Текст книги "Как вести бизнес-тренинги?"

7. Предтренинговая подготовка

Предтренинговая подготовка особенно важна для корпоративных тренингов. Общий принцип очень простой – чем больше вы знаете о компании, проблемах, потребностях, желаниях и ожиданиях руководителей и участников тренинга, тем лучше. Потому что всю полученную информацию вы можете использовать как для создания тренинга, так и во время его проведения, отражая в теоретической части, практических упражнениях и обратной связи специфику и контекст компании-заказчика.

Тут другую точку зрения сложно себе представить. Так что вопрос не в том, нужна ли предтренинговая подготовка, а в том, какая она может быть. Уверен, что мои коллеги могут меня дополнить. Я не претендую в данной главе на абсолютную полноту изложения, да и в любой другой главе, разумеется, не осмелюсь сказать, что сказал все, что возможно по обсуждаемому предмету.

Перечислю и поясню то, что исходя из собственного профессионального опыта работает точно.

Встречи с руководителями подразделений или компании для постановки задач

Это стандартная процедура для рынка. Не представляю, как может быть по-другому.

Тренеру нужно сначала выслушать заказчика, чтобы не ограничивать его рамками своих вопросов. Желательно все записывать, иначе забудете многое. Некоторые люди включают аудио запись, даже без разрешения. Не знаю, как к этому относиться. С одной стороны, понятно, что это полезно, чтобы ничего не упустить. С другой стороны, без спроса запись не этична. А спрашивать я как-то не решаюсь. Но вот сейчас это написал и задумался, а почему я не спрашиваю? Что здесь такого страшного? В следующие раз обязательно спрошу клиента.

Еще проблема в том, что тренер часто собирает заказ от компании в процессе проведения тендера. Роли получаются смутные. Вроде тебя еще выбирают, ты являешься продавцом, давить особо не хочется. А аудиозапись является для многих стрессовым фактором, и не зря, кстати. Меня самого однажды очень сильно подставили с записью нашей беседы.

Но, с другой стороны, множество клиентов, которые выбирают тренингового провайдера, уже после первой встречи ожидают, что вы ему напишите программу, которая максимально учитывает потребности. Можно писать от руки, что я и делаю. Обычно после встречи с потенциальным клиентом у меня остается несколько листов записей, которые мне очень помогают при подготовке к тренингу.

А вот, если заказчик принял решение о работе с вами, тогда, я считаю, совершенно нормально записать вашу последующую беседу.

После того, как заказчик рассказал своими словами, что он хочет от тренинга, вам нужно задать несколько вопросов, если, конечно, еще не были получены ответы.

• Что вы ожидаете от тренинга?

• Что участники тренинга ожидают от тренинга?

• Почему именно сейчас возникло желание проводить тренинг?

• Какие темы, вы хотели бы отработать на тренинге?

• Что для вас идеальный результат тренинга?

• Как часто вы проводите тренинги и другие формы обучения? Какие они? Что было в последний год-два?

• Как участники относятся к обучению? Ждут ли они его, сопротивляются ли?

• Приведите, пожалуйста, примеры 2-3-х сложных ситуаций, которые вы бы хотели проанализировать на тренинге.

• Сколько участников будет на тренинге?

• Будут ли участвовать на тренинге руководители участников?

Я не задаю вопросы по типу «Что бы вы не хотели?!», «Что вы опасаетесь в тренинге?» Если постановщик задач действительно чего-то боится, он это вам скажет и без вашего вопроса. А просто так стимулировать людей думать о неудачном тренинге, не вижу смысла. Может быть, он ничего и не опасался, а теперь после вашего вопроса придумает что-нибудь, да и поверит в это сам. То есть мы рискуем создать псевдомнение.

Встреча с участниками тренинга

Встреча с участниками тренинга до тренинга полезна, как минимум, с двух точек зрения. Во-первых, вы получаете дополнительную информацию о потребностях и опасениях людей. И, во-вторых, вы вовлекаете людей в обсуждение. А чем больше люди участвуют в подготовке проекта, тем более они заинтересованы и замотивированы в его реализации. Более того, сопротивление, которое могло бы проявиться на тренинге в виде пламени, может слабым огоньком возникнуть и угаснуть во время предтренинговой встречи.

Обычно я провожу встречу в групповом режиме – 30-45 минут в формате спокойного обсуждения. Рекомендую заготовить 5-10 вопросов, которые вы по очереди обсуждаете с группой. Они отчасти пересекают с вопросами, которые задаются руководству компании.

Офлайн встречи лучше, но если такой возможности нет, то онлайн также превосходно подходит. Почему офлайн лучше? Потому что участнику нужно встать и куда-то пойти, затратить больше энергии, побороться с собой, со своей ленью, со своей установкой «я все знаю». Если же человек замотивирован на тренинг и с живым интересом идет на встречу с тренером, то он в офлайн режиме обсуждения эмоционально положительно заразит большее количество своих коллег.

Анкетирование участников перед тренингом

Это ни в коем случае не психологическое анкетирование! Нет!

Анкеты нацелены на то, чтобы понять, какие темы людей интересуют, и каким проблемам или возможностям они не придают особого значения. Можно получить очень много полезной информации из описания сложных ситуаций, которые люди хотели бы проработать (прокачать, если вам угодно использовать это смешное слово из арсенала культуристов-качков).

У меня анкета обычно – 2-3 страницы. Участники заполняют ее в электронном виде, можно анонимно, и присылают мне.

К психологическим тестам, несмотря, а может благодаря тому, что я в давние-давние времена сразу после окончания психфака СПбГУ работал психодиагностом в Центре психодиагностики ГУВД СПб и Ленинградской области, я отношусь очень осторожно. Настоящая психодиагностика – это системный целостный процесс, который должен включать психологические и психофизиологические тесты, серьезное интервью, желательно, со стороны двух профессионалов. Иначе – это профанация, желтая пресса, больше вреда, чем пользы.

И зачем вам психологическое тестирование?

Исходя из позитивно-гуманистического подхода к участникам тренинга надо относиться так, чтобы видеть в них самое лучшее, видеть в них то, кем они могли бы стать. Следует смотреть на людей с точки зрения психологии высших достижений, а не с точки зрения негативных качеств личности.

Я иногда даю психологические тесты, но уже во время тренинга и только тогда, когда сама тема тренинга способствует этому. К примеру, на тренинге «Эмоциональный интеллект в бизнесе» я предлагаю заполнить опросник Люсина. Но, подчеркиваю, во время тренинга, не перед ним. И это, как говорится, уже совсем другая история!

Прослушивание записанных разговоров по телефону для тренингов по продажам и переговорам.

Если у компании-заказчика есть записи телефонных разговоров сотрудников с клиентами, это может быть богатым источником нужной информации для тренера. Работа, конечно, трудоемкая, приходится слушать много ненужных, неинформативных, пустых бесед. Но что поделаешь! Наука требует жертв, подготовка к тренингу требует времени и сил.

Другие более сложные способы подготовки к тренингу:

• Присутствие на нескольких рабочих совещаниях в случае тренингов для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Необходимо серьезно продумать роль тренера, чтобы его присутствие было естественным и не вызвало защитных реакций у участников собрания.

• Прослушивание телефонных разговоров руководителей, просмотр диалогов на удаленке по Zoom или Skype, записанных или живых, где начальники ставят задачи своим подчиненным, мотивируют или дают обратную связь (для управленческих тренингов).

• Присутствие тренера на рабочем месте менеджера по продажам (для тренинга по продажам), менеджера по закупкам (для тренинга по переговорам по закупкам), руководителя (для тренинга по управлению). Здесь также нужно очень обстоятельно продумать роль тренера.

• Фотография рабочего дня, к примеру перед тренингом по тайм-менеджменту. Участники в течение 1-3-х дней записывают, что они делают, каждые 30 минут.

• Выезд с менеджером по продажам к клиенту на переговоры. Тренера можно представлять клиенту как стажера. Можно использовать и другие роли.

Из моего опыта индивидуальные встречи с потенциальными участниками тренинга воспринимают ими часто настороженно, разговор может напоминать собеседование при приеме на работу. Уходит эффект раскрепощенности или, как минимум, естественности, включается поведение человека, обусловленное социальной желательностью.

В дополнение скажу, что даже к открытому, сборному тренингу можно подготовиться, посмотрев список участников и подготовив примеры, заточенные под специализацию их компаний.

Подводя итог, еще раз следует обозначить свою позицию. К тренингу нужно готовиться, и чем больше вы соберете информации до тренинга, тем лучше. С другой стороны, это не должна быть подготовка ради подготовки и деятельность ради демонстрации деятельности.

Мне достаточно часто руководители, которые ставят задачу на тренинг говорят, что даже встречаться с людьми нет необходимости, потому что цели тренинга известны, проблемные зоны людей понятны. Тогда я говорю, что встреча с участниками до тренинга имеет смысл в случае высокого сопротивления к обучению со стороны группы. И, когда в ответ я слышу, что люди очень заинтересованы, я сдаюсь и соглашаюсь не проводить встречу до тренинга. Но анкетирование я стараюсь проводить всегда.

8. Оптимальное количество участников бизнес-тренинга

А какое количество людей должно быть на тренинге, чтобы он был эффективным? Это вопрос я слышу уже более 20 лет! Его не перестают задавать сейчас, и, по моему мнению, не прекратят это делать в обозримом будущем. Вопрос очень важный, ключевой. Потому что мы говорим об эффективности, о результате тренинга!

Часто можно услышать ответ, что количество участников должно быть около 12, то есть от 8 до 16. Число 12 считается в широких кругах классическим.

И я хочу здесь сказать так громко, чтобы меня услышали в пределах всей России и даже ближнего зарубежья, а, может быть, даже дальнего! Да, да! Я сейчас будут вещать на весь мир! И первое, что я у вас спрошу в ответ на ваш вопрос об оптимальном количестве участников тренинга будет касаться самого тренинга. О каком тренинге вы говорите?

О каком тренинге вы спрашиваете?

О психотерапии? О социально-психологическом тренинге? О бизнес-тренинге?

Это очень принципиально!

Число 12 пришло из психотерапии и социально-психологических тренингов (СПТ). Это число обусловлено тем, что там, в психотерапевтических группах и на СПТ, ведущему нужно много времени и внимания уделять каждому участнику с точки зрения личных переживаний, эмоций, чувств, проблем. На психотерапии люди плачут, рассказывая о своих глубоких переживаниях, связанных с утратами, обидой, агрессией, прощением, прощанием с близкими людьми. И, естественно, это требует от психотерапевта времени, которое он уделяет каждому человеку. Нужно дать клиенту (пациенту) время на переживание, осознание, принятие решения, что делать дальше.

На СПТ люди также часто обсуждают проблемы личного общения и коммуникаций между друг с другом. Там тренеру нужно постоянно быть «здесь и сейчас» и концентрировать на этом участников, фокусировать их внимание, эмоции и мысли на происходящем на тренинге, на личном опыте, который переживается во время тренинга. И на это нужно время. Нужно выслушать каждого, дать ему выговориться.

Поэтому на групповую психотерапию и СПТ психотерапевт или психолог не может пригласить больше 16 человек, иногда даже больше 12 уже будет перебор. Иначе ведущий не сможет уделить достаточное внимание и время каждому участнику.

Но мы то ведем бизнес-тренинги! Мы не обсуждаем на них личные проблемы, мы не углубляемся в глубины личных переживаний, мы не должны фокусироваться на «здесь и сейчас» постоянно. Потому что это неправильно! Методология бизнес-тренинга строится на принципиально других основаниях, о которых я уже говорил в этой книге и буду продолжать далее. По сути, эта книга всем своим содержанием, всеми технологиями ведения тренинга, о которых я здесь рассказываю, объясняет вам, почему на бизнес-тренинге может быть больше человек, чем 12-16.

Для нашего удобства давайте назовем этот подход к количеству участников на тренинге, который я здесь проповедую, неоклассическим. Я имею в виду – новую классику, которая возникла в период с середины 90-х годов, когда начали вести бизнес-тренинги на регулярной основе, и продолжается до настоящего времени.

Приставка «нео» обозначает слово «новый». Неоклассическое число максимального количества участников бизнес-тренинга – 20. Иногда даже 22-25.

А теперь я буду пояснять числа 20-22-25, используя как аргументы, которые уже были изложены в этой книге, так и новые, ключевые доводы. Причем мои аргументы, как вы увидите, сильно связаны друг с другом.

Во-первых, на бизнес-тренинге не лечат! Такой задачи не стоит! Тренер должен сфокусироваться на бизнес-задачах, на технологиях продаж, переговоров и управления. Соответственно, не нужно уделять много времени личным переживаниям участников.

Во-вторых, на бизнес-тренинге не надо говорить о своих чувствах в отличие от психотерапии, СПТ и тренингах личностного роста. Единственное исключение – это когда, человек после ролевой игры, рассказывает, как он чувствовал себя в данной роли. Да и то эти чувства значимы для тренинга настолько, насколько они рассказывают нам о реакции на ту или иную технологию, которую применял другой человек из взаимодополняющей роли. К примеру, протагонист играл менеджера по продажам, оппонент – клиента. Во время обратной связи оппонент рассказывает, какие технологии продаж, какие конкретные слова протагониста вызвали в нем доверие, и что вызвало в нем агрессию и недовольство. Или протагонист играл руководителя, мотивирующего своих сотрудников на выполнение задания, а оппонент – подчиненного. И после ролевой игры оппонент дает обратную связь о том, какие чувства вызывал в нем руководитель, насколько ему захотелось действительно выполнять задание.

В данном случае разговор о чувствах на бизнес-тренинге уместен. Но в большинстве случаев он вреден. Он уводит людей от целей бизнес-тренинга. Разговор о своих чувствах и эмоциях может вызвать негативную реакцию у других участников тренинга.

Люди на бизнес-тренинг приходят учиться технологиям бизнеса и расширять картину своего мира, приобретая новые идеи и подходы. Они не хотят вторжения в свои личный мир. Особенно не хотят вторжения в личный мир участники корпоративного тренинга, которых направляет на тренинг их руководство.

А если не нужно делиться своими личными переживаниями, то время на обратную связь значительно сокращается. Соответственно бизнес-тренер может уделить внимание не 12-и, а 18-и, 20-и и даже 24-м участникам!

Во-третьих, обратная связь, которая так важна во время тренинга, может и даже должна даваться тренером и другими участниками в структурированной форме. Структура обратной связи позволяет передать важную информацию участнику, касающуюся его поведения, побудив его, как минимум, задуматься, как максимум, применять более эффективные способы продаж, переговоров и управления.

К примеру, я объясняю, что обратную связь на тренинге надо давать по принципу «два плюса, одна рекомендация».

«Когда вы даете обратную связь другим людям, пожалуйста, начинайте всегда с плюсов, с того, что было положительно в выступлении вашего коллеги. Подчеркните, что было удачно. Потому что это и для вас важно – то, что было удачно у другого, вы также можете и сами применить. И потому что это важно для вашего коллеги – он может опираться на свою силу, развивать и далее свои успешные черты и технологии, которыми пользуется.

А уж затем дайте рекомендацию. То есть, если вам что-то не понравилось, не надо критиковать. Потому что критиковать очень легко, если вы не даете свое предложение. Но это не конструктивно. Ошибки можно увидеть в каждом. А вот предложить свой вариант – это уже конструктивно! Предлагая свой вариант, свою технологию продажи, переговоров или управления, вы делаете хорошо и для себя, и для другого. Озвучивая свое конструктивное предложение, вы больше осознаете его сами, делаете из заготовки деталь, говоря метафорически. И поэтому это хорошо для самого себя. А ваш коллега, слыша ваше предложение, может научиться от вас, стать более эффективным за счет вашей точки зрения. И поэтому это хорошо для другого.

Таким образом, когда вы даете обратную связь, сначала скажите, пожалуйста два плюса, ну хотя бы один, а затем уже минус, но не в виде сообщения, что вам что-то не нравится, а в виде рекомендации, что нужно сделать по-другому. И я имею в виду конкретную рекомендацию о применении технологии, а не совет по типу «Думать надо головой».

Данная структурированная обратная связь позволяет поддерживать позитивный настрой на тренинге, обсуждать технологии, за которым участники пришли, и экономить время. Поэтому количество участников может быть не 12, а 18, 19, 20 и иногда даже больше.

В-четвертых, мой личный опыт показывает, что энергетика группы в 18-20 человек гораздо выше, чем у группы в 8-12 человек. И эта положительная энергия ведет всех участников. На тренинге больше обмена идеями, больше взаимодействий. Энергия группы позволяет легче справиться с отдельными сопротивлениями изменениям участников. Можно увидеть единый конструктивный порыв, который заражает каждого участника. Так что, как это не парадоксально для некоторых звучит, у неоклассической группы в 20 человек есть даже явные преимущества перед классической группой в 12 человек.

В-пятых, на бизнес-тренинге многие технологии продаж, переговоров, менеджмента и лидерства отрабатываются в специально структурированных упражнениях, где сама структура позволяет управлять динамикой группы, где сама структура практических заданий гарантирует высокое усвоение материала. Часто во время таких упражнений обратная связь просто вплетена внутрь него и неразрывно связана с этим упражнением. Поэтому тренеру и участникам не нужно тратить дополнительное время на обратную связь после упражнения. В главе 34 я привожу два детальных примера этому тезису! Один пример для тренинга по продажам, где мы изучаем технологию ХПВ (характеристика-преимущество-выгода»), другой пример для тренинга по управлению, где прорабатывается алгоритм постановки задачи подчиненным. Так что не волнуйтесь, доказательства будут! Если же вам они нужны прямо сейчас, найдите эту главу и прочитайте два первых примера. А затем возвращайтесь сюда.

Данные примеры поначалу замышлялись как короткое обоснование эффективности неоклассических тренинговых групп в 20 человек, а переросли во что-то гораздо большее. Так что пришлось их перенести в то место книги, где мы очень подробно рассматриваем пять типов упражнений и игр на тренинге.

Кстати, так и на тренинге бывает, когда небольшое упражнение дает толчок для группового обсуждения и поиска решения для очень важной проблемы. И это великолепно, когда ты просто чувствуешь, что все люди в потоке, в смысловом поиске значимых решений и эффективных технологий продаж, переговоров и управления!

Перед подведением итогов предложу еще несколько тем для обсуждения.

Во-первых, можно ли вести тренинги для группы более 20-25 человек? К примеру, что насчет 35 или 40 человек, или даже 50? Группы от 20-25 до 30 можно назвать промежуточными, а от 30 человек – большими группами.

Отвечаю. Для больших групп также предусмотрены тренинги, которые можно назвать мегатренингами! И там начинают работать еще иные технологии! Следует подчеркнуть, что мы с вами говорим именно о тренингах, а не о семинарах, лекциях или мотивационных выступлениях!

Лично я обожаю вести большие группы численностью в 100 и даже 300 человек, как один, так и в содружестве, в команде с другими тренерами! Про технологии мегатренингов вы сможете прочитать в моей следующей книге «Как вести мегатренинги для больших групп?». Я планирую написать ее вслед за этой книгой! Она не будет такой большой, но ценных мыслей вы сможете найти там много! Так что осенью 2021 года рекомендую погуглить новую книгу!

И последний вопрос! Мы все обсуждаем максимальный возможный состав группы. А каково минимальное число участников тренинга? Ответ прост – один человек! Такой формат работы с одним участником можно назвать индивидуальным тренингом. Конечно, в данном случае при проведении упражнений и ролевых игр тренеру приходиться выступать также и в роли участника, чтобы отрабатывать умение и навыки своего подопечного. И здесь имеется в виду не коучинг, но индивидуальный тренинг!

Стоит отметить, что тренинги для 1-6 человек не столь динамичные, как для классических и неоклассических групп. Но результативность от этого никак не падает. И, что действительно важно, тренер может сконцентрировать больше внимания на индивидуальных ошибках участников.

На тренинге для 1-6 человек есть один подводный камень (я уже слышу вашу мысль, что не один!). Так как людей меньше, то время на обсуждение и на выполнение упражнений соответственно уменьшается. Так что тренеру надо планировать больше упражнений и теоретических тем для освещения. Кстати, для участников, если скорость обучения их достаточно высока, это может являться дополнительным преимуществом!

Еще один возможный подводный камень заключается в том, что в случае тренинга для 1-6 человек сопротивление изменениям каждого участника значимо влияет на весь процесс тренинга. То есть одному токсичному участнику в группе из 4 человек гораздо легче разрушить весь тренинг (или его часть) своим негативным, неконструктивным поведением, чем в группе из 16 человек. Это надо иметь в виду и быть готовым.

И наконец-то итог главы.

Тренинг можно проводить для любого количества участников. Можно проводить индивидуальные тренинги для одного человека, тренинги для 2-7 участников, тренинги для классических групп от 8 до 16 человек и неоклассических групп от 17 до 20-25 человек. И даже для больших групп предусмотрены специальные технологии, позволяющие проводить мегатренинги!