Текст книги "Мой американский МВА."

17.
Bureaucracy.
Про бюрократию

Шеф был западным руководителем. И часть пути, который нашей Компании ещё предстояло пройти, он уже прошагал. То есть у него был практический опыт. Главным объектом его троллинга была бюрократия. А именно то немереное количество писем, которыми обменивались департаменты между собой, площадками и с внешним миром.

Я не очень любила подписывать документы. Процесс был трудозатратным. Письма копились весь день, кроме срочных. К концу дня я садилась читать их. Если не понимала (а в 90% случаев так и было), я общалась с теми, кто эти ответы готовил. Они объясняли мне так, чтобы до меня дошло. Второй способ был пойти и самому объяснить шефу. Но английским языком владели единицы. Поэтому в большинстве случаев шла я. Читала письмо-запрос. Читала письмо ответ. И дальше как повезёт. Мог подписать сразу. А мог как однажды…

Конец дня. Захожу с целой кипой бумаг.

– Иди сразу в шредер! (уничтожитель бумаги – Прим. авт.).– Том поправляет очки и улыбается.

– Я уже «отшредила» половину.

Начинает просматривать документы.

– А что будет, если я это не подпишу?

– Есть замечания?

– Нет.

– Тогда не понимаю, почему ты не хочешь подписывать.

– А почему я должен подписывать потребности завода по закупкам МТО?

– Потому что ты руководитель.

– Заводом руководит директор. Пусть он и подписывает.

– Он уже подписал. Теперь ты должен сверху написать «согласовано» и поставить подпись.

– Зачем?

– Таков процесс.

– Он неправильный. Не должен вице-президент подписывать потребность в перчатках.

– Ну да, но…

– Ты понимаешь, как это глупо?

– Понимаю. Но что делать, раз такая форма?

– Надо поменять.

– Сейчас??

– А почему бы и нет.

– Блин.

– Опять это слово по-русски. Что оно означает?

– В данном контексте – бессилие.

– Хорошо. Я подпишу. Но передай начальнику отдела закупок, чтобы завтра зашёл на разговор.

Я вытираю пот со лба и подаю следующий документ.

– А это что?

– Регламент проведения тендерных процедур.

– Сто двадцать страниц????– Шеф не поленился и посмотрел последнюю цифру в документе.

– Да. Большой. Но там большая часть приложения и формы. Основная – страниц сорок.

– А почему я его подписывать должен?

– Потому что это верхнеуровневый документ.

– Как ты думаешь, хоть один вице-президент его прочитал?

– Думаю, что нет.

– Но подписали все.

– Да. Ведь их подчиненные прочли. Вот визы твоих.

– То есть моя подпись – это лишь формальность?

– Да.

– Тогда я не буду подписывать.

– Да блин! Что за день-то сегодня такой?

– А зачем мне подписывать что-то формально?

– Без твоей подписи документ вернут обратно мне. – Я начинаю терять терпение.

– Неужели ты думаешь, что они заметят?

– Конечно. Вот, смотри. – Я открыла последнюю страницу и ткнула пальцем. – Видишь, твоя фамилия и место для подписи. Хочешь оставить пробел?

– Ну давай попробуем?

– Давай. Но не сегодня.

– Олеся, надо создавать прецеденты. Иначе всё так и останется как есть. Куча подписей на бесполезных документах. Какая ценность? И главное, сколько времени это всё отнимает! – Переводит взгляд вдаль. – Надо как-нибудь подсчитать, сколько я на это всё трачу. А потом умножить на количество вице-президентов. Представляешь, сколько времени получится? И ведь его можно использовать намного полезнее!

– Наверно.

– Ты понимаешь, зачем документ подписывается на самом верху?

– Чтобы придать статус важности документу. Чтобы люди серьёзнее отнеслись к нему.

– А если там моей подписи не будет, то они отнесутся несерьёзно?

– Возможно.

– А на кой чёрт мне сотрудники, которые без моей подписи действовать не хотят?

– У нас система кнута.

– Ты поймаешь больше мух на мёд, чем на говно! – Шеф задумался и серьезно посмотрел на меня. – Подумай, если руководитель верхнего уровня подписывает документ, то кто становится ответственным за его исполнение?

– Он.

– Правильно. Вся ответственность на нём. И ладно бы это был бюджет предприятий. Или инвестпрограмма. Но закупка перчаток!! – Шеф вскинул руки.– Нужно делегировать полномочия и ответственность. Нечего тащить всё на самый верх. Это верный способ завалить любое дело. Все будут ждать, пока первое лицо всё решит. А пока нет подписи, все сидят и бездействуют! – Шеф завёлся не на шутку. – А вот подумай. Случись чего, с кого президент спросит? Тут же двадцать подписантов! Кто из них возьмёт ответственность?

– Наверное, тот, кто инициировал документ.

– Сомневаюсь. Отдать документ на согласование такому количеству людей – верный путь к коллективной безответственности!

– Ты прав. Но, к сожалению, так устроена система.

– Ничто не вечно!

– Ты хочешь в одиночку изменить систему?

– Я хочу создать прецедент.

В этот момент, дверь кабинета открылась, и вошёл руководитель производственного подразделения.

– Том, извини. Но тут срочный документ.

– Чья срочность?

Алексей растерялся.

– Просто все уже подписали, остались только ты и Николаев. Надо обязательно сегодня подписать, потому что Н. завтра в командировку на три дня улетает, – Алексей тараторил по–русски, а я переводила.

– Ну и что там?

– Планы производства. – Он протянул шефу увесистую папку.

– О нет! – воскликнул тот театрально, глядя на десятки подписей на каждом листе.

– Что такое???

– Господа Бога забыли!!!!

Алексей растерянно смотрел на нас, пока мы громко смеялись.

– Олесь! Что вы ржете?

– Потом объясню, Лёш. Оставляй.

Алексей вышел, а мы продолжили смеяться.

– Ну, за планы производства отвечу точно я, невзирая на количество подписантов.

Вот так, в коротких диалогах, я училась бизнесу по-американски. Хотя нация тут ни при чем. Только здравый смысл. Ведь, по сути, шеф был прав. И про делегирование, и про ответственность, и про полномочия. Он потом много делегировал своим заместителям и руководителям. Это был большой шаг в их развитии. Сотрудники не испугались ответственности. Наоборот. Им понравилось, что шеф доверил им такой уровень вопросов. Они ещё тщательнее взвешивали свои решения, анализировали факты и обдумывали дальнейшие шаги. И становились опытнее, профессиональнее, сильнее. Ну, а моя папка с письмами постепенно «худела». Ведь теперь большая часть вопросов решалась на другом уровне.

18.
Cultural difference.
Про разницу культур

Раньше, по своей наивности, я считала, что людям из разных культур друг с другом не может быть весело и комфортно. Мы воспитываемся в разных установках, на разных фильмах и музыке. У нас разные шутки. Ну, так мне казалось в мои 25. Я совсем не учитывала главный фактор – мозги. Если человек умный – с ним интересно. Всегда. И очень весело.

Собираемся на совещание к президенту. Том слегка нервничает, как обычно. Легкое волнение при встрече с топ-менеджером – это нормально. Ненормально, когда ты в панике или полной флегме. А небольшое волнение – это норма.

– Olesya. Where are you?(Олеся, ты где? – англ.)

– Coming!!! (Иду! – англ.)

– So is Christmas! (Как и Рождество! – англ.) – ворчит Том, глядя, как я расчесываюсь. – Ну, готова?

– Почти. – Кладу расческу и крашу губы.

– Конкурс красоты не сегодня. Сегодня совещание по FCC.

Я откладываю помаду и выхожу за шефом. Путь длинный. Идём в другой корпус. Шеф проговаривает основные моменты встречи. По дороге встречаю старого знакомого. Останавливаюсь, чтобы поздороваться. Обнимаемся, целуемся, догоняю шефа.

Том спешит. Не любит опаздывать.

Подходим к лифту. Снова встречаю старого знакомого. Схема та же: обнимаемся, целуемся. Шеф ждёт в лифте.

– Олеся. Почему ты все время целуешься?

– Том, это последний русский (цитирую Анастасию из к/ф «Гардемарины вперёд»).

– Хорошо, что президент – азербайджанец. Вот бы он удивился, если б ты его обнимать-целовать начала.

19.
Perfectionism.
Про перфекционизм

Один из подчинённых Тома был жутким перфекционистом. Если Том поручал ему сделать презентацию – он правил ее сто миллионов раз. То так перефразирует, то эдак, то такую картинку, то таким цветом, то таким размером… и так до бесконечности. Вернее, до последней минуты. Поэтому Том получал презентацию почти перед самым выходом к руководству. Ему это не нравилось. Но он понимал привычку своего подчинённого и решил действовать проверенным путём. Один раз он вызвал его и сказал:

– Знаешь, почему инженеров нужно изолировать из процесса реализации проекта?

– ?

– На стадии реализации объём работ заморожен, показатели просчитаны, сроки зафиксированы. Нужно тупо строить. А инженеру каждый раз в голову приходит новая мысль, как улучшить. И это не его беда. Это хорошо, что его пытливый ум все время ищет возможности улучшений. Но мне, как руководителю, это плохо. У меня появляется риск не реализовать проект в срок или в бюджет. Понимаешь?

– Понимаю.

– Поэтому иногда ты должен сказать себе «It’s good enough!» (Это достаточно хорошо. – англ.). Это касается не только проекта или презентации.

Его подчинённый улыбнулся, понимая, к чему клонит шеф.

– Жизни тоже. Нет предела совершенству. А в погоне за ним ты можешь потерять намного больше.

С тех пор шеф всегда получал презентацию заранее. А его подчиненный вырос в большого руководителя. И все, что он делает, good enough. Почти perfect!

PS.

Должна признаться, что я недалеко ушла от инженеров. Как только наступил момент отправки книги в издательство, мозг занялся «улучшайзингом». Каждое утро я просыпалась с новой «гениальной» мыслью и садилась редактировать. Пока, в какой-то момент, я не вспомнила эту историю и не закрыла ноутбук, со словами «It’s good enough».

20.
Start with yourself.
Начни с себя

В конце 2016-го я прошла тренинг «Контекст» компании Business-Relations. Там был один момент, который я потом долго в голове прокручивала.

«Всё, что вы имеете или не имеете в жизни, – это благодаря вашим привычкам. Есть у вас привычка заниматься спортом – у вас здоровое подтянутое тело. Есть у вас привычка питаться фастфудом – вы жирный. И так далее.

Привычки создают контекст, в котором вы живёте. Например, кто-то живёт в контексте «пустыня». Что ей свойственно? Песок, жара, верблюды, оазис…

Тренер рисовал это на флипчарте. Затем обвёл все в квадрат.

– Вот ваш текущий контекст, набор ваших привычек, который сделал вас такой/таким, и благодаря которому у вас есть дача, квартира, машина, карьера… Или верблюд, оазис, песок…

– И все бы ничего, но у вас нет мужа/жены. – И он рисует белого медведя в углу картинки. – А он вам очень нужен. Но белый медведь в пустыне не живет. Он обитает на Крайнем севере. Где холод, лёд, снег. – Он дорисовал все это около медведя и обвёл в другой квадрат.

– То есть медведь существует в другом контексте. А в пустыне он, сук@, тает. На вторые сутки. Что нужно сделать, чтобы медведь не растаял?

– Сменить контекст, – Ответил кто-то из аудитории.

– Сменить контекст означает поменять привычки? Это имеете в виду?

– Да.

– Пробовали хоть раз бросить курить? Или спать на боку, если привыкли на животе? Легко? Очень сложно. Почти как переехать из пустыни на Крайний север. Я предлагаю не менять привычки (= контекст). Для этого нужно очень много энергии. Я предлагаю расширить его. То есть добавить новые.

И тренер обвёл пустыню в больший квадрат, захватив медведя.

– Чтобы у медведя появилось пространство, где он не растает.

Чтобы достичь новой, отличной от привычных, цели, нужно создать новый контекст, где она возможна».

Что делал Том, когда пришёл в российскую компанию со своими сверхцелями? Расширял контекст. Создавал новый, в котором их достижение становилось возможным. Расширение контекста в масштабах организации означает изменение корпоративной культуры (= совокупности принятых моделей поведения). Каждая организация имеет набор своих привычек, который сделал её успешной. И она не может так просто взять и отказаться от них. Поэтому Том ничего не ломал. Он просто добавил несколько новых.

Шеф назвал их принципами поведения, которые демонстрировал сам (самое важное) и требовал от подчинённых.

Обязательность (Commitment)

Обучение (Learning)

Инициативность (Innitiative)

Исполнительность (Execution)

Командная работа (Team work)

Уверенность в себе, в людях, с которыми работаешь, в том, что ты делаешь (Confidence)

Эти принципы постепенно трансформировали среду и меняли настрой коллектива. И «сумасшедшие» цели вдруг становились возможными. Их достижение убеждало коллектив в правильности выбранного пути и мотивировало на ещё большие подвиги.

Культура меняется очень медленно. И с головы. Самое важное, что лидер может сделать для этого – всегда демонстрировать поведение, которое он хочет от подчинённых.

– Это как с детьми. Бесполезно говорить ребёнку, что читать полезно, а самому вечерами играть в компьютер. Он будет думать: «Пока я маленький, надо читать. А вот стану взрослым, буду играть». То же самое и с подчинёнными. Они будут думать: вот стану руководителем, тоже могу нарушать правила. Правила едины для всех.

– Ой, да ты понимаешь, что одна часть сотрудников твои принципы вообще не поймёт, а вторая следовать не будет, – как обычно, завела я любимую песню на мотив съехавшего вовне локуса контроля.

Но шефа было не провести. Как только я начинала «ныть» и «жаловаться» на внешний мир и «невозможность его изменить», Том быстро помещал меня в мои границы, отвечая:

– Начни с себя!

«Начать с себя» – единственно верный путь поменять реальность вокруг (= расширить контекст) и достичь непривычных целей.

Но реально «начала с себя» я, лишь когда Том ушёл на пенсию. И это второе самое лучшее, что со мной случилось благодаря ему.

P. S.

Мои истории про шефа – это тоже про расширение контекста. Они – часть корпоративной культуры, которую он создавал, а я стараюсь поддерживать.

21.
Priorities or Managers do things right. Leaders do the right things.
Приоритеты, или Менеджеры делают вещи правильно. Лидеры делают правильные вещи

Помимо правил по корпоративной культуре, шеф озвучил три основных приоритета:

– безопасность,

– прибыльность,

– устойчивость.

«Мы не можем быть в этом бизнесе, если мы небезопасны».

«Мы должны быть прибыльны. Мы – бизнес, а не благотворительное общество».

«Мы должны быть безопасны и прибыльны не только сегодня, но и завтра, через год, через десять».

Каждое совещание он начинал с повторения приоритетов. В итоге их зазубрили все.

С виду всё казалось простым и понятным. Но дьявол, как говорится, в деталях.

Безопасность.

Обсуждаем аварию на одном из заводов на расширенном совещании. Выступает директор. Шеф:

– Причины аварии?

– Человеческий фактор.

– Что именно?

– Оператор совершил ошибку.

– Почему?

– Видимо, не знал.

– Почему не знал?

– Не научили.

– Почему не научили?

Пауза.

– Почему поставили незнающего оператора вести процесс?

Снова пауза.

– Почему не поставили супервайзера над неопытным оператором?

Снова пауза.

Том поправляет очки и обращается уже ко всем.

– Ошибка оператора, которая привела к аварии, – это всегда ошибка менеджмента. Зарубите это себе на носу. Вы сначала не научили, потом оставили без контроля, потом у вас рвануло. И это только ваша ошибка и ваша ответственность. Вообще всё, что происходит на площадке – ваша ответственность. И неважно, с кем произошел инцидент, с подрядчиком или с вашим сотрудником. Раз площадка ваша, значит, и спрашивать с вас! Оператор – пешка, которая будет выполнять то, что ему скажут. Ваша задача – обучить персонал и контролировать процесс. Поэтому больше не говорите мне, что причина аварии – «человеческий фактор».

Прибыльность.

Том не понимал языка, но он отлично ориентировался в цифрах. Обмануть его было невозможно. Как опытный врач, который смотрит результаты анализа крови и видит, что сахар не случайно скакнул. Сотрудникам казалось, раз план выполняется, значит, всё хорошо. А то, что план недостаточно напряжённый, никто признавать не хотел.

– Лучше недовыполнить амбициозную цель, чем перевыполнить легкую! – возмущался шеф после совещания.

– У нас не платят премию за перевыполнение. Зато за невыполнение наказывают.

– Ты понимаешь, что мы не на то мотивируем?

– Да, но система…

– Managers do things right. Leaders do the right things. (Менеджеры делают вещи правильно. Лидеры делают правильные вещи. – англ.)

Устойчивость.

Чтобы что-то стало привычкой, нужно это выполнить много раз. Началась рутина. Том выстраивал систему. Количество совещаний зашкаливало. Ежедневные летучки, еженедельные аудиоселектора, ежеквартальные видеоконференции. Я переводила каждое. Мозг «кипел и взрывался», но зато курс «Технический и бизнес-английский» я проходила экстерном.

Квартальные совещания шеф считал очень важными. Набор слайдов для них он составил сам, одинаковый для каждого завода. Первый – промбез, второй – экономика, третий – люди, четвертый – проекты и т. д.

«Кварталки» проходили в формате видеоконференций и длились целый день. Каждый завод собирался в полном составе: директор, замы, главные специалисты. С нашей стороны – тоже «полна горница людей», заместители, начальники отделов и ключевые специалисты, которые курировали завод. Такой большой шабаш был не для пафоса. Это была школа. Учитель – шеф. Он показывал, что для него важно, какие показатели, на что обращать внимание, что неприемлемо. Такие вот американские университеты для всех.

– Ты не переводи всё, – учил Том. – Основное только. Зачем мне знать: «Во исполнение протокола президента номер …надцать от седьмого января до рождества Христова …»? Выкидывай это сразу. Это неважно. Поняла?

– Поняла.

– Важны только действия. Что они сделали. Факты. Эмоции я и так увижу по их красным лицам и обильным жестикуляциям.

Киваю.

Идёт четвёртое совещание подряд. Директор докладывает, я перевожу. Мои мозги почти превратились в кисель. Язык еле волочится. Даже выпуская половину фраз, передохнуть не получается. Исподтишка наблюдаю за шефом. Кажется, что он вообще где-то далеко в мыслях. Но вот директор заканчивает доклад, и шеф благодарит его. Хвалит. Находит хорошее. Выделяет это, а потом приступает к вопросам. Очень неудобным, кстати.

– А это как посчитали?

– Какой IRR учитывали в формуле?

– Перечислите, что отнесли в «контролируемые»?

И так далее…

Мы возвращались в кабинет, когда я спросила:

– Я заметила, что, когда я перевожу доклад директора, ты иногда отключаешься. Не слушаешь. Ты устаёшь? Или тебе не интересно?

– Главное – не их доклад. Прочитать речь, которую им написали подчинённые, – много ума не надо.

– А что главное тогда?

– То, что они впервые посмотрели на свои результаты и начали разбираться в них. Начали анализировать и задавать вопросы подчинённым. А если ещё не начали, то после моих вопросов точно начнут. Им придётся. Поэтому не волнуйся за перевод. Я знаю, что делаю и для чего.

И правда, не прошло и года, как заводы начали привыкать говорить в долларах, а не в тоннах, видеть разницу между NPV и IRR, искать корневые причины аварий и инцидентов. Новые процессы были запущены, но понадобилось ещё немало лет и усилий, чтобы они стали устойчивыми.

Первый срок «правления Тома» продлился четыре года. Потом была пауза в два года, и камбэк, как в классических американских фильмах. Во время «паузы» Том жалел лишь об одном – что не успел сделать систему устойчивой. Это удалось позже. В его «второе пришествие».

P. S.

Приоритетов не может быть десять или двадцать. Три-четыре, максимум. Хочешь добавить новый, придется отказаться от какого-то старого.

22.
Breaking the pattern or job fair.
Разрыв шаблона, или Ярмарка вакансий

– Том, у меня образовалась вакансия главного специалиста в подразделении, – с такими словами начальник управления зашёл аккурат к утреннему кофе шефа.

– Почему у тебя? – Том поправил очки.

– Потому что мой лучший планёр уходит на повышение, – немного удивленно ответил он. – Ты же так решил.

– Я помню. Я только не понял, почему ты говоришь, что вакансия у тебя?

– А у кого? – ещё больше удивился он. – От меня же сотрудник уходит.

– И?

– И у меня скоро будет вакансия. – снова повторил он.

– Не у тебя, а у меня! – улыбнулся шеф. – У нас в блоке, если точнее выразиться.

– А, ну да, – растерянно ответил Алексей, все ещё не понимая, к чему тот клонит.

– Олеся, собери всех руководителей у меня через час. Я всё объясню.

********

Когда все устроились за длинным столом, шеф начал совещание.

– Система развития персонала у нас в компании очень ригидная.

– Ригидная?

– Жёсткая. Нет возможности для манёвра.

– Понятно.

– Карьерная лестница начинается со специалиста, далее – ведущего, далее главного и потом начальника отдела. Так?

– Так, – кивнули руководители.

– Поэтому, если ты пришёл работать в какой-то отдел специалистом, то работаешь и ждёшь, когда высвобождается следующая должность. Вопрос: как они появляются?

– Кто-то на повышение уходит.

– Или на пенсию.

– Или увольняется.

– Или умирает.

– Ужас, но да. Таким образом, хороший специалист сидит на своей должности годами и мечтает об одном из четырёх вариантах. Других ходов у него нет. Только если в другую компанию.

– Или в другой блок, где есть должность.

– Да. А мы не можем позволить себе разбрасываться специалистами. Особенно теми, в кого уже вложились и многому научили. Поэтому у меня следующая идея.

Все выпрямились и напряглись.

– Мы будем проводить кастинг вакансий, когда у кого-то из вас высвобождается позиция.

– Кастинг? – удивились сотрудники.

– Да. Начнём с Алексея. У него с первого числа высвобождается должность «главного специалиста». Каждый из вас может предложить своего кандидата на эту должность. Объяснить, почему именно ваш кандидат достоин повышения. Отрекламировать, иными словами.

– А функционал?

– Функционал не важен. Важно, что кто-то из наших ведущих специалистов уже «дозрел» до повышения больше других.

– Как это функционал не важен? – возмутился Алексей. – Получается, что ко мне в плановый отдел может прийти специалист, который выполняет функционал инвестиционного анализа, например. И подчиняется другому руководителю.

– Да. Если он окажется достойнее твоего кандидата.

– И кто же им будет руководить?

– Его руководитель. У тебя он будет просто числиться.

– Зашибись. То есть я отдал своего лучшего планёра, чтобы на его место пришёл сотрудник другого начальника, который ещё и не мне подчиняться будет. И я остаюсь без «лучших рук», но с тем же объёмом работы?– возмутился Алексей. – А давайте не с меня начнём эту практику!

Шеф засмеялся.

– Не совсем так. Цепочка будет длинной. Если на кастинге вакансий победит не твой кандидат, то на позицию «главного специалиста» придёт кандидат Ивана, например. Таким образом, у Ивана появляется вакансия «ведущего специалиста», и на неё мы проводим кастинг среди всех «специалистов» блока. Смотрим, кто достоин.

– Принцип понятен! – Алексей все ещё был возмущён. – Но меня не устраивает, что я отдаю своего лучшего специалиста на повышение и в итоге могу получить сотрудника должностью ниже, соответственно, функционал он весь не потянет. И мне придётся работать больше. Или не получить специалиста вообще. И снова работать самому. Класс! Отличная идея, Том!

– Позор тебе, Алексей, если ты не смог за эти годы вырастить ни одного «ведущего».

– Я вырастил «главного».

– И всё? Помните, я говорил, что люди – это самое важное, что у нас есть. И ваша главная задача как руководителя – развивать их. Один – это мало!

Руководители переглянулись.

– А кого мы возьмём на должность «специалиста» в конце этой цепочки?

– Тут можно брать извне, с институтской скамьи или завода. Нам нужна «свежая кровь». Люди не должны засиживаться в центральном аппарате. Должен происходить постоянный круговорот. Сотрудники приходят сюда, год, два, ну максимум три учатся и идут дальше, на площадку. Потом могут вернуться сюда в другом статусе. Или вырасти дальше на заводе. Но другом. Только так можно растить эффективных лидеров. Нечего им здесь сидеть годами. У нас семь площадок, куча задач. Езжайте и несите нашу миссию дальше. Вы, кстати, тоже здесь долго не задержитесь.

Том обвёл взглядом всех руководителей за столом.

– Если хотите расти, конечно. А если нет, то… – Повисла пауза. – Все равно уйдёте. Нечего мне тут место занимать и блокировать «своим телом» рост других сотрудников.

Все это было произнесено мягко и немного шутливо, но все поняли серьёзность намерений Тома и его цель.

– Ну что. – Он хлопнул в ладоши, – Жду вас завтра с рекламой «ведущего специалиста», будем выбирать самого-самого. Пусть победит сильнейший! Олеся, подготовь таблички для голосования и…– он подмигнул, – поставь шампанское на лёд))))!

*******

В чем заключался «тайный» замысел Тома? В том, чтобы обойти систему, не ломая ее. У нас не было грейдов, поэтому рост был возможен лишь в должностях (ну и в зарплатах до определенного предела). Но они не так часто освобождались. И люди перерастали свою, так и не дождавшись вакансии в своём отделе. А Том расширил возможности.

Таким образом:

– он продвигал сразу несколько сотрудников (длинная цепочка);

– заставлял руководителей заниматься развитием своих специалистов (чтобы на кастинге побеждали их кандидаты);

– давал возможность похвалить своих и себя косвенно (так другие начальники узнавали о достижениях другого подразделения);

– создавал конкуренцию и мотивацию для всех, кто хотел расти (и корпкультура «подсидеть начальника» канула в Лету);

– ломал шаблон «мой сотрудник», «моя вакансия» (сплачивал команду, размывал рамки);

– включал в круговорот вакансий заводы (чтобы хоть понемногу транслировать миссию и культуру из центра на площадки);

– сохранял лучших сотрудников (если человек перерос свою должность, он начинает смотреть по сторонам, иногда в другие компании).

Это, пожалуй, самые очевидные «сливки», которые он собрал, не нарушив ни единого правила системы. А я в очередной раз убедилась, что красивые решения всегда лежат за пределами шаблонного мышления.