конкурентных преимуществ, на получение которых ориентирована общая стратегия компании. Для получения конкурентных преимуществ наиболее важными являются такие технологии, где компания может рассчитывать на устойчивость технологической базы или благодаря которым ключевые факторы издержек и дифференциации работают на получение компанией максимальных выгод; следует обращать внимание и на технологии, позволяющие получить преимущество первого хода. Как уже говорилось выше, компания очень много может сделать для укрепления преимуществ, полученных благодаря технологии, вкладывая деньги и в другие области.

Технологическая стратегия компании в обязательном порядке должна включать следующие моменты:

• Проекты исследования и развития должны ранжироваться в соответствии с их значимостью для получения конкурентных преимуществ. Проект, не обусловливающий влияния его результатов на издержки или дифференциацию, не должен получать поддержки.

• Выбор статуса «лидера» или «последователя» в отношении всех ключевых технологий.

• Политические решения о лицензировании; они должны быть направлены на укрепление конкурентных позиций компании, а не на получение быстрых прибылей.

• Способы получения необходимых технологий извне, если это необходимо – через лицензирование или другими способами.

7. Технологические стратегии бизнес-единиц должны получать поддержку на корпоративном уровне. В конечном счете любая технология всегда привязана к отдельным бизнес-единицам; но диверсифицированная компания может укрепить свои технологические позиции двумя способами. Первый способ – это оказание помощи в проверке всех технологий на пригодность к использованию каждой бизнес-единицей. Корпоративная группа будет с выгодой для себя вкладывать деньги в выявление и анализ всех технологических направлений, которые могут иметь влияние в разных областях, а затем предоставлять эту информацию бизнес-единицам. Роль корпорации в отслеживании технологий в области информационных систем, автоматизации работы офиса и завода, материалов, биотехнологий обычно представляется крайне существенной, а участие – в высшей степени желательным.

Второй способ – это инвестирование в создание технологических взаимосвязей между бизнес-единицами с последующим их использованием. Бизнес-единица, используя технологические взаимосвязи совместно с другими бизнес-единицами, может получить серьезные конкурентные преимущества. Более подробно об этом говорится в главе 9.

Итак, укрепление общих позиций компании в отношении технологий на корпоративном уровне, уровне сектора или группы возможно, если последовательно выполнить следующие действия:

• Выделить ключевые для корпорации технологии, влияние которых распространяется на большое количество бизнес-единиц.

• Обеспечить активные, скоординированные усилия по развитию исследований, а также миграцию технологий между бизнес-единицами.

• Финансировать корпоративные исследования в области ключевых технологий, чтобы накопилась «критическая масса» квалифицированных сотрудников и знаний.

• Приобрести новые бизнес-единицы или создать совместные предприятия, чтобы корпорация получала «вливания» новых технологий и умений или чтобы уже имеющиеся у корпорации технологии и умения получали приток свежей энергии.

6. Отбор конкурентов

Для большинства руководителей слово «конкурент» ассоциируется с угрозой. Если компания намеревается увеличить долю рынка, все внимание руководства сосредотачивается на том, как не пустить в эти секторы конкурентов. Конкурент, думает в такой ситуации руководитель, – это враг, которого надо устранить. Также считается, что чем большей долей рынка располагает компания, тем лучше, эту точку зрения к тому же разделяют многие приверженцы кривой опыта.

Конечно, порой конкуренты представляют нешуточную угрозу, но наличие правильных конкурентов во многих отраслях не только не ослабляет, но еще более укрепляет конкурентные позиции компании. Благодаря «хорошим» конкурентам компания может добиться важных со стратегической точки зрения результатов, конкурентные преимущества компании станут еще более устойчивыми, а структура отрасли значительно улучшится. Поэтому желательно, чтобы у компании всегда был один или несколько хороших конкурентов; кроме того, некоторые секторы рынка стоит намеренно обходить, а не увеличивать за счет них имеющуюся долю рынка компании. Часто увеличение доли рынка служит компании отнюдь не во благо. В то же время компания должна сосредоточить усилия на атаках на «плохих» конкурентов, сохраняя свои позиции относительно «хороших». Эти принципы в равной степени применимы как к лидерам рынка, так и к их последователям.

В этой главе я покажу, как разобраться в расстановке сил на рынке и как влиять на диспозицию с тем, чтобы укрепить конкурентные преимущества и улучшить структуру отрасли. Концепция, излагаемая в настоящей главе, поможет компании находить конкурентов, на которых стоит нападать, и не вступать в бой с теми, кто своей деятельностью способствует укреплению позицию компании на рынке и улучшению структуры отрасли. Я начну с того, что укажу на потенциальные выгоды от наличия конкурентов. Затем расскажу, как выявить «хороших» конкурентов и отличить их от «плохих». Это будет фундаментом для последующего изложения. Я покажу, как компания может влиять на деятельность других компаний, с которыми она конкурирует, и как избежать риска ухудшения структуры отрасли в ходе конкуренции. Затем будут высказаны соображения, которые должны повлиять на выбор оптимального для компании состава конкурентов в отрасли, а также описаны действия, которые компания может предпринять для сохранения стабильности отрасли. В конце главы обращается внимание на типичные ошибки в борьбе с конкурентами, а также на то, как их избежать, применяя определенные принципы отбора конкурентов.

Конкуренты своей деятельностью не только подпитывают саму конкуренцию, но и приносят выгоду – в частности, они могут принести компании больше пользы, чем кажется. Пока на рынке есть конкуренты, компания никогда не будет «почивать на лаврах»; также не должен прекращаться и поиск новых способов получения конкурентных преимуществ. Устойчивые конкурентные преимущества – это единственный путь к высокоэффективной работе компании на рынке. В то же время компания не должна нападать на всех конкурентов подряд; руководство должно понимать, как работа каждого из них в отдельности и их диспозиция в целом отражается на структуре отрасли. Деятельность каждого конкурента имеет свои особенности, и в зависимости от этих особенностей конкурентная стратегия должна строиться по-разному.

«Правильные» конкуренты очень выгодны с точки зрения стратегии; стратегические выгоды от наличия правильных конкурентов подразделяются на четыре категории: укрепление и рост конкурентных преимуществ, улучшение структуры отрасли, помощь в развитии рынка и его защита от вторжения новых конкурентов. Конкретные выгоды будут различаться в зависимости от отрасли и избранной компанией стратегии.

Рост конкурентных преимуществ

Благодаря работе конкурентов компания может укрепить свои конкурентные позиции и получить дополнительные преимущества. Механизмы этого описываются ниже; кроме того, перечисляются те характеристики отрасли, благодаря которым конкуренты начинают представлять особую значимость.

Поглощение колебаний спроса. Конкуренты могут «амортизировать» колебания спроса, вызванные особенностями бизнес-цикла, сезонными наплывами и другими разнообразными причинами; благодаря этому со временем компания будет более полно использовать свои производственные мощности. Таким образом, конкуренты – это инструмент контроля за использованием производственных мощностей, а ведь производственные мощности являются одним из ключевых факторов издержек (об этих факторах говорилось в главе 3). Обычно доля рынка, принадлежащая лидерам, сокращается в периоды подъема производства и растет во время спада: это одно из проявлений перепадов спроса. Конкуренты увеличивают свою долю рынка, когда лидеру не хватает производственных мощностей – в периоды подъема, потому что лидер не может или не хочет удовлетворять весь объем спроса. Наоборот, в периоды спада лидер расширяет рынок – именно в это время у лидера есть свободные производственные мощности, а ведь лидер – это признанная компания, к услугам которой обращается большинство покупателей. Это означает, что надо позволить конкурентам восполнять недостатки предложения – так можно сохранить объем производственных мощностей, необходимый для удовлетворения спроса в ходе всего цикла. Однако прежде всего руководство должно удостовериться, что отрасль в целом обладает производственными мощностями, необходимыми для обслуживания основных категорий покупателей, не привлекая при этом новых конкурентов на рынок, и что в отрасли есть излишки производственных мощностей, чтобы контролировать цены на продукты отрасли, если эти продукты являются товарами широкого потребления.

Укрепление оснований дифференциации. Благодаря конкурентам компания получает в распоряжение дополнительные основания дифференциации для своих продуктов, ведь продукты конкурентов в данном случае выступают как объект сравнения. Если бы этих продуктов на рынке не было, покупателям сложнее было бы оценивать свойства производимых компанией продуктов, что привело к тому, что покупатели становились бы более чувствительными к ценам или к уровню обслуживания. В результате покупатели применили бы свою рыночную власть, заставив компанию снизить цены на товары или требуя повышения уровня обслуживания и качества продуктов. Но продукты конкурентов становятся отправной точкой для сравнения эксплуатационных характеристик, что позволяет компании более убедительно подтверждать превосходство своих продуктов по эффективности или снизить затраты на дифференциацию. Таким образом, продукты конкурентов – это своего рода стоимостные сигналы о продуктах компании (о стоимостных сигналах см. главу 4). Например, в производстве потребительских товаров благодаря наличию непатентованных продуктов компании, производящие марочный, фирменный товар, могут удерживать высокие наценки на свои продукты. Однако выгоду из того, что продукты конкурентов выступают в качестве объекта для сравнения, можно извлечь только в том случае, если продукты компании действительно являются дифференцированными; в противном случае покупатели быстро оценят сходства и различия и поймут, что наценка на товары компании необоснованно высока.

Когда продукты компании значительно превосходят по всем параметрам продукты большинства компаний на рынке, наличие равных по уровню конкурентов весьма желательно: благодаря им компания может рассчитывать на укрепление оснований для дифференциации своих продуктов. Порой сложно добиться повышения наценок по отношению к производителям товаров стандартного качества, если у компании не появится в этом отношении реальный конкурент, даже когда качество продуктов компании вполне оправдывает высокие наценки. Например, известно, что компания IBM долгое время не могла удерживать высокие цены на свои разработки в области таких программных продуктов, как информационные системы управления, пока в отрасль не вошла «большая восьмерка» – восемь крупнейших аудиторских фирм – со своими дорогостоящими продуктами. Покупатели доверяли компаниям «большой восьмерки» и благодаря их высоким ценам смогли принять и те высокие наценки, которые IBM запрашивала за услуги своих независимых компаний по разработке и поставкам программного обеспечения.

Наличие такого стандарта для сравнения особенно выгодно в тех отраслях, где принятые стандарты качества продукта и обслуживания далеко не очевидны, где возможны многочисленные компромиссы между ценой и качеством и где покупатели склонны быть слишком заинтересованными в цене в отсутствие очевидных критериев дифференциации. В таких отраслях в отсутствие стандарта покупатели требуют постоянного повышения качества продукции и обслуживания, и это может отрицательно сказаться на прибылях компании.

Обслуживание невыгодных сегментов. Возможно, конкуренты компании с радостью возьмутся обслуживать те сегменты отрасли, которые сама компания считает неперспективными. Невыгодные сегменты – это те, обслуживание которых обходится компании слишком дорого: покупатели сегмента обладают значительными рыночными полномочиями и слишком заинтересованы в цене, позиции компании недостаточно устойчивы, а обслуживание этого сегмента отрицательно сказывается на позициях компании в более выгодных для нее сегментах. Компании иногда все равно вынуждены обслуживать такие сегменты – чтобы получить доступ к более выгодным сегментам или из соображений обороны. В главе 7 будет подробно говориться о том, как обнаружить важные с точки зрения стратегии сегменты и оценить их потенциальную прибыльность.

То, что присутствие конкурентов в отрасли выгодно, иллюстрирует пример, когда компания не может дифференцировать тот или иной элемент ассортимента продуктов и соответственно не получает от его продаж прибылей на приемлемом для себя уровне. Если этот продукт все-таки необходим покупателям, они будут искать компании, производящие всю серию. Таким образом, «хороший» конкурент, обеспечивающий покупателям необходимый продукт, представляет для компании меньшую угрозу, чем если бы в поисках нужного продукта покупатель обнаружил совершенно нового поставщика. Существенным фактором, благодаря которому «хороший» конкурент приобретает значимость в этой ситуации, является то, что спрос в данном случае имеется на все или, по крайней мере, на несколько продуктов серии.

Рассмотрим похожую ситуацию: группа покупателей очень чувствительна к ценам и обладает значительными рыночными полномочиями. В отсутствие хорошего конкурента компании, возможно, придется обслуживать этих невыгодных покупателей – из соображений защиты или чтобы перекрыть логически возможный путь для вхождения на рынок новых, «плохих» конкурентов (см. главу 14). Например, крупные торговые компании широкого профиля, такие как Sears, обладают большей рыночной властью и более чувствительны к ценам, чем небольшие торговые сети: благодаря масштабу своей деятельности они конкурируют в основном с использованием стратегии сокращения издержек, а не дифференциации. Если компания осуществляет поставки крупным магазинам широкого профиля, ее доходы будут ниже, чем если бы она обслуживала мелкие розничные сети; соответственно снизится и общий уровень прибыли такой компании – если только общий объем поставок «невыгодным» не настолько высок, чтобы положительно сказаться на позиции компании в отношении издержек. Однако крупные компании при этом представляют собой очень привлекательную цель для новых конкурентов, поэтому будет лучше, если их станут обслуживать «хорошие» конкуренты.

Разбор типичной ситуации в тех отраслях, где существует практика правительственных поставок, покажет, как обслуживание некоторого сегмента может крайне негативно сказаться на работе компании и в других сегментах. Аукционы, заявки на которые подаются в запечатанных конвертах (а именно через такие аукционы заключаются торговые сделки с государственными агентствами), часто открыты для общественного контроля. Таким образом, предложенные цены становятся известны промышленным покупателям (они обычно менее чувствительны к ценам), что не дает возможности компании поставить высокую наценку на эти товары при работе с промышленными покупателями. Компании больше повезет, если на рынке окажется «хороший» конкурент, который будет готов работать в этом сегменте. Отдать тот или иной сегмент в распоряжение хорошего конкурента полезно еще и в тех ситуациях, когда продукты, предлагаемые компанией этому сегменту, далеко не соответствуют необходимому уровню, что может отрицательно сказаться на репутации компании и ее работе в других сегментах.

Отдать сегмент конкуренту выгодно еще и тогда, когда обслуживание покупателей данного сегмента слишком дорого обходится компании. Если по закону компания не может пойти по пути ценовой дискриминации[73]73
  Ценовая дискриминация – это продажа одних и тех же товаров разным категориям покупателей по разным ценам. – Прим. авт.


[Закрыть], которая в достаточной степени отражала бы разницу в затратах на обслуживание разных категорий покупателей (например, потому что это запрещено Законом Робинсона – Пэтмэна), или если в сегменте дифференцированная ценовая политика невозможна, так как существуют возможности перепродаж товаров от покупателя к покупателю, тогда доходы компании только возрастут, при том что конкурент будет обслуживать дорогостоящих клиентов в силу более низких затрат на обслуживание сегмента или более низких требований к прибыльности.

Но чтобы конкуренты приносили пользу, сегмент должен быть действительно невыгодным. Иногда сегменты только кажутся невыгодными, в действительности таковыми не являясь: например, компания просто проводит в этих сегментах неверную политику обслуживания или некорректную ценовую политику. В такой ситуации компании не стоит отдавать выгоды от обслуживания этого сегмента конкурентам, даже «хорошим». Риск неправильной ценовой политики обсуждается в главе 3.

Обеспечение «зонтика затрат». Конкурент с высоким уровнем затрат за счет своей более высокой цены выстраивает своего рода «прикрытие», благодаря которому доходы низкозатратных производителей резко возрастают. Часто считается, что лидеры отрасли являются таким «зонтиком» для своих последователей, – и в некоторых отраслях так оно и есть[74]74
  Далее я еще остановлюсь на этом. В главе 14 показано, что в силу этого обстоятельства позиция лидеров индустрии часто уязвима; речь в этой главе также идет и о других способах атаки на лидеров отрасли. – Прим. авт.


[Закрыть]. Однако гораздо реже обращают внимание на тот факт, что рыночная цена обычно устанавливается в зависимости от позиций высокозатратных производителей: особенно часто это происходит в стабильных отраслях, но еще чаще – в растущих. Если высокозатратный производитель назначает на продукт цену, примерно соответствующую затратам на товарную единицу, низкозатратный производитель, устанавливая ту же цену на свои продукты, получит значительные прибыли. Однако в отсутствие высокозатратных производителей покупатели становятся особенно чувствительными к ценам, так как слишком высокая наценка неминуемо привлечет внимание покупателей к цене. «Прикрытие» со стороны высокозатратных конкурентов особенно ценно в тех секторах, где покупатели (включая розничные компании) хотят иметь дело с несколькими поставщиками и таким образом всегда будут часть поставок получать от высокозатратного конкурента.

Однако существует определенный риск, связанный с тем, что высокозатратный производитель получает приоритетное право устанавливать цены в отрасли: эта цена может привлечь на рынок новых конкурентов. Чтобы стратегия «прикрытия» удалась, на рынке должны существовать барьеры вхождения. Важно также, чтобы высокозатратные производители обладали значительной долей рынка: только благодаря этому их бизнес может выжить, в противном случае его может сменить на рынке «плохой» конкурент.

Улучшение позиций в переговорах с трудовым коллективом или правительством. Благодаря конкурентам можно получить дополнительные преимущества в переговорах с работниками компании или правительственными органами, если эти переговоры так или иначе затрагивают всю отрасль. Лидер уязвим: профсоюзы могут склонить его к уступкам, а правительство – потребовать строгого соблюдения норм по качеству продуктов, загрязнению окружающей среды и пр.[75]75
  Например, в случае законов, направленных на контроль уровня доходов, допустимый уровень прибыли часто определяется в зависимости от среднего уровня затрат всех конкурентов. Таким образом, благодаря конкурентам эффективно работающая компания сможет получать еще более высокие прибыли. – Прим. авт.


[Закрыть] Наличие конкурентов может способствовать смягчению таких требований, если конкурент получает меньше доходов, менее капитализирован или занимает более шаткую позицию.

Снижение риска антимонопольных мер. Наличие жизнеспособных конкурентов необходимо еще и для того, чтобы снизить риск антимонопольных расследований и судебных исков – со стороны как правительственных, так и частных истцов. Известны примеры компаний Eastman-Kodak и IBM: им пришлось выдержать несколько антимонопольных процессов, на которые у руководства компаний ушла масса времени и сил, а ведь и то и другое могло быть с большей пользой отдано основному бизнесу[76]76
  В работе Bloom & Kotler (1975) можно найти множество примеров влияния антимонопольных мер на поведение лидеров рынка. – Прим. авт.


[Закрыть]. Но даже если вероятность правительственного расследования с целью принятия антимонопольных мер и невысока, компания, обладающая большей долей рынка, всегда может стать жертвой судебного процесса, инициированного частными лицами, всякий раз, когда она идет на такие серьезные шаги, как выпуск новых продуктов, выдача лицензий на технологии или изменение ценовой политики. Из-за риска судебного расследования компании, обладающие значительной долей рынка, сознательно или неосознанно делают каждый новый шаг с большой осторожностью, что наносит ущерб их конкурентным преимуществам. Благодаря наличию жизнеспособных конкурентов ситуация могла бы значительно улучшиться.

Дополнительная мотивация. Трудно переоценить роль конкурентов в стимулировании работы компании. Уверенный конкурент – это мощный стимул к снижению затрат, повышению качества продукции и к использованию последних достижений технического прогресса. Часто именно конкурент становится общим противником для двух компаний, которые объединяются, добиваясь общей цели. Наличие жизнеспособных конкурентов может обеспечить сотрудников организации дополнительными преимуществами в психологическом плане. Например, компания Xerox явно выигрывает от появления серьезных конкурентов в производстве копировальных аппаратов. Позиция компании в отношении производственных издержек существенно укрепляется – и это все после того, как многие годы издержки вообще не имели значения для успешной работы компании; выросла и скорость разработки новых продуктов. Вообще, история компаний-монополистов или почти монополистов содержит много примеров таких ситуаций, в которых доминирующая на рынке фирма начинала упиваться своей победой настолько, что в конце концов переставала замечать изменения диспозиции и теряла способность адекватно на них реагировать.

Улучшение структуры отрасли

Наличие конкурентов благоприятно влияет и на структуру отрасли. Это влияние происходит несколькими способами.

Увеличение отраслевого спроса. Благодаря наличию конкурентов спрос на продукты отрасли повышается, что неминуемо приводит к увеличению объемов продаж. Если первичный спрос на продукцию зависит от общего объема рекламы в отрасли, то успех продаж продуктов компании во многом обусловлен рекламой конкурентов. А ведь часто компании-последователи тратят на рекламу непропорционально высокий процент от своих доходов, при том, что это, как правило, небольшие фирмы, которые не могут пользоваться действием эффекта масштаба. Регулярное появление на рынке новых продуктов компании также привлекает интерес к продукции отрасли, что приведет к резкому увеличению спроса. Наконец, благодаря появлению конкурентов покупатели начинают больше доверять компании и ее продуктам, как это было в случае с компанией IBM и ее продуктами – персональными компьютерами.

Работа конкурентов способствует повышению спроса на продукты отрасли еще и тогда, когда ассортимент продуктов отрасли включает сопутствующие товары, – это, например, пленка для фотоаппарата, лезвия для бритв, лабораторное оборудование и расходные материалы. Так, компания Kodak продавала лицензии на технологию производства фотоаппаратов, и, когда многочисленные конкуренты начали производить и продавать свои фотоаппараты, повысился спрос и на другую патентованную продукцию компании Kodak – фотопленку. В основе этой стратегии лежит тот факт, что конкуренты своими совместными усилиями дают импульс первоначальному спросу на сопутствующие товары. Такие действия также уместны, когда компания не может получить приемлемых прибылей от продаж сопутствующих товаров и таким образом удовлетворяет только часть спроса на продукты отрасли[77]77
  Стратегии, затрагивающие сопутствующие товары, более подробно обсуждаются в главе 12. – Прим. авт.


[Закрыть].

Наличие дополнительного источника поставок. Во многих отраслях, особенно в тех, где важны поставки сырья, компании-покупатели предпочитают получать доступ к услугам нескольких поставщиков – двух или трех; это сокращает риск перебоев в поставках и одновременно служит защитой от укрепления рыночной власти поставщиков. Например, такая ситуация имеет место в производстве турбогенераторов, металлических банок для напитков, сахара, а также химических товаров. Компания-поставщик, таким образом, несет меньшую нагрузку, когда в качестве дополнительных источников поставок выступают ее «хорошие» конкуренты. В противном случае покупатели, желая прибегнуть к услугам дополнительных поставщиков, могли бы «пригласить» в отрасль новых конкурентов, представляющих реальную угрозу для компании-поставщика; кроме того, в ситуации отсутствия выбора между поставщиками компания-покупатель часто идет на вертикальную интеграцию.

Проблема отсутствия заслуживающих доверия конкурентов возникла, например, в свое время у компании Kyocera, американского филиала Kyoto Ceramics: в производстве полупроводников доля поставок на рынок керамических корпусов для полупроводников у Kyocera настолько велика, что американским компаниям, занятым в производстве полупроводников, пришлось активно искать новых поставщиков, и эти компании даже вкладывали деньги в то, что помогло бы новым поставщикам войти в этот бизнес. Если бы у Kyocera были надежные конкуренты, компания не испытала бы на себе последствий этих дестабилизирующих действий, а ее цены перестали бы быть объектом повышенного внимания со стороны полупроводниковых компаний.

Все эти примеры относятся к промышленному производству; но и в сфере потребительских товаров вышеприведенные положения вполне применимы. Розничные компании часто закупают один вид товаров разных марок – так они уравновешивают рыночную власть каждого из своих поставщиков. Когда у компании есть «хорошие» конкуренты, снижается вероятность того, что розничные фирмы будут активно помогать новым конкурентам выйти на рынок, предлагая приоритетные места в торговых залах, активную политику по продвижению продукта и другие виды поддержки.