Текст книги "Мой американский МВА."

23.
CV bank vs Vacancies bank.
Банк резюме vs банк вакансий

– Том, кадры запустили «Банк резюме».

– Что это?

– Инструмент для тех, кто хочет расти в Компании. Сотрудники отправляют свои резюме по ссылке на внутреннем портале. Таким образом, собирается база всех желающих расти.

– В кадрах и так есть резюме на каждого сотрудника. Чем это отличается от того, что есть сейчас?

– Но здесь будет база тех, кто хочет продвигаться. И таким образом, когда кому-то понадобится сотрудник, они могут заглянуть в базу и найти себе кандидатов.

– Это всё равно что искать иголку в стоге сена. Сотни резюме, без категорий. Например, мне нужен технолог. И как я его там найду?

– Ну, может, они их как-то разделят, по бизнесам хотя бы.

– Что первично? Спрос или предложение?

– Что ты имеешь в виду?

– Должен быть обратный процесс. Компания публикует вакансию с требованиями, сотрудники присылают своё резюме.

– А, как «Хэдхантер».

– Резюме устаревают. Кто-то увольняется, кто-то переходит на другую работу. Кто-то год назад хотел, а сейчас расхотел. Поменялись жизненные обстоятельства. Что мне толку от вороха прошлогодних заявок? Я же в любой момент могу запросить актуальные из SAP.

– Согласна.

– Нужно делать наоборот. Не «Банк резюме», а «Банк вакансий». Для начала на нашем внутреннем портале. Перестать скрывать вакансии компании от людей. Это даст возможность сотрудникам, которые подходят под требования, подавать своё резюме. Даже если они из другого подразделения. Уберёт флёр «продвигают только любимчиков» и заберёт у вице-президентов «право собственности» на персонал.

– Скажешь тоже, «право собственности».

– У сотрудников, которые отлично работают в одном подразделении, но уже много лет не могут получить продвижение, наконец появится шанс. Таким образом, мы сохраним лучшие кадры для компании. Ведь если ты не даёшь возможности роста для человека, он начинает смотреть по сторонам. И если уходит – то в этом и твоя вина.

– Информация о вакансиях у нас в Компании всегда была закрытая.

– Почему?

Я задумалась.

– Когда мы что-то скрываем, это означает лишь одно – мы боимся. А чего боится компания, когда не показывает свои вакансии?

– Информация о вакансиях всегда была чем-то сакральным. Чтобы по секрету сказать знакомым или родственникам. Я даже слышала про случаи, когда сотрудник, который устраивался, отдавал первую зарплату тому, кто его устроил.

– На этом этапе жизненного цикла компании мне нужны лучшие люди, а не знакомые и родственники. Если официального запрета на публикацию вакансий нет, значит, я ничего не нарушу, если опубликую свои на внутреннем портале. Вакансии не должны быть секретными для своих сотрудников. По крайней мере, не все.

– Там ещё такой момент: если вакансия открыта больше полугода, то кадры могут её оптимизировать. Сократить. И некоторые руководители этого не хотят.

– Это хорошее правило. Если вы можете проработать без какого-либо специалиста полгода, значит, он вам не нужен.

– Ну, сейчас не нужен, а завтра работы навалят – понадобится.

– Вот когда навалят – тогда и бери. Так, мы ушли от основного. Что мне нужно, чтобы организовать «Банк вакансий» по моей вертикали? То есть центральный аппарат плюс заводы?

– Я узнаю. Вывешивать вакансии на портале будем?

– Да. И чтобы сразу в новостях отражалось. Так люди будут сразу видеть.

– А резюме своё они кому направлять будут?

– Тому, кто вывешивал вакансию. Заказчику.

– Напрямую?

– Нет. Лучше на сайте. Чтобы видели, сколько человек откликнулось. Большой ли конкурс.

– Сотрудники могут не захотеть открыто публиковаться. Вдруг начальник увидит.

– Увидит. И что дальше?

– Ну, как бы выходит, что ты его бросить собрался.

– Он не муж, чтоб бросать. Человек всегда будет искать, где получше. Наша система устроена так, что возможности для роста сотрудника очень ограничены. Потому и теряем так много хороших, что предложить нечего. Весь мир давно на грейдах.

– Грейдах?

– Система грейдов позволяет сотрудникам расти не только в должностях, но и в компетенциях. Если человек – эксперт в какой-то области и его опыт очень важен компании, то Компания повышает ему грейд. Так может выйти, что в одном отделе работает начальник отдела, у которого 11-й грейд, согласно его должности, и, например, главный специалист Иванов, у которого тоже 11-й грейд, потому что у него 30 лет опыта за плечами и он критичен для отдела.

– Поняла. То есть он будет получать столько же, сколько его начальник, и ему не будет так обидно, что должность не дают.

– Теоретически да. Да и не все могут быть руководителями. Это отдельный талант.

– Согласна.

– Вернёмся к «Банку вакансий». Нужна форма. То, что будут заполнять на портале заказчики. ФИО, название должности, локация, требование к должности, к образованию.

– Хорошо, подумаю над этим.

– Требования к кандидату должны быть чёткими и краткими. Не нужно переписывать функционал из должностной инструкции. Начальник должен написать кратко 3—5 функций, которые сотруднику предстоит выполнять.

– Человеческим языком. А не юридическим из должностной.

– Теперь отбор. Каждому, кто откликнулся, нужно уделить внимание. Хоть десять минут интервью. Даже если руководителю кажется, что сотрудник ему не подходит.

– Ну а если и правда не по профилю?

– Представь, ты откликнулась на вакансию, а через месяц узнала, что выбрали Иванова. А с тобой даже не поговорили. Что ты подумаешь?

– Банк не работает. Выбрали своего.

– Да. А так, например, если бы с тобой пообщались, то ты бы понимала, что Иванов оказался лучше. И выбор был более-менее честным.

– Ну да.

– Нужно кратко написать все правила обращения с «Банком вакансий».

– Что-то вроде памятки?

– Да. И последнее: после выбора кандидата ты закрываешь вакансию на портале. Пишешь ФИО назначенного. А всем участникам – краткое письмо с благодарностью, что откликнулись. Если у руководителя, который проводил интервью, есть обратная связь, почему сотрудник не подошёл, то пусть он ее даст. – Шеф замолчал на секунду и продолжил: – Пусть учатся разговаривать с людьми. Мы не установками управляем. А то было бы совсем просто…

Мы запустили банк вакансий в 2015. Он функционирует в нашем Блоке до сих пор. Впервые в Компании информация о вакансиях стала открытой, а не спрятана у кадровика под семью печатями. И заявку может подать любой желающий. Это главная «фишка» банка. Открытость информации. Шеф был за прозрачность. Чем прозрачнее бизнес, тем он эффективнее. Чем больше людям рассказываешь, тем меньше они домысливают. Чем меньше тайн и секретов, тем меньше интриг. А значит, больше времени на продуктивную работу.

24.
The butterfly effect.
Эффект бабочки

– Том, ко мне снова обратились за повышением зарплаты.

– Кто?

– Сидоров.

– Что говорит?

– Что у него двое детей, жена в декрете, кредиты…

– И что?

– На жизнь не хватает.

– Я плачу за хорошую работу, а не за то, что у кого-то ипотека.

– Ну он хорошо работает, вроде.

– Поэтому получает выше среднего. Повышение зарплаты нужно заслужить, а не выклянчить. И вообще, почему они к тебе ходят, а не к своему руководителю?

– Все равно же ты же принимаешь финальное решение. Вот они и «сокращают» путь.

– Лучше б они затраты сокращали.

– Ха-ха.

– Они не понимают, что это не работает?

– Нет.

– Почему?

– Потому что раньше работало.

Наша система мотивации была «сбита». Она не мотивировала. Вернее, мотивировала не напрягаться. Из серии: «День прошёл, число сменилось, ничего не изменилось». Люди привыкли, что дают тем, кто громче ноет или чаще просит. Что можно ходить за спиной своего руководителя. Что при реорганизации всем немного добавляют. Что коэффициент годового бонуса у всех одинаковый. Что «Благодарности» Компании вручаются не за конкретные заслуги, а по очереди или к юбилейным датам…

– У Сидорова есть «Благодарность» Компании?

– Только «Благодарственное письмо».

– Когда давали?

– Три года назад.

– Значит, пора вручить «Благодарность». Так, следующий по алфавиту кто?

И так по всем сотрудникам. У людей просто не формировалось представление, что нужно работать хорошо, тогда получишь бонусы, признание и повышение. Закреплялось убеждение, что нужно просто подождать и все дадут.

«В очередь, сукины дети. В очередь!» – если выражаться языком классика.

Но крайности было две. Как притча передавалась история о директоре, к которому пришли технологи и рассказали о недорогом и элегантном решении для одной из установок завода. Оно приносило уйму денег Компании при минимальных затратах. В ответ он приказал наказать работников за то, что так долго не могли это придумать. Ну о какой мотивации можно было говорить? Когда люди не знали, за что их похвалят, а за что накажут?

Шеф менял все это медленно и через большое сопротивление. Помню, как он объяснял  влияние годовой оценки на мотивацию.

– Знаешь, что происходит, когда ты выплачиваешь всем одинаковый годовой бонус?

– Что?

– Сотрудник, который работал очень хорошо и достиг больших результатов, может, расстроится немного, потому что несправедливо. Но, скорее всего, продолжит работать хорошо.

– Почему?

– Потому что работать хорошо – это привычка. А вот сотрудник, который работал плохо, но при этом получил высокую оценку, подумает…?

– Зачем напрягаться, если все равно заплатят одинаково.

– Точно! Это сформирует у него определенное поведение дальше. Неправильное. Работать спустя рукава. И в следующем году он продолжит «ничегонеделание». И все мои лозунги и речи о сверхцелях так и останутся лозунгами.

– И будешь ты один их достигать…

– Нельзя поощрять плохое поведение. Запомни! Это путь к разрушению! Хвали за хорошее. Всегда. Если можно – прилюдно. Тогда хорошего будет больше.

Нам кажется, что все это мелочи. Ну, подумаешь, раздали всем «Благодарности». Ну, подумаешь, поставили всем высокий коэффициент и все работники получили хороший бонус. Ну, подумаешь, наказали невиновных. Ну, подумаешь, наградили непричастных.

Мы недооцениваем влияние таких «мелочей» на финальный результат.

 
Не было гвоздя –
Подкова пропала.
Не было подковы –
Лошадь захромала.
Лошадь захромала –
Командир убит.
Конница разбита –
Армия бежит.
Враг вступает в город,
Пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице
Не было гвоздя.
 

(стихотворение Самуила Маршака «Гвоздь и подкова»)

В естественных науках свойство некоторых хаотичных систем, когда незначительное влияние на неё может иметь большие и непредсказуемые последствия в совершенно другом месте, получило название «эффект бабочки».

Опасность мелочей в том, что люди склонны недооценивать их. Потому и разрешают себе. Сначала одну мелочь. Потом вторую. Потом третью… Сначала одну плюшку, потом вторую конфету, потом пончик.

И вот был худым Вася, стал толстым. Была система мотивации, стал хаос.

Мелочей не бывает. Потому что все – мелочь. И все большое – мелочь. Потому что состоит из них.

25.
Like a penny saved is a penny earned.
Про деньги

Это были 2000-е. Бизнес Компании набирал обороты, доходность была высокая, денежный поток стабилен и высок. Но работали мы не особо эффективно. Мыслили тоннами, а не долларами. Бабло есть, зачем экономить? В общем, деньги никто не считал. Кроме шефа.

Планерка. Начальник производственного управления докладывает про одну из площадок.

– Стоим.

– Почему стоим?

– Планово.

– Летом планово стоит риформинг и изомеризация?

– Да.

– Самый спрос на бензин, и мы стоим? Причина?

– Катализатор сдох. Пересыпаем и регенерируем.

– Как часто?

– Раз в год такой цикл.

– Сколько дней стоять будем?

– Неделю!

– Ты шутишь? Вы планируете пересыпать катализатор каждый год, летом, в самый пик спроса на бензин, в течение недели?

– Ну-у-у…

– А ты в курсе, что лучшая мировая практика – это регенерировать или пересыпать его онлайн, не останавливая установку.

– Нереально!

– Раз кто-то это делает, значит, это реально. С тех пор, как один человек улетел на Луну, это стало реально. Идти считай LPO.

– Что это?

– Lost profit opportunity (Упущенная возможность выгоды – англ.). Посчитай, сколько нам стоит день простоя. Сколько мы недозарабатываем. И умножь на все риформинги и изомеризации по всем площадкам. Я думаю, цифра тебя удивит.

Вообще его отношение к деньгам можно описать как «бережное». Хотя сначала я думала, что он просто скупердяй. Ну представьте, вернулись из командировки. Я отчиталась по расходам, получила деньги в кассе за двоих. Наличными, 15606 рублей за себя и 23404 рублей за шефа. Так как 6+4=10, то кассир выдала мне десять рублей одной купюрой. Сижу за столом, раскладываю по кучкам. Выходит шеф.

– Что это?

– Деньги за командировку.

– Где мои?

Показываю на кучку слева. Шеф берет и пересчитывает.

– Не хватает четыре рубля.

– Я знаю. Она дала одной купюрой. – Показываю ему десятирублевую банкноту.

– Почему она так сделала?

– Да откуда я знаю.

Шеф проверяет кошелек.

– У меня нет сдачи с 10 рублей.

Я в замешательстве. Мы что, правда будем делить «десятку»? Пока я размышляю, шеф забирает деньги и уходит в свой кабинет. На следующее утро первое, что я нашла на своем столе, – это шесть рублей. Его философия простая. Мне чужого не надо, но дайте всё, что положено, до копейки. С деньгами компании он обращался так же бережно, как и со своими. Считал всё, просчитывал разные варианты, выбирал самый выгодный и только потом принимал решение.

Вообще это вот щедрое «Всем шампанского!» я слышала только от русских. Иностранцы, с которыми довелось общаться, такое не произнесут. И это не про жадность или бедность. Это про взрослость.

26.
Chain of command.
Про суббординацию

– Вот.

– Что вот?

– Это письмо, которое написал директор завода президенту Компании.

– О чем?

– Просит финансирование на проект.

– Какая резолюция?

– Согласовано.

Том пробежался глазами по тексту и посмотрел на цифры.

– Кто из отдела инвестиционного анализа смотрел это письмо?

– Никто. Директор сам решил, что этот проект заводу необходим, записался на прием к президенту. Ну и «продал» ему идею.

– Директор может САМ решить многое. Только инвестиционные проекты – это наша общая ответственность.

Раньше, когда блока по нефтепереработке как такового не было, директорам приходилось многие вопросы решать самостоятельно. Отстаивать бюджет, ремонтный фонд, «продавать идею» инвестпроекта. И самые «зубастые» или авторитетные делали это без проблем. Некоторым приходилось туго.

В 2006 году, когда был создан блок нефтепереработки, эти функции «защитить и помочь» взял на себя Том. На одном из первых совещаний он сказал директорам, что его задача – искать ресурсы и ломать административные барьеры, а их – заниматься заводом и думать об эффективности.

– Я не запрещаю вам ходить к президенту. Наоборот, поддерживаю. Обязательно приезжайте и рассказывайте о своем предприятии, тем более что на вас не только операционное управление активом, но и административные функции по взаимодействию с региональными властями. Это то, что только вы сможете ему рассказать. Но если вы выходите на верхний уровень с какой-то просьбой или проблемой, то прошу ставить меня в известность. Во-первых, чтобы я попробовал ее решить сам. Во-вторых, чтобы я вас поддержал. Один голос – это тихо. Если мы говорим хором, шанс что нас услышат, больше. Ну и в-третьих, я не люблю сюрпризы.

Но «заходы» к президенту за его спиной не заканчивались. Причин было несколько. И привычка решать свои вопросы самому. И недоверие, что Том сможет отстоять их проект. Ведь, как водится, хочешь хорошо – сделай сам. И желание побыстрее приступить к реализации проекта. А шеф всегда запрашивал дополнительную информацию, просил посчитать несколько вариантов и т. д.

– Каждый из вас приходит к президенту в «шапке своего завода». То есть пытается получить или согласовать что-то для своего предприятия. Это эгоистично. И это понятно. Вы должны заботиться о своем заводе. Кто если не вы? Но… – шеф окинул взглядом директоров, – когда вы приходите согласовать проект, вы залезаете в общий карман. Инвестиционный бюджет блока у нас один на всех. И, пытаясь отрезать себе кусок пожирнее, вы лишаете других возможности реализовать проект, который может быть эффективнее вашего. Не говоря уже о том, что вы не всегда учитываете все варианты и синергию Группы. Для этого нужно надевать «шапку Компании».

Директора покивали головами и разлетелись по заводам. Ситуаций с согласованием стало меньше, но все же они еще присутствовали. Тогда Том обратился к президенту. Он попросил его не подписывать письма директоров, если на них не было его визы.

– Я отвечаю перед вами за выполнение инвестиционной программы блока. И если каждый директор будет за моей спиной согласовывать свои проекты, то как я могу за нее ответить?

Президент поддержал Тома. И письма с резолюцией «согласовано» прекратились.

Я все ждала, что он накажет кого-то из директоров за несоблюдение субординации. Но нет.

– Поражаюсь твоему терпению!

– Я их понимаю. Все любят проекты.

– Почему? Это же геморрой?

– Потому что это что-то ощутимое. То, что ты можешь оставить после себя. Спросят тебя, что ты сделал? А ты покажешь – вот это построил и вот то.

– Ага. Руководство прилетит. Губернатор приедет. Ленточку разрежут.

– Точно. Но дело не только в «славе». Плюсов много больше. Если в завод вкладывают деньги, то его работники чувствуют, что он важен для компании. Его развивают. Значит, у них есть перспективы роста.

– Да и сотрудникам хочется работать на чем-то новом. Красивом. Передовом.

– Конечно. Еще из опыта, когда ты реализовываешь большой проект, то попутно кучу мелких делаешь.

– А это разрешено?

– Скажем так – это не запрещено. И этим невозможно не воспользоваться. На заводе всегда есть что отремонтировать, обновить, покрасить. И не всегда это можно экономически обосновать как отдельный проект. А вот так вот «размазать» в затратах крупного – можно.

– Растворяется.

– Заводы – это монстры. В них сколько не вбухивай – все мало. Проглотят и ещё попросят. Такова их природа.

Я удивилась сравнению завода с чудищем, а шеф продолжил.

– Поэтому инвестиционные проекты любят все. А в операционке секса мало.

– Секса?

– Удовольствия. Геморроя много. А радости – ну никакой. Но операционкой очень важно заниматься. Ты не можешь постоянно вбухивать деньги. В какой-то момент ты должен остановиться и начать получать выгоду от того, что настроил.

– А ты что больше любил, когда директором был?

– Операционку.

– ????

– Я эффективность люблю. Мой инженерный мозг все время ищет что улучшить, что оптимизировать, где упущенная выгода. Мне это интересно.

– Ты странный. Наши директора не такие.

– Я думаю, они выбирают путь наименьшего сопротивления. Отвоевав себе инвестпроект, они и операционку подтянут, – шеф задумчиво посмотрел куда-то вдаль. – Работа директором – одна из самых сложных. Это большой стресс и огромная ответственность за жизни тысяч людей. Ты засыпаешь и просыпаешь с этим каждый день. И это чертовски трудно. Поэтому я их понимаю.

– Один директор как-то сказал мне, что фраза, которую они все боятся услышать, это: «Добрый вечер, я – диспетчер».

Шеф улыбнулся.

– Знаешь, другой на твоем месте наказал бы пару директоров после «заходов» к президенту, и дело с концом. А ты танцы с бубнами вокруг них устраиваешь.

– Кнут – плохая мотивация. Подчиненные – как дети. Могут шалить, не слушаться, вести себя безответственно, жаловаться… Так вот, твои дети будут иногда вести себя плохо. Но ты не перестанешь их за это любить.

«Ненаказывание» директоров за нарушение субординации имело эффект сильнее, чем если бы шеф «выпорол» кого-то прилюдно или лишил премии. Второе привело к тому, что они бы затаили обиду и продолжили «подпольную деятельность». А так они остались с чувством вины. Они нарушили субординацию (косяк). Шеф имел полное право их наказать, но не воспользовался им. Простил. Они остались ему «должны».

PS

Уважение к иерархии – это уважение к правилам игры Компании, согласно которым человек на ступеньку выше отвечает за вас. Отвечает от слова «ответ». Если что-то пойдет не так, спросят с него.

Уважение к подчиненным – самый короткий путь к зарабатыванию авторитета. А чем больше ваш авторитет, тем больше власти и влияния. И тем легче достижение целей.

27.
Bad habits.
Вредные привычки

«Quitting smoking is such a difficult thing, that you wanna do it once».

Бросить курить так трудно, что ты хочешь сделать это лишь единожды!

******

Не знаю, зачем начала курить. За компанию, наверно. Ну и ещё не осознавала, что бросить сложно. Другие переводчики много курили, и я бегала с ними в курилку за компанию. Пока Дэвид, мой тогдашний босс, не провёл со мной беседу о том, как это вредно, как мне это не идёт и как много рабочего времени я на это трачу.

Я запомнила про «рабочее время» и перестала курить на работе. Вообще. Не хотела расстраивать старика. Но вечером же он не увидит! (Очень взрослая мысль, как будто это ему больше нужно. Или его здоровье я порчу!) Короче, на работе для всех я стала «хорошей девочкой», ну а вечером, когда никто не видит… В общем, вы поняли. Так я укрепила и закрепила эту пагубную привычку.

*******

Мы приехали в Мадрид большой делегацией. День совещаний плавно перетек в ужин под страстные танцы фламенко. От перевода меня освободили. Шеф сел общаться с главным подрядчиком, а я наконец расслабилась и вспомнила про «дым сигарет с ментолом». Еле дождавшись окончания ужина, я стрельнула сигарету у одного коллеги и пулей вылетела из ресторана. Расчёт был такой, что пока они рассчитаются по счёту, пока пожмут всем руки, пока поднимутся из ресторана по длинной лестнице… Лестница. О, на неё я делала основные ставки. На неё и на больную ногу шефа.

Я даже не пыталась спрятаться за угол. В общем, где-то между пятой и шестой затяжкой я слышу грозный голос Тома:

– Olesya! Smoking! Damn it! I will cut your bonus! (Олеся, ты куришь??? Чёрт побери! Я снижу твой бонус! – англ.)

С тех пор я больше не курю.

Так хочется закончить эту историю именно этой фразой.

Но нет.

Ритуал вечерней сигареты длился очень долго. Я смогла избавиться от этой привычки лишь недавно. Это и правда очень сложно. Всё, что касается смены привычек, – чертовски сложно. Поэтому лучше не начинать.

P. S.

Кто полюбил полезное, тот выиграл эту жизнь.