Текст книги "Роковые ошибки предпринимателя"

Н. В. Ключникова
Роковые ошибки предпринимателя

© Ключникова Н. В., 2020

© Оформление. ООО «Издательство АСТ», 2020

⁂

 
Делай как можно больше ошибок,
Только помни одно:
Не совершай одну и ту же ошибку
Дважды. И ты будешь расти.
 

Ошо

Введение

Большинство книг для предпринимателей посвящены тому, как достичь успеха. В них встречаются действительно замечательные полезные советы и инструменты, которые учат, что нужно делать, чтобы этого успеха достичь. Я предлагаю взглянуть на бизнес и предпринимательство с другой стороны: разорение и крах – как не допустить?

Какая череда роковых ошибок предшествует потере бизнеса и можно ли их было избежать? Интерес к этому вопросу возник у меня несколько лет назад, когда я уже «вышла из найма» и поменяла масштаб и безопасность международной корпорации на свободу и риск индивидуального предпринимательства. Мои клиенты – собственники малого бизнеса. Это волшебные люди, которые «видят цель и не видят препятствий». Как правило, они обожают свои продукты, многие боготворят команду и бизнес-партнеров. Они настолько влюблены в то, что делают, что, общаясь с ними, невольно пропитываешься их энергией и верой в бизнес-идею. И все-таки огромное количество предпринимателей малого бизнеса терпят убытки и разоряются. Почему?

Мое мнение – основных причин две. Первая – финансовая безграмотность собственников. Большинство компаний малого бизнеса имеют отрицательную финансовую модель. Они существуют исключительно за счет экономии на налогах и применении различных схем ухода от них. Часто предприниматели сидят на «игле» банковских кредитов. Долги по займам (и личные, и на компании) из месяца в месяц возрастают. А с ними растет тревога предпринимателя, которую маскируют высокой занятостью, операционными вопросами и разговорами о светлом будущем. Переломить ситуацию удается немногим.

Вторая причина – мина замедленного действия – построение партнерских отношений. Взаимопонимание и дружба партнеров по бизнесу в начале деятельности перерастают впоследствии в разрушительную войну. В ход идет различное оружие, включая атаки юристов, переманивание и использование в своих целях сотрудников, включение в разбирательство представителей правоохранительных органов. Так рушатся даже, казалось бы, устойчивые бизнесы. Причина этому – недальновидность, нежелание потратить энергию и время на переговоры и достижение партнерских соглашений.

Давно ли вы читали страшные сказки? Наверное, помните, как в детстве, затаив дыхание, сидели в полутьме и слушали громкий шепот рассказчика? Тени ползали по стенам, каждый неожиданный звук заставлял сердце то сжиматься, то выпрыгивать из груди. На страницах моей книги вы встретите страшные предпринимательские истории, которые основаны на реальных событиях. Моя цель – рассказать, какую высокую цену заплатили герои моих взрослых «сказок» за свои действия или часто бездействие. Я верю, что эти истории помогут вам не повторять подобных ошибок. А уж что делать, чтобы достичь успеха, уверена, знаете сами!

Глава 1
Партнерство в бизнесе. Удача или провал

Многие компании России созданы в партнерстве двух или более предпринимателей. Старт их, как правило, был спонтанным. Одному партнеру приходит идея, второму она очень нравится – ударили по рукам и побежали реализовывать. Даже если идея очень классная и быстро выходит на плановый уровень рентабельности, процесс ее реализации отличается от того идеального, что видится партнерам в начале пути. Встречаясь с трудностями в ходе воплощения замысла, партнеры либо вместе ищут пути их преодоления, и тогда партнерство крепнет, а компания богатеет, либо конфликтуют, потому что по-разному смотрят на решение операционных или стратегических вопросов.

История 1. «Банковский кредит». Алиса и Катя давно знали друг друга, дружили со школьной скамьи. Поэтому, когда Алисе пришла в голову идея бизнеса, она без сомнений предложила Кате вместе ее реализовать. Они открыли свой первый салон красоты и привлекли достаточно много клиентов. Успех в дебюте воодушевил их настолько, что они решили расширить бизнес и открыть еще два салона. Вложения в открытие новых точек превысили плановые, а прибыли, которую зарабатывали в первом салоне, не хватало. Остро встал вопрос, где взять деньги, чтобы завершить открытие новых салонов, либо отказаться от них. Мнения подруг кардинально отличались. Алиса считала, что необходимо продолжить расширение и что это временные трудности, и предлагала взять кредит на паритетных началах в соответствии с долями владения. Катя не готова была брать дополнительную кредитную нагрузку: ее семья на тот момент выплачивала ипотеку и открытие новых салонов она одобрила бы только в том случае, если кредиты брать не нужно.

История 2. «Срочный выкуп доли». Компания, которая занимает на рынке недвижимости заметную позицию, создана и управляется тремя партнерами. За десять лет прошли вместе огонь, воду и медные трубы. Успешно справлялись с трудностями. Проблема пришла с совершенно неожиданной стороны. Один партнер решил выйти из бизнеса и предложил срочно выкупить свою долю компаньонам. Стоимость, которую он обозначил, не устраивала двух других. Он перестал выполнять свои обязанности в компании и грозил продать свою долю первому встречному, если не будут приняты его условия.

История 3. «Внутренняя конкуренция 1.0». Конфликт двух партнеров в общем бизнесе по дистрибуции пищевых добавок разгорался несколько лет. Зрел он по причине отсутствия закрепленных операционных бизнес-ролей. Оба занимались и продажами и закупками, и часто сотрудники получали от них противоположные по смыслу указания. Второй отменял распоряжения первого, и наоборот. Они часто спорили, но не могли прийти к единому мнению, а расплачивались за это их сотрудники. Им приходилось выбирать, за кого они из партнеров. Чаша весов в результате склонилась в пользу одного, большее количество сотрудников компании поддерживало его решения. Но победу он праздновал недолго: обнаружилось, что проигравший параллельно текущему бизнесу открыл свой собственный бизнес, который принадлежал ему на 100 %. Открыл он его в той же отрасли и даже на той же территории. Обе компании понесли впоследствии убытки, жестко конкурируя друг с другом.

Истории из моего опыта общения с предпринимателями носят типовой характер. И основная причина обозначенных здесь довольно разных по типу конфликтов общая. Условия партнерства не были должным образом проговорены. Многое осталось за кадром, и в голове у каждого партнера своя картина происходящего. Было бы место конфликту, если бы они проговорили чуть больше о процессе реализации идеи? Наверное, да. Но мой опыт показывает, что если партнеры уделяют должное внимание этим вопросам и прописывают партнерское соглашение, пусть даже только в понятийном поле, в виде простого файла в Word-формате, то и конфликты возникают реже. Моральные обязательства, взятые лично и прописанные в общей бумаге, играют зачастую бо́льшую роль, чем грамотно оформленное юридическое соглашение.

История 4. «Уровень толерантности к риску». Кстати, по поводу разности представлений, казалось бы, об одном и том же. Вспоминаю еще одну историю переговоров с двумя партнерами, которые решили заключить договор партнеров заранее, до того как создадут бизнес. Они пригласили меня стать модератором их встречи, на которой я задала два вопроса. Первый: если бизнесу потребуются дополнительные деньги для развития или покрытия убытков, то готовы ли они взять кредит? И второй вопрос: если готовы взять кредит, то в каком объеме? На первый вопрос оба дружно ответили «да», и я почти выдохнула, считая, что этот пункт мы быстро закрыли согласием. Но ответы на второй вопрос показали, что представления партнеров о риске отличались в десятки раз. Для одного нормальным было брать кредиты до пятидесяти миллионов рублей, для второго – не более трех миллионов. Они пришли в результате к единому мнению, и партнер с высоким уровнем принятия риска уступил – теперь у них просто больше ясности в этом вопросе и меньше вероятность начала конфликта на этой почве.

История 5. «Владение бизнесом юридически не оформлено». Владимир и Семен создали совместный бизнес по производству изделий из металла. Завод был расположен в Центральном федеральном округе, в городе, в котором проживали Семен и его семья. Доли не были никак оформлены, так как для экономии налогов в юридической структуре использовались ИП Семена и ООО с номинальным директором и учредителями. Владимир отвечал за привлечение инвестиций и сбыт производимой продукции. Семен – за производство. Произошло несчастье: Семен погиб в авиакатастрофе. После вступления в права наследования его вдова стала 100 %-й участницей ИП и инициатором банкротства юридического лица, которому принадлежали основные производственные фонды компании. В результате Владимир остался ни с чем.

Эти истории я привела вам для того, чтобы вместе порассуждать, что может быть общего в них, в чем причина того, что люди оказываются в аналогичных ситуациях. Мое мнение – дело в отсутствии договоренностей между партнерами, в отсутствии партнерского соглашения.

Ошибка № 1

Партнеры начали реализовывать совместный бизнес-проект, не заключив договор партнеров и не проговорив основные условия участия каждого в проекте.

Учимся на ошибках других:

• Договаривайтесь с партнерами.

• Фиксируйте договоренности письменно.

• Чем больше нюансов вы проговорите, тем меньше вероятность возникновения конфликтов в будущем.

• Станьте инициатором переговоров в момент, когда вы осознали, что отсутствие договора партнеров сопряжено с высоким риском лично для вас.

• Настаивайте на том, что это в общих интересах, что это снижает вашу тревожность, повышает веру в успех бизнес-проекта и вашу эффективность в нем.

• Наконец, вы имеете на это право.

Что такое договор партнеров (партнерское соглашение) и как его нужно заключать?

Партнерское соглашение – это документ, в котором в письменном виде зафиксированы основные договоренности партнеров по бизнесу, который они создали и которым управляют совместно. Как правило, партнерское соглашение не имеет юридической силы. Но в нем пребывает другая, более важная сила: это удерживающее от «военных действий» добровольное, с учетом пожеланий всех участников, соглашение, которое устраивает всех на сто процентов. Моральная сторона подписанного соглашения оказывает зачастую такое сильное воздействие на участников, что юристам для проявления своего профессионализма не остается места. Правильные и бережно проведенные переговоры, которые предшествуют подписанию соглашения, сближают участников, позволяют понять истинные мотивы и цели партнеров.

Однажды я приняла приглашение стать медиатором переговорного процесса двух партнеров, один из которых сказал мне, что за эти три часа узнал своего компаньона лучше, чем за три предыдущих года. И на мой вопрос: «Почему?» – ответил, что вот как раз из-за этого вопроса «почему», который чаще всего звучал во время переговоров. «Я узнал, почему тот поддерживает или не поддерживает ту или иную мою идею и почему он так настаивает на своей. Понимание причин его несогласия открыло для меня партнера с совершенно незнакомой стороны. Теперь я больше его понимаю», – делился он со мной своим открытием.

Какие вопросы я, как правило, выношу на обсуждение.

1. Как будут делиться активы, когда вы захотите разойтись?

2. Как будете делить денежные средства?

3. Как будете создавать фонды: развития, резервный и другие?

4. Каков будет размер оборотных средств и какие процедуры доступа к ним?

5. Как часто будете получать дивиденды?

6. Каков ваш алгоритм принятия решений?

7. Каков лимит полномочий каждого из партнеров для принятия самостоятельного решения?

8. Какова роль в компании и ответственность за невыполнение обязательств каждого из партнеров друг перед другом?

9. По какой форме и процедуре партнер отчитывается перед другими партнерами?

10. При какой ситуации партнер может отойти от дел и выйти из операционного управления?

11. Каковы правила продажи доли партнера и права других партнеров относительно этой доли?

12. Что партнеры вкладывают в компанию?

13. Что делают партнеры в случае форс-мажора, включая смерть или исчезновение другого партнера?

А теперь подробнее по каждому пункту.

Как будут делиться активы, когда вы захотите разойтись?

Быть может, вам тоже кажется странным рассуждать о делении активов в тот момент, когда и сами активы еще только в проекте и на бумаге. Чаще всего мне говорят о том, что я предлагаю поделить «шкуру неубитого медведя», или приводят другие столь же яркие метафоры. Обычно в качестве аргумента я прошу участников переговоров вспомнить что-то, в чем они очень сильно были убеждены несколько лет назад и относительно чего их мнение кардинально поменялось. Как правило, эта веселая игра поднимает настроение и меня забрасывают примерами, я и сама могу рассказать свои. Например, в юности я ненавидела дачу и все, что с ней связано. Зато сейчас на моем участке всегда отличный урожай огурцов и малины. Важный вывод из этой игры: мы меняемся медленно и незаметно в маленькие промежутки времени, но иногда кардинально на более значительных временных интервалах.

Вернемся к основной теме – деление активов. К сожалению, самый справедливый способ – деление в соответствии с долями владения – не работает. Вы не сможете отрезать часть производственной линии одному, а часть другому. Решением может стать географическое деление либо функциональное. Разделение активов по географии хорошо работает в случае наличия филиалов в разных городах. Это могут быть торговые подразделения компании, представительства, склады, заводы и так далее. Функциональное деление применяется при наличии в структуре холдинга нескольких различных направлений, выделенных в отдельные компании.

История 6. «Разногласия по стратегии развития бизнеса». Бизнес по продаже бытовой техники управлялся двумя партнерами, был устойчивым и прибыльным. Собственники приняли стратегию расширения и роста компании за счет построения региональной дилерской сети в России. Один из партнеров остался управлять центральным офисом, а другой отправился развивать регионы. Выполнение стратегии повлекло большие рекламные расходы и затраты на открытие региональных офисов, которые не смогли окупить продажи. Компания в целом показывала прибыль, но гораздо меньше, чем до выхода в регионы. Центральный офис приносил прибыль, значительная часть которой «съедалась» убытками региональных офисов. Начались разногласия – продолжать расширение, несмотря на убытки регионов, или вернуться к прежнему формату бизнеса. Договориться собственники не смогли и решили разделить компанию. Активы партнеры поделили по территориальному принципу: одному достались регионы, второму – центральный офис. Среди активов совместной компании самыми значительными были товарные запасы и дебиторская задолженность клиентов, которые финансировались за счет банковских кредитов. С делением долгов возникла проблема. Партнер, управляющий центральным офисом, настаивал, что так как отделение, которым он руководил, приносило прибыль, то долгов при разделении у него быть не может. Все долги должны принадлежать тому, кто управлял убыточными офисами.

Ошибка № 2

Договорились, как делить активы, и не договорились, как делить пассивы, в частности долги, которые финансируют активы.

Учимся на ошибках других:

• Делите активы и пассивы одновременно.

• Если не можете договориться о конкретной формуле деления – договоритесь о процессе.

• Пример процесса: в случае необходимости деления мы пригласим независимое третье лицо для проведения переговоров по данному вопросу.

Деление денежных средств

Клиент, производитель запасных частей к автомобилям, обратился ко мне за помощью в построении системы управленческого учета в компании. Основная цель, которую он преследовал, – понять причины кассовых разрывов. Компания была относительно небольшой: 12 человек в штате и оборот около 25 млн рублей в год. В производстве не было сложных переделов, и работало оно по схеме «под заказ», поэтому форму отчета по прибылям и убыткам составили достаточно быстро. Мы договорились, что через неделю он заполнит таблицу цифрами.

Отступая от основной темы этой главы, хочу рассказать вам о своем принципе консультанта. Если кратко, то его можно сформулировать следующим образом. Клиент отвечает за результат, консультант отвечает за процесс. Моя ответственность – помочь клиенту разобраться в цифрах своей компании самостоятельно. Первый этап взаимодействия довольно прост: мы вместе рисуем в Excel таблицу с самой простой формой отчета по прибылям и убыткам, и далее клиент отправляется в компанию, чтобы заполнить ее цифрами самостоятельно, реже с помощью бухгалтера. Клиенты делятся со мной открытиями, которые с ними произошли во время этого путешествия. На первом месте: «Ого, я могу найти все или почти все цифры, нужные для отчета!» Второе откровение от предпринимателей: «Оказывается, в учетную систему можно получить доступ и найти там для себя интересные отчеты».

Вернемся к моему клиенту с производством запчастей к автомобилям. Отчет, который он мне предоставил, с его разрешения я показываю в табл. 1. Видим с вами следующее: начисление и выплата дивидендов (распределение денежных средств) в то время, как компания понесла убытки. Мы вместе искали ответ на логично возникающий в сложившейся ситуации вопрос: откуда были взяты деньги для выплаты дивидендов? Оказывается, клиент компании внес предоплату за будущую поставку – вот из нее и были выплачены дивиденды, а уже через несколько дней стало не хватать денег на закупку сырья для выполнения заказа, под который и была получена предоплата. В этот самый момент мой клиент понял причину своего кассового разрыва.

Таблица 1. Отчет по доходам и расходам (тыс. рублей)

Недавно у одного известного блогера, который работает с предпринимательской аудиторией, прочитала интересный факт. Большие американские бизнесы не думают о прибыли – у них нет понимания того, что 10 нужно заработать, 5 потратить и еще 5 останется в прибыли. Они действуют по принципу: 10 из 10 нужно тратить, и еще привлекать инвестиции, и опять тратить все, и снова привлекать инвестиции. Главная цель, по мнению блогера, таких бизнес-моделей – оставаться стартапом, а значит, завоевывать рынок и постоянно искать оптимальную рыночную стратегию. Со стартапа не спрашивают прибыль, а только рост и долю рынка. Да, такая стратегия построения бизнеса существует. Это неоспоримый факт. Но лично мой опыт консультанта зиждется на работе с предпринимателями, которые создают свою компанию с целью долгосрочного получения прибыли, извините за тавтологию, за счет прибыли, а не за счет денег, полученных от инвестиционных раундов. Поэтому специально оговорюсь, что мои рекомендации я даю для тех, кто получает реальную, а не «бумажную» прибыль.

Я призываю вас делить только свободные денежные средства, если они не превышают размер чистой прибыли этого периода, и только после создания всех необходимых для бизнеса фондов и резервов. Читайте об этом в следующем пункте.

Создание фондов

Для представителей малого и среднего бизнеса у меня обычно стандартное предложение в этом пункте – подумать о фонде развития и резервном фонде.

Фонд развития поможет вам в тот момент, когда вы решили расширять компанию, открывая, например, новые торговые точки или склад. Под это обязательно понадобятся деньги. Даже если ваша компания имеет хорошую кредитную историю и банки просто «бегают» за вами в надежде дать вам кредит, все равно создавайте этот резерв. Свои деньги точно не будут лишними даже при столь радужном положении дел.

Резервный фонд поможет вам во времена возможного кризиса и падения рынка, перестроек вашей компании, когда вам, быть может, придется покрывать убытки и платить зарплату своему персоналу, чтобы сохранить его в период временных трудностей.

Меня часто спрашивают, в каком размере создавать фонды и резервы. Для каждой компании может быть свой подход, вытекающий из вида деятельности, стратегии развития компании, стратегии самого собственника. Но я все же дам вам формулу. Если вы не придумаете свою, то примените ту, что даю вам я, и оставьте ее как есть, если она вас полностью устраивает, либо замените на более подходящую для вашей компании через 2–3 месяца после начала применения. Важно! Начните формировать резервы прямо со следующего месяца. Договоритесь об этом со своим партнером. Не зацикливайтесь на составлении полного перечня договоренностей по партнерскому соглашению. Внедряйте то, что нужно компании немедленно.

Фонд развития: 20 % от чистой прибыли.

Резервный фонд: 20 % от чистой прибыли.

Дивиденды: 40 % от чистой прибыли.

Пополнение оборотных средств: 20 % от чистой прибыли. Оставьте эту сумму в компании в виде нераспределенной прибыли.

Оборотные средства и процедуры доступа к ним

Для начала предлагаю определиться, что такое оборотные средства. Приведу два определения оборотных средств. Одно из них классическое, а второе я считаю более понятным, так как оно придумано предпринимателем. Во время переговоров по созданию партнерского соглашения у меня есть ритуал: я спрашиваю, что каждый из партнеров понимает под оборотными средствами компании. И в ходе одного из таких опросов я и получила этот удивительно простой и понятный ответ.

Оборотные средства (определение от предпринимателя) – это деньги, которые все время работают в компании, в обороте через сырье, товары, дебиторку и деньги на счетах. Они вроде и есть – но на бумаге, а вроде и нет – ты на них все время что-то делаешь.

Оборотные средства (классическое определение) – денежные ресурсы предприятия, авансируемые в оборотные активы для поддержания текущей производственно-коммерческой деятельности.

С ростом компании оборотные средства, как правило, возрастают. И требуется постоянное их пополнение. Под доступом к ним я имею в виду их «лимитирование» и полномочия каждого из партнеров принимать решение об их использовании.

История 7. «Оборотный капитал компании». Дистрибьюторская компания, которая занимается продажей светильников для промышленных объектов, создана двумя партнерами. Один партнер отвечает за продажи, второй – за закупки. В компании никаким образом не «лимитировались» оборотные активы. Основная цель бизнеса – рост прибыли. Практически одновременно были заключены договоры. Один – с поставщиком товара – о поставках по предоплате с очень хорошей скидкой. Обязательным условием были оплата и вывоз товара, общим объемом на 4 месяца среднемесячных продаж. Второй договор – продажа крупному клиенту с отсрочкой платежа на 90 дней, зато с очень хорошей маржинальной доходностью. Оборотные активы компании возросли на дебиторскую задолженность клиента (на 90 дней) и на товарные запасы (на 4 месяца), при этом вопрос финансирования быстро решить не удалось. На бумаге прибыль оказалась высокой, но компанию три месяца лихорадило из-за постоянного дефицита денежных средств, которых не хватало на самое необходимое. Основная причина – отсутствие «лимитов» оборотных средств и их контроля в компании.

Ошибка № 3

В компании не существует договоренностей и правил по «лимитированию» оборотных средств. Как следствие, компания часто попадает в кассовый разрыв по причине превышения лимитов дебиторской задолженности клиентов или товарных запасов на складе.

Учимся на ошибках других:

• Определяйте лимиты оборотных средств: товар, сырье, дебиторская задолженность.

• Автоматизируйте контроль лимита оборотных средств. Например, лимит дебиторской задолженности можно «зашить» в учетную систему таким образом, чтобы система не разрешала менеджерам выписывать накладные для клиента, если его лимит задолженности превышен.

Как часто вы будете получать дивиденды?

Однажды услышала от собственника бизнеса, что дивиденды – это зарплата предпринимателя. Предприниматель откровенничал, что ни за что на свете не поменял бы свою предпринимательскую свободу на регулярную зарплату наемного сотрудника. Говорил, что работает в компании и как генеральный директор, и как операционный, и еще выполняет пару ролей, но заработную плату себе не назначает. А вот дивиденды платит каждый месяц. Я спросила его о формуле, по которой он назначает дивиденды ежемесячно. Бизнес у него сезонный, и несколько месяцев в году компания моего знакомого предпринимателя показывает убытки. Оказалось, что четкой формулы нет, дивиденды назначаются исходя из потребностей и не связаны с тем, сколько он заработал в этом месяце. Сегодня практика ежемесячного назначения дивидендов становится повсеместной среди предпринимателей малого и среднего бизнеса. Причина в том, что предприниматель не имеет другого источника финансирования своих основных житейских потребностей и вынужден их покрывать ежемесячными дивидендами. Назначить официальную заработную плату не может по моральным соображениям, считая, что заработная плата и предприниматель – несочетаемые между собой понятия.

Классическое определение дивидендов – это часть прибыли общества (компании), ежегодно распределяемая между собственниками после уплаты налогов, отчислений на расширение, пополнение резервов, выплаты кредитов и процентов по ним, вознаграждений директорам. В определении есть два важных момента. Первый: классики утверждают, что распределить больше, чем заработал, нельзя. И второй: распределять дивиденды нужно только раз в год. Мне эти два утверждения кажутся очень разумными, и многим предпринимателям имеет смысл к ним прислушаться.

Наиболее стабильной считаю систему, в которой работа собственника бизнеса в роли генерального директора или иного лица в компании оплачивается через заработную плату, а по итогам работы за год происходит распределение дивидендов. Если в компании несколько собственников и их роли в ней разнятся, то общий их доход будет отличным друг от друга, даже если они имеют равные доли. Собственники будут получать разную заработную плату за операционные роли, которые выполняют в своей компании, плюс дивиденды, распределяемые по итогам годовой прибыли. Очевидно, что при таком подходе финансовый инвестор, который не участвует в операционном управлении компанией, получает исключительно дивиденды и его общий доход от компании меньше дохода собственника, участвующего в управлении компанией.

Такой подход формирует справедливую и реальную прибыль в компании, и вот почему. Зарплата относится к затратам и уменьшает чистую прибыль. Если собственник не платит себе зарплату, но работает, то по учету его прибыль становится больше, но она не справедливая, не честная, потому что не бывает бесплатных услуг и бесплатной работы. Есть еще одна причина в пользу назначения справедливой рыночной стоимости своей работы в компании, которую я привожу на своих семинарах. «Если вы захотите выйти из операционного управления и переложить свои функции на наемного менеджера, вам же придется платить ему достойную заработную плату? Что произойдет с вашей прибылью? Почему она станет меньше?» Начните считать свою реальную прибыль прямо сегодня с вашим операционным участием в компании. Влияйте на реальную прибыль, не давайте себя обманывать большей прибылью, в которой нет полных затрат.

Каков ваш алгоритм принятия решений в компании?

История 8. «Кто из партнеров главнее». Компания, которая занимает лидирующее место на региональном рынке недвижимости, больше 20 лет управляется двумя партнерами. В начале их совместной деятельности проблем с принятием решений не возникало. Огромное количество времени было уделено вопросам построения компании, подбору персонала, созданию уникальной корпоративной культуры. Впоследствии выяснилось, что у партнеров кардинально различается отношение к риску. Один демонстрировал огромное желание расширять бизнес и планировал его экспансию в регионы страны и за рубеж. Второй считал, что развивать нужно постепенно либо вообще остаться региональным лидером. Недовольство друг другом росло, возникли трудности при согласовании условий договора с крупным федеральным клиентом – и даже при выборе ресторана для корпоративной встречи Нового года. Партнеры имели равные доли – 50 на 50, ни у кого из них не было решающего голоса, а уступать тоже никто не собирался. Компанию лихорадило и разрывало на части, многие сотрудники отмечали, что будто в двух разных компаниях работают. С утра строят одну, а вечером – другую. Когда стресс начал зашкаливать, сильные сотрудники стали покидать компанию. Это отрезвило противоборствующие стороны, так как корпоративная культура и репутация компании с отличным брендом работодателя – это то, чем оба владельца бизнеса гордились, поэтому они тяжело переживали ухудшение обстановки.

Результатом тяжелых, но быстрых переговоров собственников стало соглашение о территориях принятия решений. Компания была разделена на функциональные части (продажи и производство), в каждой из который один из двух имел решающее значение. Они ввели понятия «младший партнер» и «старший партнер», которые действовали на акционерном уровне для решения стратегических вопросов. На операционном уровне сохранялись другие должности, которые занимали наемные менеджеры. Они тоже принимали решения, но в ограниченных пределах установленных им полномочий. На каждой функциональной территории был свой старший партнер, а младший имел право знать обо всех решениях, высказываться по их поводу, но итоговое решение старший партнер мог принять самостоятельно. Компания и сейчас отлично чувствует себя на рынке. С принятием решений у них точно нет никаких проблем.

Введение «института» старших и младших партнеров – не единственный способ улучшения системы принятия решений в компании, но наиболее распространенный. В последнее время все чаще партнеры заводят совет директоров и играют в него «по-настоящему», приглашая независимых директоров. Наличие альтернативного мнения независимого эксперта влияет на партнеров. Решения становятся более взвешенными и менее эмоциональными. Наличие совета директоров и независимого директора в нем прививает культуру коллегиальности, и, как правило, проблемы с принятием решений в таких компаниях отходят на второй план.

Каков лимит полномочий каждого из партнеров для принятия самостоятельного решения?

Этот пункт я с самого начала рекомендую не только проговаривать с партнерами, но и закреплять юридически, например в уставе.

Что необходимо обсудить.

• Крупная сделка – какой размер признать крупным для компании. Классическое определение крупной сделки дается через долю активов предприятия. Но обычно предприниматели договариваются о том, что сделки более чем на Х рублей подлежат предварительному одобрению всеми участниками.