Текст книги "Инструмент «ПЕРЕГОВОРЫ». Книга вторая. «Продажи» и «Переговоры». Две психологии одного влияния (Russian Edition)"

Глава 4. СТРАТЕГИИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Давайте на конкретном примере рассмотрим в действии все пять существующих стратегий. Представьте ситуацию. Наш поставщик семян подсолнечника чего-то напортачил, и владельцем партии товара является не только наше предприятие, но и ещё какая-то нам не известная компания.

Стратегия «Компромисс» – каждый получает то, что ему нужно, но в оговорённом объёме Чаще это договорённость 50/50.

Наша возможная реакция: Мы и противоположная сторона попросту договорились поделить партию семечек пополам 50/50.

Стратегия «Избегание» (проиграл/проиграл) – внимание и к результату сделки, и к партнёру минимально. Мы скорей не решаем вопросы, а уходим от них. Всевозможные неконструктивные поиски доказательств «правды», «принципиальные» вопросы, и иррациональные цели. Один из вариантов – отказ от сделки.

Наша возможная реакция: Мы считаем сложившуюся ситуацию «несправедливой» и подали на поставщика (второго получателя) в суд. Суд арестовал товар. Мы подаём всевозможные петиции и экспертные заключения в разные инстанции (в том числе и поставщику) с целью признать нашу «правоту». Для нас это «крайне принципиально». Тем временем товар попросту сгнил (испортился, уничтожен вредителями и т.д.).

Стратегия «Приспособление» (проиграл/выиграл) – все внимание к интересам партнёра, а к своим интересам относимся наплевательски. Нам крайне важно «сохранить отношения», и крайне важно мнение партнёра о нас. (Мы нарисовали себе перспективу, что в следующий раз так поступит и наш оппонент). Для сохранения отношений с нашим партнёром мы жертвуем своими интересами.

Наша возможная реакция: Мы с лёгкостью отказались от притязаний на пришедший товар в пользу противоположной стороны, посчитав, что иллюзорные бонусы для нас значат больше, чем следующие за этим решением наши убытки, и простой нашего предприятия.

Стратегия «Борьба» (выиграл/проиграл) – своим интересам уделяем максимум внимания, а интересам партнёра – минимум. Наша задача – максимизация наших интересов. Наша возможная реакция: Мы подготовили и собрали уязвимую информацию на руководство компании-оппонента, и полны решимости с помощью всех доступных нам средств и ресурсов, включая манипуляции, психологический прессинг и прочие воздействующие и сценарные коммуникации – достичь необходимого результата, и забрать свой продукт.

Стратегия «Сотрудничество» (выиграл/выиграл) – взаимный выигрыш.

Стратегия «сотрудничество» основана, как правило, на «принципе синергии». Синергия – эффект взаимодействия двух и более факторов, характеризующихся тем, что их суммарный эффект существенно превосходит сумму эффекта каждого в отдельности. Если объяснить на пальцах, то синергия – это когда одна лошадь способна в упряжке тянуть максимум три тонны дров, а две лошади в упряжке тянут десять тонн. Но в стратегии «сотрудничество» есть небольшая тонкость. Дело в том, что реализация данной стратегии возможна только в двух случаях:

1. Когда стороны хотят в результате совместного объединения получить желанный, но ещё не подконтрольный им общий ресурс.

В этом плане «сотрудничество» увеличивает шансы всех сторон. И действовать эта стратегия будет только до момента достижения цели, когда ресурс станет подконтрольным.

Во второй мировой войне Великобритания, Соединённые Штаты Америки и Советский Союз объединили свои усилия против общего врага – гитлеровской Германии. И как только цель была достигнута, коалиция распалась.

В нашем случае, две наши компании могут объединить свои ресурсы, и предъявить совместный иск поставщику семян подсолнечника за невыполнение (или нарушение) своих обязательств, которые привели к убыткам обеих сторон получателя груза. Но как только этот иск будет удовлетворён, стратегии поменяются (могут поменяться) согласно предпочтениям, возможностям, ресурсам компаний. Вероятно, это будет стратегия «компромисс» (после удовлетворения иска каждой из компаний, товар разделят между получателями). А возможно, какая то из компаний получателей выдвинет иск к компании – бывшей «союзнице».

2. Когда в результате общего взаимодействия, каждая из сторон достигает свои цели более эффективно и продуктивно, чем, если б действовала в одиночку.

В природе этот эффект называется симбиозом.

В нашем случае сторонам хватило мудрости понять, что они претендуют не на один, а на разные ресурсы. То есть в результате переговоров выясняется, что не столько каждой компании нужны семена, сколько отдельные её части. Наша компания производит подсолнечное масло. А компания оппонентов занимается производством всевозможных приманок для рыбной ловли. И им необходим жмых. Поняв это, обе компании объединяют свои ресурсы и быстро получают результат.

В переговорах очень важно умение задавать правильные вопросы, и не воспринимать заявления и категоричную позицию партнёров, как нечто непоколебимое. Необходимо уметь докопаться до истинных интересов наших партнёров Другими словами не важно «что хочет» ваш партнёр. Спрашивайте его «ПОЧЕМУ ОН ЭТОГО ХОЧЕТ?».

Но, если же выясняется, что предмет переговоров – ограниченный ресурс, и все участники переговоров претендуют на него – переговоры основанные на стратегии «Сотрудничество», или по другому «выиграл – выиграл/win – win», сродни идеям построения коммунизма. И такая стратегия показывает наивность, некомпетентность и слабость стороны (её использующую). И приводит к солидной «переплате» за договорённости.

Англичанин и шотландец нашли сокровища. Англичанин, радостно потирая руки: «Поделим честно»

Шотландец со вздохом: «Нет, давай поровну».

Вопрос: какую стратегию предлагал шотландец, а какую англичанин?

Глава 5. СЦЕНАРИИ РАЗВИТИЯ СИТУАЦИИ

Представьте, что у вас назначена встреча с деловым партнёром. Наверняка вы уже спрогнозировали сценарий вашего будущего диалога. Я допускаю, что в большинстве случаев встречи проходят как вы и планировали. Но… бывает так, что наше взаимодействие идёт вопреки прогнозам, а иногда мы попросту шокированы и не готовы взаимодействовать в предложенном формате. Мы говорили об этом ранее. Что же необходимо нам знать, чтоб быть во всеоружии?

Кажущееся разнообразие возможных вариантов развития ситуации на самом деле не так уж и велико. Давайте представим себе такую себе виртуальную «линейку коммуникаций». В этой линейке крайне левое положение занимают так называемые «формально-ролевые коммуникации».

1. «Формально – Ролевые Коммуникации»

Это регламентированные коммуникации, как правило, в рамках профессиональных и социальных ролей. В книге «инструмент «Продажи»» мы уже говорили, что диалог, или коммуникации между людьми осуществляется в двух плоскостях. В плоскости «ролевой», и в плоскости «личностной». Причём «личностный» уровень на порядок «мощьней"в своей перспективе. Так вот, формально-ролевые коммуникации, это коммуникации на уровне социальных или профессиональных ролей. Дело в том, что в течение дня мы десятки, а то и сотни раз меняем свои роли в коммуникациях. Мы и дети и родители, мы пассажиры в такси и пешеходы, мы пациенты в клинике и покупатели в магазине, мы руководители и подчинённые, и т. д. Наши собеседники, в таких коммуникациях, видят нас только с точки зрения наших ролей. Они не видят в нас личностей. Попробуйте вспомнить лицо водителя такси, в котором вы ехали последний раз. Или лицо продавца в магазине, в который вы не часто заходите. Думаю, не всем это удастся сделать. Это скучная, надёжная, наиболее защищённая и наименее маневренная форма общения. Легко поддаётся скриптованию. Вам и вашему партнёру в таком формате взаимодействия нет необходимости «напрягаться» и подключать так называемый «ресурс личности». И при этом, легко спрятаться за своей ролью. Помните заявление вашего подчинённого: «Я все сказал и сделал так, как вы мне говорите, но это не сработало». В таком взаимодействии, обе стороны ожидают друг от друга исключительно формальные действия в рамках своих ролей.

Важно! Когда нами пытаются управлять, то коммуникации с нами выстраивают исключительно на ролевом уровне. Вспомните ситуацию, когда вы шли на встречу с желанием договориться с вашим оппонентом. Вместо этого, вы слышали нечто подобное: «Оставьте своё коммерческое предложение, мы его рассмотрим в течение пяти дней, и наш коммерческий отдел поставит вас в известность о своём решении. Такова процедура принятия решения». Это более «нарядная» разновидность выражения «Когда нам будет надо, мы сами позвоним», либо «Ходят тут всякие, и работать не дают».

Формально-ролевые коммуникации (Ф.Р.К.) – это ЕЩЁ НЕ ПЕРЕГОВОРЫ!

2. «Переговорная Война»

Крайне правое положение в нашей «линейке» занимает так называемая «переговорная война». Это ситуация, когда одной стороне коммуникаций (а возможно и двум) не хватило умения, знаний, опыта, желания, (и т.д.) удержать диалог в конструктивном русле. Всё, черта пройдена, добро пожаловать в переговорную войну. И если Ф. Р. К. – ещё не переговоры, то Переговорная война – УЖЕ НЕ ПЕРЕГОВОРЫ. Характерная деталь. Если Ф. Р. К. это коммуникации на уровне ролей, то переговорная война это коммуникации на уровне личностей. Цели таких коммуникаций носят иррациональный характер. Когда говорят: «Усилия удваиваются, а цель теряется», это говорят о переговорной войне.

Все конфликты начинаются на ЛИЧНОСТНОМ уровне

а заканчиваются на РОЛЕВОМ.

(Правило)

Когда мы идём на встречу с определённой целью, и эта встреча предполагает взаимные коммуникации, то можно предположить со 100% вероятностью, что ситуация будет развиваться по одному из семи возможных вариантов:

1. Ф. Р. К. и

2. ПЕРЕГОВОРНАЯ ВОЙНА мы рассмотрели ранее.

То, что находится на «линейке коммуникаций» между Ф. Р. К. и переговорной войной, и есть область управляемых продаж и область управляемых переговоров. В зависимости от контекста ситуации, мы либо продаём, либо ведём переговоры.

3. Область управляемых продаж (ПРОДАЖИ)

подробно описаны в первой книге.

Область управляемых переговоров включает в себя четыре возможных сценария (модели) ведения переговоров (диалога):

4. «ДЕЛОВАЯ» МОДЕЛЬ переговоров (диалога).

5. «ПАРТНЁРСКАЯ» МОДЕЛЬ переговоров (диалога)

6. «МАНИПУЛЯТИВНАЯ» МОДЕЛЬ переговоров (диалога)

7. «СИЛОВАЯ» МОДЕЛЬ переговоров (диалога).

Другими словами, если же нам всё же предстоит вести именно переговоры, то «общение» наше будет соответствовать одной из четырёх возможных моделей:

«ДЕЛОВАЯ» модель – это модель переговоров, где стороны, в качестве основных инструментов достижения целей используют доводы и аргументы, а в качестве фундамента своих решений предполагают объективные критерии и трезвые выводы. Эта модель обращена, в большей степени, к нашему сознанию, и это поле деятельности «холодного ума» и трезвого расчёта. Деловая модель применяется сторонами только в том случае, если между ними присутствует чувство взаимного уважения. При этом, обе стороны доказали свою «весовую категорию», свою состоятельность и умение играть по предложенным правилам. В том числе и «жёстким». Вполне вероятно, что доказано это было не сейчас, и не теперешним оппонентам, а когда то, и кому то, но сути это не меняет. Скорей всего партнёр проявляет уважение, зная репутацию с, и не хотел бы на себе испытывать «доказательства».

«ПАРТНЁРСКАЯ» модель – это производная от «деловой модели». У сторон, в отличие от «деловой модели», существует достаточный кредит доверия друг к другу, который нельзя не учитывать в совместном взаимодействии. Стороны, в данном варианте, ценят в большей степени отношения, нежели тот ресурс, на который они претендуют, или ради которого они собрались.

Важно! Человеческая природа такова, что как бы не была высока цена наших давних, дружеских, партнёрских отношений, всё равно есть искушения, которые стоят дороже. Не искушайте своих «партнёров». Человек, по сути, слабое существо. Те люди, которые говорят: «Я ему доверял, а он так поступил…», как раз и совершили эти ошибки.

Следующие два возможных сценария развития ситуации, это переговоры, протекающие в «манипулятивной» и «силовой» модели, в основе которых лежат соответственно манипуляции и психологический прессинг. «Силовая» и «манипулятивная» модели, составляют, так называемую, «жёсткую» модель ведения переговоров. Но для понимания «феномена» жёстких переговоров нам стоит сделать небольшое отступление, и ещё раз исследовать механизм «человеческого восприятия».

Глава 6. ОСОБЕННОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ВОСПРИЯТИЯ

Давайте мы с вами поговорим о том, что вы когда-либо изучали. А верней как вы это делали. Любое обучение, будь то горные лыжи, работа с компьютером, либо приготовление какого либо блюда, можно разделить на четыре этапа:

1.Неосознанная некомпетентность. (Не умеем и не знаем об этом)

До тридцати своих лет, я никогда не садился за руль, и у меня никогда не было автомобиля. Я спокойно обходился без него. Я о нём не думал вообще.

2.Осознанная некомпетентность. (Осознаем, что не умеем)

В какой-то момент своей жизни, в силу определённых причин, мне захотелось научиться водить автомобиль. Я осознал, что НЕКОМПЕТЕНТЕН в этом вопросе, и очень ЗАХОТЕЛ научиться этому.

3.Осознанная компетентность. («Работу» полученных знаний контролирует сознание)

Помните первые свои недели за рулём? Первые дни моих поездок заставляли моё сердце колотиться в такт работы двигателя. Я старался одновременно контролировать педаль сцепления, с осознанием наличия знака ограничивающего скорость, а левый поворот включал судорожным движением руки, одновременно пытаясь осознать и понять какой зажёгся сигнал светофора. Это был кошмар. Я пытался все контролировать своим сознанием. Оно «дымилось» от перегрузок, но не было способно контролировать добрую половину «правильных» действий.

4.Неосознанная компетентность. (Наши чёткие, правильные, и грамотные действия контролирует подсознание)

А как мы ездим сейчас? Мы думаем о чем угодно, но только не о том, как управлять автомобилем. Даже в сложных метеоусловиях мы как бы чувствуем автомобиль. Наше умение уже в нашем подсознании. Это очень полезная особенность человека. Любое наше успешное действие, любая успешная жизненная стратегия, автоматически попадает в подсознание, и в дальнейшем это действие контролируется исключительно подсознанием.

«Человечество движется вперёд путём увеличения числа операций, которые мы можем осуществлять автоматически, не раздумывая о них»

(Альфред Норд Уайтхед)

Но существует и обратная сторона медали. Именно на этой особенности человека основаны так называемые «жёсткие» переговоры.

Глава 7. ЖЁСТКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Ж.П.—переговоры, в основе которых лежат техники воздействия на чувства, эмоции, и ценности человека, а желанным результатом этого воздействия есть спонтанное прогнозированное поведение или решение партнёра. Причём решение (поведение) это, как правило, лежит в рамках интересов стороны воздействующей.

Другими словами, противоположная сторона, участвуя в диалоге, воздействует на наши чувства, ценности, и эмоции, которые, в свою очередь, «помогают» нам принять выгодные сопернику решения. В первой книге «продажи», в главе «сознание и подсознание», я упоминал о значимости нашего подсознания. Это гораздо более «перспективный рычаг воздействия» на нас в руках опытного переговорщика. Именно этот формат в большей степени оказывается продуктивен. Именно в этом формате ведутся большинство переговоров.

В жёстких переговорах главенствующими являются не объективные факторы (которые учитываются на стадии подготовки к переговорам), а субъективные факторы, которые в большинстве случаев являются «камнем преткновения» для хороших деловых переговорщиков. Что же это за факторы? Если во время переговоров:

1. вы не можете справиться со своими эмоциями и реакцией своего организма (дрожь в голосе, тремор рук и т. д.),

2. у вас появилось ощущение потери контроля над ситуацией,

3. вы утратили уверенность в своей позиции (сомневаетесь в своей правоте),

4. вы боитесь не достигнуть вам так необходимого результата,

5. вы не умеете распознавать манипуляции и являетесь послушной игрушкой в руках манипулятора

– не имеет значения ваша железобетонная, заранее подготовленная аргументация. ВЫ УЖЕ ПРОИГРАЛИ! И то, что сейчас происходит, очень напоминает конвульсии кролика в пасти удава.

Характерная деталь. Эго неподготовленного переговорщика – союзник сильному переговорщику. По окончании провальных переговоров, сознание не умеющего взаимодействовать по «жёстким» правилам переговорщика «убедительно» и максимально «логично» обоснует себе и окружающим причину упущенных возможностей, и большую переплату в договорённостях. И причина эта, будет объясняться исключительно «объективными» факторами: экономической ситуацией, трендом, несоответствием ресурсов сторон, необходимостью завоевания доли рынка, и прочей чепухой.

В состав, так называемых «жёстких переговоров», входят две составляющие: Манипулятивная модель ведения переговоров и Силовая модель ведения переговоров.

1. Манипулятивная модель ведения переговоров

Модель, в основе которой лежат определённые приёмы воздействия на подсознание человека, цель которых – привести нас в режим стереотипного мышления, результат которого – наши «автоматические», неосознанные и необдуманные действия на автопилоте.

Давайте пофантазируем, и представим ситуации… мы гуляем по городу, и наблюдаем следующее: перед нами идущая старушка уронила пакет… мы зашли в подворотню и увидели кошелёк… мы ожидаем, когда автобус откроет двери, чтоб зайти в него. Двери открываются, и перед нами женщина с коляской хочет выйти… мы поворачиваем за угол, и видим толпу людей смотрящих вверх, и показывающих куда-то пальцем… Мы стоим на светофоре (запрещающий сигнал) перед пешеходным переходом, и пытаемся набрать номер на мобильном. Краем зрения замечаем, что люди с нами стоящие начали движение… Думаю, не надо быть пророком, чтобы с достаточно большой долей вероятности спрогнозировать наши действия, согласно каждой конкретной ситуации. Нет, я не утверждаю, что всё вышеперечисленное, есть хорошо спланированные манипуляции. Нет. Я утверждаю, что они могут таковыми быть, если кому-то необходима ваша предсказуемая реакция.

В манипуляциях всегда «Играешь ты, или играют тебя»

(Правило)

Манипулятивная модель ведения переговоров, это «мягкая» или «приятная» составляющая жёстких переговоров. Эта модель отличается от «силовой» модели, где нашему оппоненту плевать на нас, на то, что мы чувствуем, и на наши перспективы дальнейшего взаимодействия. В манипуляциях, помимо первоочередных целей достижения необходимого результата, ставится и второстепенная цель – иллюзия хороших отношений. В таких переговорах неподготовленная сторона «воздействия» даже не почувствует «жёсткости», а приёмы манипуляций будет воспринимать как комплименты, заботу, дружеские советы и т. д. Но сути это не меняет. В манипулятивной модели – переговоров не ведут. А ведут нас. И ведут в направлении, необходимом манипулятору.

Признаки манипуляций – скрытое воздействие и односторонняя выгода.

Манипуляции бывают:

1. Однотактные (отдельные приёмы)

2.Сценарные (ряд последовательных и дополняющих друг друга этапов и приёмов)

3. Манипуляции на уровне социальных групп.

Как я уже писал, дорогой читатель, неподготовленный переговорщик, по отношению к которому применяются тактики и техники манипуляций, попросту их не замечает. А не замечает потому, что направлены они прямиком на подсознание. А для сознания, которое в подавляющем большинстве других случаев успешно выступает в роли критического фильтра, ОНИ НЕ ВИДНЫ. Для того, чтоб им противостоять, ИХ НАДО ЗНАТЬ. Хороший манипулятор может заставить вас чувствовать себя значимым, особенным, красивым, умным. А может заставить вас суетиться, переживать, испытывать злость. Он может позиционироваться вашим другом, или человеком, желающим вам добра. Не заблуждайтесь. На самом деле ему наплевать на вас и ваши интересы. Все чего он хочет – добиться своей, и возможно вам ещё не понятной, цели. И чтоб получить своё, ему необходимо изменить ваш эмоциональный настрой и изменить ваше восприятие действительности, и систему ценностей.

Давайте рассмотрим наиболее часто встречающиеся и распространённые приёмы манипуляций:

1.«КРАНЧ»

(В переводе с английского – хруст, треск). Это базовая манипуляция, к которой должен быть готов любой переговорщик. Принцип прост: услышав ваше предложение (цену, условия, и т.д.), вторая сторона реагирует в крайне эмоциональной форме («Что?… сколько?… вы с ума сошли?… вы предлагаете мне такое??!!!»). В более редких случаях человек реагирует менее эмоционально: «Это плохое предложение. Вам стоит предложить, что-то получше», или «Не думаю, что меня устроит такое предложение».

В четвёртой главе книги «Стратегии Дональда Трампа по инвестированию в недвижимость» приводится пример использования данного приёма мультимиллионером Солом Голдменом:

«Сол Голдмен весьма эффективно использовал данную тактику при переговорах задолго до того, как я попал в организацию Трампа. Однажды Голдмен хотел приобрести здание и был готов заплатить 15 млн. долл. наличными. (Голдмен был одним из богатейших людей Америки и всегда располагал большими суммами наличных.) Сол начал диалог с вопроса: «Сколько вы хотите за здание?» Продавец ответил: «Пятнадцать миллионов долларов. Наличными». «ЧТО?!» – срываясь на крик, воскликнул Голдмен. Да, эту сумму Сол был готов заплатить с самого начала и именно её хотел получить продавец. Но Голдмен настолько возмущённо воскликнул «ЧТО?!», что продавец сразу же ответил: «Ну, пожалуй, мы могли бы немного снизить цену. Скажем, до четырнадцати миллионов наличными». Тем же тоном Голдмен повторил: «ЧТО?! НАЛИЧНЫМИ? ВЫ ХОТИТЕ ВСЮ СУММУ НАЛИЧНЫМИ?!» Далее продавец сказал: «Ну, может быть, мы ещё можем обсудить сроки». Теперь Голдмен мог потирать руки – он ещё ничего не сказал по сути («ЧТО?!» не считается), но уже добился таких уступок. Он настолько убедил продавца в своём негодовании, что, в конце концов, купил здание за 12 миллионов долларов в рассрочку. И это при том, что Голдмен говорил только «ЧТО?!» В то время я, молодой юрист, работавший на Сола Голдмена, был готов согласиться на первое же предложение продавца, поскольку знал, что оно устраивает моего клиента. А вот опытный Голдмен вёл диалог, не делая контрпредложения. Он не сказал: «Все, что я готов дать – 12 миллионов». Он просто говорил: «ЧТО?!», «ЧТО?!» «ЧТО?!», «ЧТО?!» Позже Голдмен осведомился: «А какой процент по ипотеке?» и услышал: «Восемь процентов». Ответный вопль Сола резанул уши всем участникам переговоров: «ЧТО?! Восемь процентов?!»

Тон всех переговоров убеждал продавца, что он издевается над моим клиентом. Результат оказался просто невероятным.

Позже, уже в ходе других переговоров, Голдмен хотел продать здание за 20 млн. долл. Когда заинтересованный покупатель предложил ему 20 млн. долл., Голдмен сказал: «Это плохое предложение». Покупатель тут же отреагировал: «Ладно, как насчёт двадцати двух миллионов?» В ответ Голдмен снова сказал: «Это плохое предложение». Сол уже получил два миллиона сверх желаемой суммы, просто сказав «Это плохое предложение» и заставив покупателя поверить в это. Это была небольшая уловка, однако как она сработала! В данном примере Голдмен добился успеха на переговорах, не предоставляя противоположной стороне никакой информации».

Цель приёма «Кранч» – заставить испытывать чувство неуверенности, начать сомневаться, выложить сразу все «козыри». Если неподготовленный к такому взаимодействию переговорщик попадает в эту ловушку, инициатива, контроль ситуации, и право принятия решения автоматически переходят противоположной стороне.

Совет: Приём «Кранч» достаточно эффективен в переговорах, но… я не советую применять этот приём в «партнёрской» модели переговоров, и в переговорах с опытным и знающим соперником. В первом случае вы испортите хорошие отношения, а во втором не только не добьётесь желаемого, но и получите обратный эффект. Помните правило: «Просчитанный приём воздействия (если этот приём известен вашему визави) не просто не эффективен, он становится контр эффективным (начинает работать против вас)».

Противодействие: Если вы понимаете, что происходит, и с какой целью применяется данный прием – это уже 80% успеха. Готовьтесь к переговорам, и будьте уверены в объективности своих заявлений, и оценок ситуации. Сохраняйте спокойствие, и не позволяйте реагировать спонтанно и эмоционально. Улыбайтесь. Перехватите инициативу и сообщите вашему визави, что та цена (количество, условия, сроки) которые вызвали у него такую реакцию, в ближайшее время изменятся. А стоимость (условия) возрастёт (ужесточаться). Назовите объективные факторы, которые лежат в основе вашего предложения.

Рука об руку с приёмом «Кранч» идёт следующий приём:

2.«ПАУЗА»

Вы сделали предложение и ждёте от противоположной стороны ответ. Но вместо ответа, получаете молчание и холодный взгляд. Этот приём ещё можно назвать молчаливым «кранчем». В такой ситуации, как правило, уверенность ранее говорящего тает пропорционально времени, в течение которого длится эта пауза. Чувства и желания у стороны, по отношению к которой применяется этот приём, а также цели приёма и противодействия во многом аналогичны приёму «кранч». Не суетитесь. Заставить вас нервничать – цель манипулятора. И ещё одно… улыбайтесь. Своей улыбкой и встречным взглядом вы показываете свою защищённость, и готовность к любому развитию ситуации. Вы как бы говорите, что это на вас не действует! Вы можете и готовы взаимодействовать на любом предложенном «языке».

3.«ЛОЖНАЯ ОБИДА»

«Вы издеваетесь?», «Вы хотите, чтобы меня уволили?», «Вы специально это говорите?», «Да за кого вы меня держите?», «Да вы попросту плюёте мне в лицо таким предложением!», «Вы меня за идиота держите?», «Хорошего же вы мнения о моих интеллектуальных способностях!»

Цель приёма:

1.Заставить нас оправдываться. Помните, что инициативой в диалоге владеет тот, кто выслушивает оправдания, обоснования, подтверждения. К нему же переходит психологическая инициатива в плане принятия решения по обсуждаемому вопросу, и контроля ситуации.

Когда наш партнёр применяет приём «мнимая обида», он рассчитывает, что мы будем оправдываться и объясняться. Эти действия ослабляют нашу позицию, и усиливают позицию противной стороны. Он получает преимущество в принятии решения отвечающего ЕГО интересам.

Противодействие. Не «ведитесь» на это. Никогда не оправдывайтесь. Будьте готовы к такому приёму и подготовьте заранее пару необходимых в такой ситуации фраз. Дайте понять партнёру, что вы понимаете, что происходит. Если ситуация позволяет – перехватите инициативу: «Хороший приём, сам его когда-то применял. Сейчас стараюсь к своим оппонентам проявлять большее уважение», «мы будем обсуждать условия, или мне пожалеть вас?», и т. д. Но не переусердствуйте. Всегда давайте возможность визави сохранить лицо. Наша задача – показать, что мы понимаем причину происходящего, и нас этим не пробьёшь, а не размазать эго соперника, и перевести диалог в психологическую войну.

4.«ДЕЛИКАТНЫЙ ШАНТАЖ»

Мы можем сказать нашему поставщику: «если вы не измените условия, я найду другого партнёра». Согласитесь, достаточно велика вероятность того, что наш партнёр поддастся эмоциям, и ответит жёстко, конкретно, с точным адресом, куда нам необходимо проследовать. Да, наверняка ему выгоднее изменить условия, и сохранить нас в качестве клиента. Но мы выдвинули ультиматум и надавили на него. Сразу вступает в действие принцип «психологического реактивного сопротивления». Чтобы избежать ненужной конфронтации, выразите нашему сопернику больше уважения, и преподнесите свои требования как общую проблему, которую нужно решить сообща. Для этого необходимо реализовать четыре последовательных шага:

1. Сделайте партнёру комплимент

2. Сообщите, об объективных изменениях на рынке, вследствие которых вы вынуждены оговаривать с партнёром новые взаимные обязательства.

3. Подчеркните, насколько для вас важны и приоритетны отношения и взаимопонимания с партнёром

4. Предоставьте выбор партнёру. Спросите у него: «Что нам делать?»

На практике это выглядит так:

1) «Иван Иванович! Я хочу выразить своё глубокое удовлетворение от многолетней (многомесячной) работы именно с вами!

2) Но ситуация на рынке за последние несколько месяцев изменилась не в лучшую сторону. Цены на рынке значительно снизились, и при желании мы могли б покупать товар по цене ниже предлагаемой вами.

3) Но мы хотели бы работать именно с вами. Ваша порядочность и ваш подход к работе нас более чем устраивает.

4) Что же нам делать?»

Если этот приём применяют к вам, не торопитесь, и возьмите паузу. Это может быть блеф, а может и объективная реальность. Для принятия правильного решения нам необходимо проанализировать и взвесить все «за» и «против».

5.«АПЕЛЛЯЦИЯ К АВТОРИТЕТУ»

Этот приём основан на ещё одной

особенности человеческого подсознания №5

«ЧЕМ БОЛЬШИЙ АВТОРИТЕТ (ТИТУЛ, ЗВАНИЕ) ЧЕЛОВЕКА, ТЕМ БОЛЬШЕЕ ДОВЕРИЕ ВЫЗЫВАЮТ ЕГО ДЕЙСТВИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ, ВНЕ ЗАВИСИМОСТИ ОТ ИХ ИСТИННОСТИ»

Цель приёма «Апелляция к авторитету» – запустить в вашем подсознании реакцию соглашательства, и не дать вашим критическим фильтрам сознания трезво оценить ситуацию.

В своё время моя супруга приобрела мне часы. Это была спонтанная и не планируемая покупка. К сожалению, ничем выдающимся они не отличались, и если б в иной раз эти часы попались бы ей на глаза, думаю, что она прошла бы мимо. Но не в тот раз. Решение купить у неё появилось после того, как продавец упомянул, что такие часы носил Жак-Ив Кусто. Конечно, это была ложь. Это можно было легко понять. Достаточно было поставить слова продавца под сомнение, и внимательно посмотреть на производителя. Но продавец знал особенности человеческого восприятия. Имя авторитета способствовали автоматическому принятию их на веру.

Противодействие. Опыт подсказывает, что авторитеты, звания, и титулы далеко не всегда есть синонимом мудрости, истинности и правоты. И когда манипулятор ссылается на авторитет, он проталкивает в ваше подсознание ему необходимое действие (решение). При этом минуя ваши критические фильтры сознания. Другими словами, он хочет, чтоб вы приняли решение, не особо думая и оценивая ситуацию. Нет, я ни в коем случае не хочу, дорогой читатель, чтоб у Вас возникло впечатление, что я призываю игнорировать всех авторитетов. Я лишь призываю вас всегда иметь свою точку зрения, и выработать у себя критическую позицию оценщика. Всегда помните:

«Там, где думают слишком одинаково, никто не думает слишком много»

(Уолтер Липман)

6.«КЛИН»