Текст книги "Как вести бизнес-тренинги?"

16. График тренинга

Когда и кто сказал, что тренинг должен быть 2 дня? Я уже сам не помню, честное слово! Но мы сразу стали предлагать двухдневные тренинги. Конечно, иногда, но не так часто, как хотелось бы, компании заказывают трехдневный тренинг.

У меня даже был опыт, когда я проводил тренинг «Активные продажи» 6 дней по 6 часов с 17-00 до 23-00 для телекомпании ТВ3. Это была одна из самых сильных команд по продажам, которую я встречал в своей жизни, люди были настолько мотивированы на развитие, что с удовольствием работали до позднего вечера. Я помню, я так уставал, что у меня аж одно веко начинало дергаться, но я был чертовски доволен тем, как работала группа!

Сейчас достаточно частый формат – однодневный. Недавно я вообще вел 4 одинаковых тренинга по 4 часа, где мы фокусировались исключительно на работе с возражениями клиентов.

Но, в основном, корпоративные бизнес-тренинги проходят в течение двух дней. Я думаю, это некий баланс между ограниченными временными и денежными ресурсами компании-заказчика и необходимостью уделить достаточное количество энергии и времени на то, чтобы действительно научить людей чему-то новому.

В целом, тренинг может проводиться по следующим форматам:

• 2 дня подряд по 7-8 часов (плюс 1 час на обед), то есть, к примеру, с 9-00 до 17-00, с 9-00 до 18-00, 10-00 до 18-00 или с 10-00 до 19-00. Возможно проведение как в будни, так и в выходные дни. По моему мнению, два дня тренинга подряд – это самый лучший формат. Люди сильно вовлекаются, воздействие на группу максимальное, минимум отвлечений. И компании часто легче выделить два дня для тренинга, чтобы потом уже сосредоточиться без отвлечений на других делах.

• 1 день тренинга 7-8 часов (плюс 1 час на обед), через неделю еще один день тренинга. К примеру, две пятницы или две субботы. Также не раз проводил тренинги в таком формате. Плюсом является то, что участники в течение рабочей недели могут попробовать использовать технологии, которые изучались в первый день, и задать вопросы во второй день. Минусом может быть то, что за неделю в компании может что-то произойти (а у нас в России, да и в мире в целом всегда что-нибудь может произойти), это расфокусирует внимание людей, собьет их с толку.

• 3-4 часа каждый день утром или вечером в течение 4-5 дней. Меньше трех часов не считаю правильным проводить тренинг (в онлайн тренинге наоборот – больше трех часов в день не стоит проводить, об этом на нашем сайте www.recont.org). Людям нужно время на раскачку, на включение в тренинговый режим. Минус проведения тренинга вечером – это элементарная усталость от рабочего дня. Минусов разбиения тренинга на маленькие ежедневные блоки по 3 часа, как минимум, три. Во-первых, кто-то успевает заболеть, кого-то отвлекают срочные дела и встречи, в результате чего группа становится непостоянной. Из-за этого динамика тренинга разрушается. Ведь, чем больше людей не приходят по уважительным и «уважительным» причинам, тем меньше людей учатся, и тем больше полезных коммуникативных связей, сформированных на тренинге, рушится. Вдобавок, это еще и заразительно – «если кто-то не пришел, то может и мне не так надо». Во-вторых, люди могут использовать данный формат для «уважительных» причин того, почему они не могут посетить очередную сессию, а на самом деле, проявлять таким образом сопротивление изменениям. В-третьих, тренеру надо тратить дополнительное время на раскачку группы, на вовлечение, на переключение в режим обучения. Плюсов такого формата также, как минимум, три. Во-первых, люди каждый день могут работать. Во-вторых, не надо забирать их выходной для тренинга. В-третьих, можно ежедневно давать домашние задания участникам после тренинга, а в начале следующего дня обсуждать, что получилось, а что нет.

• 3-4 часа каждый день утром или вечером по будням (2-3 дня) + один полный день (7-8 часов) в пятницу или субботу. Представляет собой некую комбинацию предыдущих форматов.

Раньше очень часто корпоративные тренинги заказывали в пятницу-субботу. Это компромисс между компанией, которая заказывает и оплачивает тренинг, и сотрудниками, направляемыми на него. Один день операционной деятельности жертвует на обучение компания, и один выходной жертвует сотрудник.

Иногда компания заказывает субботу и воскресенье. Если участникам никак не компенсируются два выходных, то вероятность сопротивлений во время тренинга значительно выше.

Сейчас достаточно часто тренинги проводят в будние дни, что, конечно, с точки зрения заботы о персонале, самое лучшее. Другое дело, компании не всегда могут или хотят себе это позволить.

Если говорить о перерывах, то, исходя из моего опыта, их надо делать через каждые 75-90 минут. Тренинг – мероприятие интенсивное, и людям надо предоставлять возможность отдыхать и переключать внимание. Каждый перерыв – 10-15 минут, не более. Этого хватает, чтобы попить чай или кофе, поболтать с коллегами, позвонить по своим делам.

И мое фирменное завершение в виде метафоры!

Что такое музыка? Это сочетание звуков и тишины. Если бы были одни звуки, то была бы какофония. Тренинг – это звуки обучения, а перерывы – это тишина. В результате получается музыка развития персонала!

17. Сопротивления, групповая динамика и другие сложности

В понятие групповая динамика входит многое:

• Этапы развития группы.

• Изменения взаимоотношений между участниками.

• Образование подгрупп и лагерей.

• Распределение ролей.

• Отношения «тренер – группа».

Сейчас, возможно, я огорошу своими заявлениями часть тренеров. Прошу сразу не отрицать мои идеи, но подумать над ними. И, конечно, я буду очень рад, что часть людей скажет в ответ моим тезисам – да, я также думаю!

Если вспоминать одну из классических схем Брюса Такмэна, которая описывает этапы развития группы – формирование, бурление, нормирование, функционирование (forming, storming, norming, performing) и расставание – то сразу скажу, что бизнес-тренер заинтересован как можно быстрее перейти к фазе максимальной работоспособности, то есть к функционированию. И все его усилия должны быть нацелены на то, чтобы способствовать этому скачку. Пройдемся по каждой фазе.

Формирование

Тренер вводит групповые нормы, объясняет и воодушевляет на принятие и следование им, и преимущественно мягко контролирует исполнение норм. На фазе формирования группе показывается, что работать на тренинге безопасно, интересно и актуально для их профессиональной деятельности и развития.

Так как на стадии формирования участники ориентируются в друг друге и ищут взаимоприемлемые способы внутригруппового поведения, то задача тренера состоит в том, чтобы рассказать и показать, как это делать. Особенно здесь важны вводимые тренером нормы – «право на бесконечно количество ошибок», «конструктивная обратная связь и отсутствие личной критики в адрес друг друга», «равные права и равные возможности участников», «установка на положительные конструктивные изменения».

Межличностная активность должна быть подчинена профессиональной, инструментальной, деятельной активности. С точки зрения решения групповой задачи на данном этапе происходит ориентация участников в задачах тренинга и групповой деятельности. В начале тренинга люди задают себе внутренний вопрос – зачем я здесь нахожусь? И для того, чтобы ответить на этот немой вопрос участников, тренеру нужно сделать общий обзор теоретических тем, которые будут прорабатываться на тренинге и показать, что тренинг будет максимально приближаться к специфике профессиональной деятельности людей, к специфике их продаж, переговоров или управления.

Тренер не должен лезть в личные проблемы участников и их личную жизнь. Тренера интересуют проблемы и возможности с точки зрения развития бизнеса, представителями которого являются участники. Более того, общий подход на тренинге должен строиться на движении «от возможности к проблеме», а не «от проблемы к возможности».

Я призываю вас, уважаемый читатель, быть адептом психологии высших достижений, где мы в людях хотим видеть лучшие качества и способности и сконцентрироваться на их развитии. И здесь нам помогает продуманное качественное содержание теоретических тем тренинга, которое часто заключается в описании технологий продаж, переговоров и управления.

На фазе формирования группы нужно недвусмысленно сказать и показать участникам, что основная задача тренинга – это изучение технологий, которые помогают им в работе, освоение новых знаний, умений и навыков, расширение диапазона практических действий людей в реальной работе.

Мы говорим не о проблемах людей, а о проблемах, с которыми они сталкиваются на работе. И мы концентрируемся на возможностях технологий, которые изучаются на тренинге, на возможностях, которые эти технологии дают участникам для разрешения объективных проблем. И мы, разумеется, развиваем умение видеть новые объективные возможности ситуаций, с которыми сталкиваются участники в своей реальной деятельности.

На стадии формирования очень важен позитивный, эмоционально вовлекающий настрой тренера, его концентрация на возможностях, уместный юмор, использование воодушевляющих метафор, преобладание поддержки над фрустрацией.

Также определяющее влияние на группу оказывает отношение тренера к людям, его гуманистический подход, следование принципу – «Обращайтесь с людьми так, словно они уже стали такими, какими должны быть, и вы поможете им скорее проявить все то хорошее, на что они способны». Это сказал Гете, данная мысль была ключевой у Карла Роджерса и других гуманистических психологов и философов. Эти слова являются одним из основных принципов моей тренинговой деятельности.

Не надо противопоставлять себя группе, намеренно показывать, что вы очень крутой, вы знаете что-то больше и лучше. Не надо проводить сильно фрустрирующие, давящие упражнения, показывающий некомпетентность участников.

Проблематизация в группе должна строиться на поиске возможностей, которые позволяют людям решать объективные проблемы в деятельности, а не на поиске проблем участников тренинга! И уже на этапе формирования следует это недвусмысленно сказать и продемонстрировать. Не надо «лечить» людей, лезть в их эмоциональный мир!

И, разумеется, не манипулируйте, но сотрудничайте!

Нужно концентрироваться на решении рабочих задач, на обучении технологиям продаж, переговоров, менеджмента и лидерства, которые позволят людям с удовольствием зарабатывать больше денег на своей работе, развиваться профессионально и, возможно, двигаться по карьерной лестнице в будущем!

Дополнительно надо отметить, что часто на корпоративных тренингах присутствуют группы, у которых уже сформированы как личные, так и рабочие отношения в компании. Так что этап формирования отчасти является пройденным. Уже есть формальные и неформальные (как экспертные, так и эмоциональные) лидеры. Уже существуют определенные правила делового этикета и корпоративной культуры, которыми они пользуются на работе. И нам в подавляющем большинстве тренингов ни в коем случае не надо их разрушать или кардинально перестраивать.

Бурление

И уж что точно не нужно бизнес-тренеру, так это фаза бурления на межличностном уровне. Эту фазу надо тушить в зародыше! Никакого бурления, только конструктивная активность! Вот что должно быть девизом каждого тренера! Нам не нужны внутригрупповые и межличностные конфликты, нам не нужна борьба за роли, нам не нужно выяснение отношений! Нам нужны стадии, следующие за бурлением! Работоспособность. Конструктивная и максимально эффективная деятельность. Вот, что нам нужно.

С точки зрения инструментальной деятельности на фазе бурления у участников неминуемо возникает эмоциональный отклик на задачи тренинга. Самая большая проблема, с которой иногда сталкиваюсь я на этой стадии, проявляется в том, что люди особенно эмоционально задают вопросы о том, как разрешить их злободневные и ежедневные проблемы.

К примеру, на тренингах по продажам участники, задавая вопрос, как будто транслируют свое отношение к нему – «это невозможно разрешить, и вы, как тренер, не можете нам помочь». Порою участники выливают на тренера всю эмоциональную боль, связанную с возражениями клиентов, с постоянными отказами. Напряжение, которое создается тисками требований руководства продавать, как можно больше, и отказами клиентов по многим-многим поводам и причинам, вырывается и выливается на тренинге в форме сопротивлений изменениям, в форме обесценивания тех технологий продаж, которые предлагает тренер.

Участники в ответ на аргумент тренера за применение той или иной технологии продаж, переговоров или управления иногда находят десять аргументов против. Они ссылаются на объективную реальность, на недостаточность рычагов воздействия, на действия конкурентов и даже на жесткую позицию руководства своей родной компании.

Это один из самых больших вызовов для тренера! Свое «бессилие» участники могут проецировать на тренера, содержание тренинга, на весь тренинг. Чаще всего это выражается в каверзных вопросах, в попытках задать тренеру такую ситуацию, которую «невозможно» разрешить, в предложении тренеру показать «как надо делать», «вы покажите мастер-класс, а мы послушаем и посмотрим». И в таких запросах уже сложно отделить искреннее желание людей услышать о новых технологиях и бессознательное (а иногда осознанное и провокационное) стремление некоторых участников доказать тренеру его некомпетентность.

Я не говорю, что это происходит у меня часто. Нет. Актуальное содержание, теоретическое наполнение тренинга, продуманная вовлекающая структура, и позитивно-гуманистический стиль тренинга (чему посвящено большая часть этой книги) очень часто позволяют не допустить или максимально сгладить такие негативно эмоциональные реакции участников на задачи тренинга.

Но что делать, если такое бурление происходит?

Мои рекомендации – следующие:

• Сказать, что вы как раз и собрались на тренинге, чтобы обсудить все эти вопросы, проработать их, найти максимальное количество решений. Подчеркнуть, что тренинг – это конструктивный процесс обмена точками зрения. И пусть каждый участник выберет те варианты, которые ему больше всего подходят.

• Продемонстрировать свое искреннее желание найти ответ на сложный вопрос. Если получается, то сразу сходу предложить свои решения. Может быть не идеальные, но все же решения.

• Предложить одну – две технологии прямо сейчас и сказать, что вы в течение всего тренинга будете возвращаться к этому вопросу. Лучше даже назвать темы и блоки тренинга, в которых злободневный вопрос будет еще раз разбираться. И потом, по ходу тренинга, действительно вспоминать критичный вопрос участника и говорить, как изучаемая технология может помочь решить его.

• Если вы уже увидели своих активных союзников в группе, которые верят в тренинг и в технологии, спросите их мнение. Более того, попросите всю группу набросать несколько вариантов ответа. Подхватывайте и развивайте конструктивные мысли, которые слышите.

• Подчеркнуть тезис, что есть вещи, с которыми мы можем справиться, а есть объективные обстоятельства, которые мы не можем изменить. И цель тренинга – в первую очередь концентрироваться на том, на что мы можем повлиять, и стараться принимать как данность непреодолимое. Вы даже можете вспомнить крылатое высказывание – «Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого». (И нам неважно, кто это сказал первым, Франциск Ассизский, Фридрих Этингер или Рейнхольд Нибур.) А если кто-то из участников вспомнит, что эту фразу часто используют Анонимные Алкоголики, то можно с улыбкой ответить, что, если даже им она помогает, то нам тем более будет полезна.

• Перейти к рассмотрению и разбору конкретных технологий продаж, переговоров и управления. Применить упражнения первого или второго типа, которые я описываю далее (главы 34 и 35). Данные упражнения очень детально анализируют и высвечивают деятельность участников тренинга. Упражнения первого и второго типа показывают работу людей крупным планом, высвечивая отдельные участки деятельности. И в данных типах упражнений, тренер может давать детальную обратную связь по поводу применения тех или иных изучаемых технологий. Проводя упражнения первого типа в ответ на данную форму бурления, когда некоторые участники подвергают сомнению ценность тренинга, вы как бы говорите: «Вам нужны конкретные ответы на злободневные вопросы? ОК! Вот, пожалуйста, четкие технологии! Вам нужны советы тренера? Вот пожалуйста, моя обратная связь!»

И скажем несколько важных слов о профилактике бурления.

Для снижения силы фазы бурления я прилагаю множество усилий против формирования лагерей участников, устойчивых подгрупп с особой позицией. Норма пересадок, о которой пойдет речь далее, препятствуют формированию лагерей.

Правило проведения упражнений, когда участники тренируют навыки не в тех группах, в которых они готовились к упражнению, также способствует тому, чтобы люди общались постоянно с разными коллегами (глава 32). Тем самым мы сплачиваем группу в целом, но разбиваем устойчивые подгруппы. Также норма «равные права и равные возможности» препятствует формированию деструктивных для тренинга группировок и лагерей.

Разминки на сплочение группы, к примеру «33» или «имена» (глава 28) препятствуют разобщению людей, концентрируют людей на эффективном межличностном взаимодействии.

Проведение мыслительных разминок (глава 29) фокусируют участников на интеллектуальных эмоциях, а не на межличностных, вовлекает людей через конструктивную мыслительную деятельность.

Соревнования, начисление баллов, вручение призов за командный и индивидуальный зачет создают азартную атмосферу, мотивирующую людей искать решение рабочих задач.

Норма «отсутствие личной критики» не допускает выражения деструктивных эмоций участников, а продолжение этого же стандарта поведения в виде принципа – «дай свою рекомендацию, если что-то считаешь неправильным» – дает людям возможность высказаться, не задевая чувств и самооценки других участников.

Ну и, конечно же, грамотное, продуманное, действительно актуальное содержание теоретических блоков тренинга, с приведением примеров, подобранных и созданных под специфику бизнеса участников, – все это вместе – настраивает на конструктивное сплоченное решение рабочих задач.

Далее по тексту книги вы сможете найти и другие рекомендации, которые позволяют максимально безболезненно перейти к этапу нормирования, а затем и войти в фазу работоспособного функционирования.

Нормирование

Данная стадия, как известно, проявляется в том, что нормы и правила работы наконец-то искренне принимаются группой, роли распределяются, командное взаимодействие за счет сплоченности группы становится эффективным. Все это позволяет устремить активность и энергию участников на поиск решений рабочих задач. Атомная энергия эмоций людей направляется в мирное русло отработки технологий продаж, переговоров и управления. Люди вовлекаются в разбор сложных ситуаций, помогают и заражают друг друга энтузиазмом и конструктивной активностью.

И как раз для максимально плавного перехода в данную фазу я рекомендую использовать продуманную вовлекающую структуру тренинга, движение от первого до пятого типа упражнений, которые описываются в главах 34-38.

Функционирование

Есть тренер и есть группа. Структура группы становится гибкой, участники эффективны в любой паре, любой подгруппе от 3 до 8 человек. Каждый может высказаться, люди слушают и слышат друг друга, в малых группах лидеры используют демократический стиль. Энергия группы направлена практически всецело на отработку сложных практических ситуаций и решение сложных задач. Креативность участников максимальная. Общая установка – из кислого лимона сложностей приготовить бурлящий лимонад возможностей!

Рай для тренера! Мы с вами, уважаемый читатель, понимаем, что это идеальная, и не всегда достижимая цель. Но к ней нужно постоянно стремиться! И для достижения этой фазы и написана вся эта книга.

18. Структура бизнес-тренинга

Мои первые тренинги научили меня тому, что готовиться надо очень ответственно, а, так как я человек по своей сути добросовестный, то я планировал тренинги ответственно вдвойне (что, впрочем, и продолжаю с удовольствием делать). К каждому новому тренингу я писал поминутное расписание, да, да, буквально плюс – минус пять минут. Я прописывал, о чем буду говорить, какие примеры буду приводить, как буду давать инструкцию для упражнения, структуру самих упражнений, как подводить итоги. Это сейчас в большинстве случаев вся эта структура уже у меня в голове, в памяти, и у меня нет необходимости прописывать поминутно весь тренинг. Но если, я берусь за новую тему, то все начинается с самого начала – поминутное расписание тренинга.

Структура очень важна для бизнес-тренинга. Она является одной из основ успеха и эффективности. Структура движет тренингом, она им руководит. Тренинг – это система, которая оказывает влияние на участников, и каждому тренеру нужно применять системный подход.

Предлагаю вашему вниманию общую структуру тренинга, выработанную мною за 25 лет.

Начало тренинга.

• Представление тренера и метафора тренинга.

• Цели тренинга, озвученные тренером.

• Знакомство с участниками.

• Обзор тем тренинга, сопоставление абстрактных концепций и теоретических моделей с конкретным опытом участников.

• Постановка целей участниками тренинга с точки зрения того, какие рабочие ситуации они хотели бы рассмотреть, какими умениями и навыками стремятся овладеть.

• Упражнение на включение, мягкая лабилизация, проблематизация.

Структура типового блока тренинга.

• Загадка, коммуникативная или командная разминка, показательный эксперимент.

• Метафора, афоризм, включение образного мышления, нацеленное на расширение картины мира. Создание позитивной установки к конструктивным профессиональным изменениям участников во время тренинга и после него. (Блок не обязательный, но очень полезный).

• Обоснование актуальности теории для участников. Позитивная проблематизация, демонстрация примеров, которые показывают возможности использования теории и технологий на практике. Присоединение к реальному опыту участников тренинга.

• Теория. Объяснение, обоснование и демонстрация теоретических и практических принципов, методов и технологий продаж, переговоров и управления. Сопоставление теории с конкретным опытом и мыслительными наблюдениями участников. Приведение примеров использования концепций и технологий, тщательно проработанных и подобранных под специфику бизнеса и деятельности участников тренинга.

• Подготовка к упражнению, деловой или ролевой игре. Использование конкретных сложных ситуаций из реальной практики участников и наложение на данные ситуации технологий продаж, переговоров и управления, которые были рассмотрены в теоретическом блоке. Активное экспериментирование с технологиями при подготовке и адаптация теории под свою специфику. Выбор лучших с точки зрения участников техник и принципов.

• Проведение упражнения, на оттачивание имеющихся и приобретение новых умений и навыков. Экспериментирование во время проигрывания. Реализация заготовленных методов и практика спонтанного, креативного, импровизационного реагирования.

• Обратная связь со стороны участников и тренера. Позитивная оценка, как командная, так и индивидуальная. Рекомендации, что нужно изменить, чтобы технологии использовались еще более эффективно в реальной практике.

• Короткий итог по поводу технологий, которые были пройдены как теоретически, так и практически. Подведение позитивных итогов.

• Постановка целей на будущее. Побуждение к постоянной тренировке изученных технологий, к усилению умений и навыков уже за пределами тренинга. Целесообразно дать короткое самостоятельное задание, в котором участники обдумывают и записывают, где и по отношению к кому, они будут применять изученную технологию в ближайшую неделю, месяц, квартал, полгода или год. Свяжите материал тренинга с реальной работой на максимальном уровне!

• Метафора, афоризм. Образное включение пройденных технологий и концепций в диапазон профессиональных инструментов участников. (Блок не обязательный, но желательный и очень полезный).

Завершение тренинга.

• Эмоционально-позитивный итог.

• Целевой итог.

• Командный итог.

• Индивидуальный итог.

Учитывая необыкновенную популярность и полезность модели (и цикла) Дэвида Колба, я умышленно при описании структуры тренинга вставил некоторые ключевые термины из нее, чтобы тем, кто хочет сопоставить, было удобно.

Если говорить о сочетании теории и практики, лекций и активной работы участников, то чаще всего 20-30 % времени уходит на теорию, а 70-80 % – на практику. Конечно, эти цифры не являются догмой. Иногда теории может быть больше, но не более, чем 50 %.

Бизнес-тренинг – это активная форма обучения, нацеленная на приобретение новых знаний, формирование новых и оттачивание имеющихся умений и навыков. И в большей степени мы уделяем внимание умениям и навыкам.

Хотя нельзя недооценивать и работу с ценностями и установками (профессиональными, социальными и психологическими) участников на тренинге. Ценности и установки определяют наше поведение. Измени отношение к жизни, и ты изменишь свою жизнь!

Говоря о структуре тренинга, подчеркнем важный принцип наполнения содержанием. Об этом нужно сказать!

Примеры использования технологий и концепций, преподаваемых на тренинге, должны, как минимум, на 70 % учитывать специфику бизнеса и деятельности участников тренинга. Если мы проводим тренинг по проектным продажам IT-технологий, тренеру следует приводить такие примеры, которые отражают как специфику проектных, стратегических, больших продаж, так и специфику самого продукта. Не надо приводить много примеров из продажи помидоров на рынке, лучше вообще их не приводить. Лучше привести примеры, как продаются другие, аналогичные продукты, допустим, промышленное оборудование.

Разумеется, для расширения картины мира, для лучшего понимания модели можно и нужно иногда пользоваться примерами из других типов продаж и продаж других продуктов. Но это делается только в 10-30 % случаев для того, чтобы раскачать мышление и креативность участников. Для того, чтобы задать вопрос, можем ли мы при известной адаптации использовать данный пример в своей реальной практике.

Если мы проводим тренинг по продажам B2C в магазинах и салонах, то не нужно приводить примеры из оптовых продаж, продаж B2B. Иначе вы вызовете огромное сопротивление у группы, что тренинг «не для них», и даже можете потерять внимание группы.

При проведении тренинга по переговорам, где мы можем рассматривать и переговоры с поставщиками, и коммуникации с коллегами внутри компании, и переговоры с третьими лицам, нужно также учитывать специфику ролей и обсуждаемых вопросов.

Конечно, способность к переносу навыка с одной сферы деятельности на другую у людей может быть сильно развита, но не стоит ее переоценивать.

Управленческие тренинги в этом смысле проводить даже легче. Мой опыт показывает, что руководители чаще имеют более развитую способность к абстрагированию и к переносу технологий из одной сферы в другую. Хотя и здесь лучше приводить больше примеров, учитывающих специфику деятельности и бизнеса участников.

А теперь в оставшейся части книги я освещу и раскрою практически все пункты структуры тренинга, предложенной мною в данной главе. И, безусловно, мы будем приводить примеры по содержательному наполнению. Ведь структура и содержание тренинга взаимодополняют, обогащают и усиливают друг друга!