Текст книги "Мой американский МВА."

28.
Mr Jit.( just-in-time).
Мистер Вовремя

Был у шефа зам. Михаилом звали. Молодой, амбициозный, умный, красивый, интеллигентный. В общем, всё при нем. Одни достоинства. Кроме одного – пунктуальность. Вот не умел он вовремя приходить. Не говоря уже про «заранее». Шеф бесился, но изменить его не мог. Миша даже самолеты пропускал. То на вылет опоздает, то на пересадке потеряется. Шеф сначала переживал за него, а потом плюнул.

Но! Иногда ему приходилось вместе с Мишей идти к президенту. И тут-то шеф переживал весь спектр эмоций, от легкого волнения до состояния «убью, как появится». Но Мише несказанно везло. Он ни разу не опоздал на совещание с президентом. Вернее, опаздывал, но по необъяснимым обстоятельствам именно в эти дни и президент опаздывал. Что-то его задерживало. Поэтому Миша влетал предпоследним, за несколько минут, а то и секунд до того, как входил президент. Как ему это удавалось, не знаю. Шеф называл его Mr Jit (Just-in-time) и добавлял: «Better be lucky than rich» (Лучше быть удачливым, чем богатым. – англ.).

Я любила Мишу, во-первых, потому что его не нужно было переводить. Он в совершенстве владел английским языком и бизнес-терминологией. А еще он был очень весёлого нрава. Мог разрядить любую обстановку. Но главное для шефа – он закрывал вопросы с одним из начальников смежного подразделения, на которого у Тома была непереносимость. Когда шеф понял, что Миша отлично с ним договаривается, то он делегировал ему все вопросы, связанные с этим руководителем, и стал спать спокойно.

Как-то Миша заболел и ушел на больничный на неделю. А тут, как назло, одно за другим совещание именно с этим начальником Департамента, назовем его Чубенко. На первом Том еще сдерживался. На втором не очень. После третьего вернулся к себе в кабинет и звонит Мише.

– Michael, are you catching? (Михаил, ты заразный? – англ.)

– Yes. Why? (Да, а что? – англ.)

– Come see Chubenko! (Приди, встреться с Чубенко! – англ.)

Том говорил, что одна из главных задач руководителя – это распределить функционал по сотрудникам согласно их талантам. У каждого они есть. Нужно только быть внимательным. Позже у Питера Друкера я прочла, что каждый человек должен найти свои сильные качества и развивать их (дословный перевод: строить на них). Тогда его будет «не догнать». А если развивать слабые, то максимум, чего ты достигнешь – это среднего уровня.

Том помогал сотрудникам «увидеть» свои сильные стороны и расти в них. И в этом был его главный талант как Руководителя с большой буквы. А развивать их или нет – был уже личный выбор каждого. Те, кто его делал в свою пользу – продолжают расти в Компании дальше, и это лучший бальзам на сердце Тома, как он мне признается.

P. S.

Найди свои сильные стороны и развивай их.

29.
VIP.
Пафос на три буквы

Вспомнилась история про Джона Кеннеди, который приехал с визитом в космический центр NASA. Он увидел уборщика с метлой в руках и спросил его, что он тут делает. И уборщик ответил: «Господин президент, я помогаю запустить человека на Луну».

Каждый важен. Вклад каждого ценен. Если ты сможешь сделать так, что 100% сотрудников разделяют твою цель, – ты выиграешь джекпот. Но для этого ты должен уважать каждого из этих 100% вне зависимости от их должности.

ВИП. Эти волшебные три буквы некоторым сносят крышу напрочь. Жизнь, конечно, возвращает, но не всегда целую. То там потечёт, то тут закапает.

Собираемся в командировку на завод. Программу составили, секретарю директора скинула, отель забронировала, самолёт тоже. Выдыхаю. Звонок.

– Олеся! – звонит директор.

– Слушаю Вас.

– Вы во сколько приземляетесь?

– В 8 вечера.

– Черт! Не могли пораньше. Или попозже. Или в другой день???

– Или вообще не прилетать, – продолжаю за него логический ряд!

– Точно, – смеётся.

– Так что там завтра в восемь? Магнитная буря?

– Матч. Хоккей. Купил заранее билеты на себя и ещё несколько коллег. А тут вы… Чё делать-то?

– Я спрошу шефа. Потом отзвонюсь.

– Давай! Жду!

Ожидаемо для шефа ответ был такой:

– No problem. We’ll get a taxi. (Без проблем. Возьмём такси. – англ.).

Российского вице-президента я бы даже спрашивать не пошла. Там бы сразу казнь случилась. И гонца, и директора. «Невстреча» в аэропорту расценивалась бы как вопиющее неуважение к руководителю высокого ранга. Для Тома было естественным то, что у людей могут быть свои планы, желания, потребности, и он в них не входит. Начиная с мелочей, заканчивая чем-то большим. Он одинаково относился к любому, будь ты директором или уборщицей. С последними всегда здоровался и благодарил за работу.

– Каждый заслуживает уважения. Работа каждого сотрудника важна. Представь, если уборщица не вытрет насухо пол. Я поскользнусь, сломаю себе что-нибудь и выпаду из рабочего процесса на неделю. Мы все связаны, понимаешь?

– Теперь да!

Российский топ любой компании требует к себе уважения. Том – не требовал. Заслуживал. Тем, что сам уважал других. Всегда.

P. S.

Чем дальше от трона, тем ближе результат.

30.
British English and KISS principle.
Британский английский и принцип поцелуя

Советником Тома был Джон. Джон родился в Лондоне и, как истинный британец, любил пиво и курицу в соусе кари. А как истинный нефтепереработчик – длинный межремонтный пробег и женщин. Переводить его было сложнее, чем шефа. Мало того, что нужно настроить ухо на британский акцент, так ещё и стиль изложения, словарный запас и английский юмор – это вам не американская неоклассика. Тут в одном взгляде может быть зашита вся викторианская эпоха.

– Привет, Джон. Как твои дела?

– SNAFU. – Проходит мимо с непроницаемым лицом, таким же туманным, как весь Альбион.

– ???

– Situation Normal All Fucked Up, – расшифровывает аббревиатуру шеф. Что в переводе на русский звучит как «Все хорошо, полный пипец».

Но даже шефу не всегда удавалось понять, что имеет в виду Джон. Перевожу презентацию, которую Джон приготовил для менеджмента компании. Сам улетел в Лондон. Презентация сложная. Пояснить некому. Терроризирую Тома. На один из слайдов шеф долго смотрит, открывает предыдущий, перечитывает следующий, звонит Джону, долго слушает его объяснения. Кладёт трубку. Перечеркивает слайд.

– Это лишний! Можешь не переводить!

– А можно ещё пару слайдов вычеркнуть? – начинаю смеяться.

– Можно. Для руководства: чем проще и короче – тем лучше. KISS principle! (принцип поцелуя – англ.).

– Чего???

– Keep It Simple Stupid. Ты должна объяснить так, чтобы понял трехлетний ребёнок. Не усложнять, чтобы показаться умной, а упростить, чтобы стало доступно.

Киваю.

– Мои презентации для президента максимально простые. Моя цель – донести до него что-то. Получить согласование на что-то. Дать предложения. А не обучающую лекцию провести.

Киваю.

– Он – бизнесмен. Его задача – принимать решения, моя – показать все возможные варианты, чтобы он принял верное. Зачем «грузить» его технологическими сложностями? Ему для принятия решения этот уровень подробностей не нужен!

– А некоторые очень любят употреблять мудрёные слова на совещаниях. И говорить высокопарно, витиевато, чтоб другие подумали: «Какой умный!»

– Not smart! Smart ass(Не умный. А умник. – англ.). Умных любят. Умников нет.

– Ну так что, сократим презентацию Джона ещё на пару слайдов?

– Лентяев тоже никто не любит. Так что иди работай!

31.
Communication.
Про коммуникацию

Спустя год или полтора, память меня уже подводит, я нашла у себя на столе анкету. Там было пять вопросов:

1. Понимаете ли вы цели и задачи, которые стоят перед вами?

2. Есть ли у вас все ресурсы для выполнения работы?

3. Ваш руководитель – относится ли он с пониманием к личным просьбам?

4. Разговаривал ли ваш руководитель о вашей карьере в этом квартале?

5. Считаете ли вы свою работу значимой?

– Ну и что это?– спросила я шефа.

– Посмотри, тебе все вопросы понятны?

– Да.

– Тогда переведи и отправь опросник всем сотрудникам блока. Напиши, что это анонимно, отвечать нужно «Да», «Нет», срок – день.

– Хорошо.

– Когда получишь ответы, сведи все в таблицу.

– Ну и что это будет?

– У меня будет понимание того, что происходит в блоке. Работают ли мои руководители с людьми. Доносят ли цели. Занимаются ли они развитием своих сотрудников.

– В среднем по больнице, включая морг?

– Да. Мы будем делать это каждый квартал. Я хочу собрать статистику и видеть тренд.

– Поняла.

– Это не всё. – И шеф протянул ещё один лист бумаги. На нем в один столбец стояли даты, а напротив – названия отделов.

– Что это?

– Я хочу ежеквартально встречаться со всеми сотрудниками для обсуждения целей и задач. Переверни лист.

Я перевернула. На нем были написаны ещё пять вопросов:

1. Какие задачи стояли перед вами в этом квартале? Какие из них вы выполнили?

2. А какие нет?

3. Достижением каких целей вы особенно гордитесь?

4. Какие задачи вы ставите перед собой на следующий квартал?

5. Расскажите что-то личное о себе.

– Схема следующая. Ты рассылаешь график встреч и пять вопросов всем сотрудникам. На каждый отдел планируй час времени. Каждому сотруднику даётся 5—7 минут, чтобы вкратце ответить мне на эти вопросы. Поэтому попроси всех подготовиться заранее.

– Презентации сделать?

– Формат свободный. Я хочу получить ответы на эти вопросы. Причём руководитель не докладывает. Молчит.

– У него задач нет, что ли?

– Я с руководителями постоянно в контакте. Теперь я хочу познакомиться с каждым из сотрудников и увидеть атмосферу в мини-коллективе, взаимоотношения и насколько им понятны задачи. Ничто так не демотивирует, как непонимание, чего от тебя хотят.

– Пойди туда – не знаю куда, принеси то, не знаю что.

– Что это?

– Это из сказки.

– Очень точно.

Я снова посмотрела на график.

– Ты и нас собирать будешь? Секретаря, помощника и переводчика?

– А чем вы отличаетесь от других? Разве вы не часть коллектива?

– Но ведь у нас нет бизнес-задач!

– А какие у вас тут задачи? Личные что ли?

– Ну, перевести письмо, организовать совещание… Как-то это слабо на фоне КПД по выручке выглядит.

– Олеся, работа каждого сотрудника одинаково важна. Вот наш секретарь, вроде ну что она там делает? Почту регистрирует и билеты в командировку покупает нам. Такая мелочь, да?

– Ну как бы да.

– Мелочи являются мелочами, пока они выполняются. А ты представь, что она рейсы перепутала? Или не ту гостиницу заказала? И я не успел на важную встречу. И мелочь вдруг становится значительной, да?

– Да.

– Каждый, кто здесь работает, делает важную работу. И я хочу, чтобы все это чувствовали. И уважали работу друг друга. И вообще это полезно, послушать, чем там твой сосед занимается.

Не успела я отправить эти анкеты, как посыпались звонки и вопросы со всех сторон:

– Олесь, а чё это с ним? Зачем ему встречаться с самыми низшими сотрудниками? Где я и где вице-президент???

– Ты что! Каждый важен. Вот ты завтра не те цифры в сертификаты продукции внесёшь, и все!– Делаю круглые глаза.

– Что «всё»?

– Не сможем продать товар! Пойдёт брак… – продолжаю фантазировать, войдя в образ.

– Олесь, это способ наказания?

– Почему?

– Жаловаться на начальника? Давай я сразу напишу заявление на увольнение?

– Ты что. Опрос анонимный. Обещаю, что ни одну фамилию не упомяну. Просто сделаю общую таблицу.

– Олесь, а надо презентацию по выполнению каждой задачи сделать?

– Нет. Думаю, пару слайдов. У вас пять или максимум семь минут.

– Так я успею. – Показывает мне десять слайдов графиков.

– А перевод? Или ты успеешь английский выучить?

– А личное-то ему зачем?

– Сюрприз! – отвечала я, когда не знала что ответить.

Первую встречу шеф провёл уже через десять дней после того, как опросники были отправлены. Шеф начал с того, что рассказал немного, почему он это делает и почему это важно для него, а потом дал слово каждому сотруднику. А сам записывал себе в блокнот что-то. В конце выступления сотрудника шеф благодарил и хвалил каждого. Потом подводил небольшой итог по всему отделу, говорил, как он важен, какую серьёзную работу выполняют все они и как помогают ему достигать тех целей, которые перед ним ставил президент. Люди выходили окрылённые, сияющие и готовые на подвиги.

Через три месяца ситуация повторилась. Разница была лишь в том, что шеф достал свои записи по каждому отделу. Сверялся с тем, что говорил сотрудник на предыдущей встрече. Спрашивал, что получилось на этот раз, какой прогресс по целям.

Но самый большой сюрприз для всех были не эти его вопросы, когда он подглядывал в записи, а случайные встречи с шефом в лифте, в общем коридоре, в опен-спейсе:

– О, Алексей. Здравствуй. Как дела? Ремонт завершил?

– Катя, как твоя собака? Выздоровела?

– Денис, как соревнования? Кто выиграл?

– Леночка, сессию сдали?

Сотрудники чувствовали себя особенными. Вице-президент не только помнил их имя, но и хобби, имена детей, животных, любимые фильмы и планы на отпуск.

Что получил шеф? Мотивированных сотрудников, которые понимают свои задачи, считают, что они делают что-то важное, не боятся быть открытыми. Готовы креативить, помогать другим и стремиться к новым вершинам. Плюс он сразу видел, где есть проблемы, где нужна его помощь, кто «не горит», а кто – будущий лидер.

Эти встречи стали регулярными. Как бы ни был занят шеф, он всегда находил на них время. Потому что общение с командой – это главное, что помогает держать руку на пульсе и чувствовать организацию.

P. S.

Everyone wants credit and recognition. But true leadership is giving credit. (Каждый хочет быть признанным и получать должное, но настоящее лидерство – это отдавать должное. – англ.).

32.
Trust but verify.
Доверяй, но проверяй

Когда ты за рулём, то у тебя два варианта: смотреть под колёса или вперёд, в пункт назначения. При первом – ехать ты будешь очень медленно, долго и, возможно, не туда. При втором – есть шанс словить гвоздь или яму. Но шанс доехать к цели намного больше.

Есть две метапрограммы: деталист и глобалист. Один копается в мелочах, другой на картинку сверху смотрит. Лес, деревьев не видать. У каждого человека больше развита какая-то одна. То есть мозг «ныряет» в неё чаще и привычнее. Особенно в период стресса. Но шанс развить обе есть у любого.

Чем выше ты взбираешься по карьерной лестнице, тем больше тебе нужно использовать вторую. Нужно видеть, куда ты едешь, куда ведёшь команду, к какой цели.

Почему же деталистам это так сложно?

Возможно, из-за отсутствия опыта и доверия. Первый точно придёт со временем и с практикой. Врач со стажем может поставить верный диагноз, иногда просто осмотрев пациента. Не дожидаясь, пока он сдаст целый ворох анализов. С доверием сложнее. У некоторых оно вообще не появляется. До последнего вздоха не доверяют никому. Невротизм (= страх наказания) его не пропускает.

Шеф учил всегда начинать с доверия, когда приходишь в новый коллектив. Если фигурально выражаться, то ты первый распахиваешь объятия. Приглашаешь к диалогу, раскрываешь карты, делишься сокровенным и веришь тому, что говорят. Но.

– Fool me once – shame on you. Fool me twice – shame on me.

Что означает: я доверяю до первого обмана. Если ты обманул меня впервые – то тебе должно быть стыдно. Если я позволил тебе обмануть меня дважды – то дурак уже я, и стыдно должно быть мне.

Жить в постоянном недоверии очень затратно и лидеру, и его подчинённым. Изматывает. Всегда не хватает деталей.

– А вот это ещё запроси.

– А вот это ещё посчитай.

– С другими сравни.

– Проанализируй!

Пока анализируешь одно, другое устаревает. И так по кругу. Как в русской рулетке. И сначала хочется застрелиться самой. Но на десятый круг уже пристрелить этого лидера.

Что делать, если тебя всё-таки обманули?

Шеф говорил, что достаточно устроить одну показательную порку, и все сразу поймут, что у них ровно одна попытка обмануть.

Доверие – это самое главное в отношениях. В любых. Это база. Мы хотим, чтобы нам доверяли. Но для этого мы сначала должны довериться сами.

Страшно???

33.
Win – win.
Выигрыш – выигрыш

Секрет успеха любых отношений выглядит так:

1+1=10

Или больше.

Будь то дружба, бизнес-партнёрство, рабочие отношения или любовь. Польза от вас должна быть. Или удовольствие. А лучше и то, и другое. Но не мнимые. Реальные. Выручка растёт, проекты появляются, проблемы решаются, новые идеи приходят, настроение поднимается и т. д. Если «с вами» лучше, чем «без вас» – то «вас хотят». И чем больше выигрыш от вашего участия, тем больше «вас хотят». И наоборот, если от вас одни неприятности, проблемы, стресс – то «вас» сначала хотят «минимизировать», а потом и вовсе избавиться.

Почему тебя «хотят» в команду? Профессиональные навыки, личностные качества, статус… То, от чего вся команда выиграет. Поэтому так важно «растить себя», получать новые знания, обрастать связями, уметь договариваться, генерить идеи. В команде нужно забыть про эгоизм и установку «моя идея» и начать думать в формате «победа команды» и «наша идея». Шеф говорил, что успех строится именно на этом. Но если твое ЭГО бомбит от этой мысли, то, скорее всего, твой удел одиночный спорт.

Щедрым нужно быть не только со своей командой, но и с внешним миром. Успех бизнеса зависит ещё и от умения выстроить отношения с партнерами, клиентами, подрядными организациями. И здесь тоже должен быть принцип «win – win». Шеф объяснял это так: «Когда заключаешь контракт на стройку, не пытайся отжать у подрядчика всё. Оставь ему прибыль для мотивации. Тогда он выполнит свою работу лучше. А если ты «выжал» из него всё до цента и сидишь довольный, то рано радуешься. Работать он будет без энтузиазма, скорее всего, медленно и с косяками. В итоге ты проиграешь».

Уравнение «1+1» очень простое. Каждый может легко посчитать его для себя и увидеть: выигрывает ли с ним команда/семья/партнёр или друг. Ответ на вопрос «почему меня не хотят» чаще всего «потому что с вами хуже, чем без вас». А не в том, что все вокруг уроды.

Win – win – это когда каждый вносит свою лепту, щедро и без инвойса. Главное, чтоб было что «нести» (помимо бреда). Этот принцип разворачивает поток жизни в вашу сторону. Ведь, как говорил другой знакомый руководитель, жадность ведёт к бедности!

34.
Accident.
Про аварию

Звонок от шефа раздался в разгар веселья в субботу вечером.

– Олеся, привет. Отвлеку на минуту?

– Конечно.

– Авария на заводе. Колонна упала. Завтра вылетаю туда вместе с первым вице-президентом. Сможешь со мной?

– Да, конечно. Во сколько вылет?

*****

В воскресенье утром в самолёте.

– Какого черта мы туда летим? – скорее озвучивает мысли вслух.

– Авария же.

– И что? У нас там целый директор завода.

– Но так принято, руководители вылетают, организовывают штаб, контролируют.

– То есть генеральным директором мы назначили парня, который не сможет в случае аварии организовать штаб???

– Лучше промолчу.

– Ему сейчас вообще не до нас, понимаешь? У него завод горит. Он на месте должен быть, организовывать работу, следить за безопасностью. А не встречать двух вип-руководителей в аэропорту, пританцовывая и обеспечивая им комфортное пребывание.

Я замолчала. Так всегда происходит, когда тебе говорят что-то такое, что тебе даже в голову не приходило.

А ведь и правда. Какого хрена мы летим? У генерального дел невпроворот. Не исключено, что последние сутки  он «ночевал» на площадке. А тут мы на его голову. Разместить, накормить, совещание организовать, расшаркаться. Ведь ему придется выдержать весь этот политес перед руководством.

– А ты бы как поступил? – спросила я шефа после паузы.

– Я бы дал время генеральному справиться с аварией, организовать работу, сотрудников, подрядчиков. Составить план работ и ресурсов. И прилетел бы через месяц для промежуточного контроля. А не сейчас, когда там все горит. Не справится – уволил бы. Всё очень просто.

– Как горит? – услышала я лишь то, что хотела. – Вчера же пожар был. Ещё не потушили?

– Олеся, это нефтепродукты, они будут гореть, пока не закончатся. И совсем небезопасно быть там сейчас.

Я замолчала и уставилась в иллюминатор. Что это? Наша незрелость или менталитет «вспотел – покажись начальству»? Хотя второе тоже от незрелости личности. Почему мы считаем генерального директора неспособным самостоятельно справиться с такой задачей? Мы же даже не дали ему шанса…

Сможет ли руководитель стать самостоятельным и ответственным, если его начальники подпрыгивают каждый раз, как только что-то случается? Лишение самостоятельности или чрезмерная опека – это тоже насилие. В ответ вызывает агрессию или «шланг»: «Ну раз вы тут прилетели, вы и разруливайте». Я молча смотрела в иллюминатор и вспоминала другие примеры незрелости.

Толстые папки документов, которые руководители приносили с собой на совещание. Чтобы, когда их спросят то, чего они не знают, они смогли найти. Но папки настолько толстые, что это нереально. Они усердно роются в них, всем видом показывая: «Сейчас-сейчас. Еще минуточку». Им страшно сказать: «Я не знаю ответ на ваш вопрос, но я к вам вернусь в самое ближайшее время». Хотя это сэкономит время президенту. Сколько стоит минута его времени? Сколько их прошло, пока они истошно искали нужную цифру в толстой папке?

Да и вообще, никто в здравом уме не ждёт, что если ты руководитель – то ты все знаешь. “It’s ok to say I do not know but I will follow up with you after the meeting” (Это нормально, сказать я не знаю ответа сейчас, но я вернусь к вам после совещания. – англ.).

А это чисто подростковое желание некоторых руководителей вынести неожиданный и неприятный факт на самом верху. Уличить коллегу, так сказать. «Вот, смотрите, господин президент, как они бизнесом управляют, если б не мы…» Почему нельзя прийти и обсудить это с руководителем направления, прежде чем выносить грязное белье на самый верх? Очернить другого, чтобы на его фоне показаться крутым? Показать, как классно работаешь? Разве такой у тебя КПД? Разве это хорошо, когда Блоки конкурируют между собой, а не с внешним миром? Зачем? Ну какая добавленная стоимость?

– Ты чего замолчала? Пожара боишься? – Шеф участливо посмотрел на меня. – Ты можешь не ходить на площадку.

– О нет, я такое не пропущу!

– Чего? Пожара?

– Новый комбинезон. И ботиночки. И спецовка… – Я загибала пальцы на руках.

– Женщины. Одни наряды на уме!

Обратно мы вернулись в воскресенье вечером. Я впервые видела последствия аварии собственными глазами. Было страшно. Колонна лежала между установок, остатки нефтепродукта догорали внутри. Территория вокруг была залита водой и огорожена. Земля вокруг была черной. Я вспоминаю глаза директора, полные усталости и боли за родной завод.

– Слава Богу, что обошлось без жертв, – говорю ему я.

– Если сейчас без жертв, значит, скоро будет с жертвами. Такова пирамида несчастных случаев. На каждые сто «слава Богу» приходится одна смерть.

Меня передернуло и захотелось побыстрее уйти.

После осмотра площадки большие начальники сели писать протокол.

– К маю разберем все завалы и будем готовы к восстановительным работам, – отрезал генеральный, а у шефа очки сползли на кончик носа от удивления.

– Май – это несколько оптимистично, вам не кажется? – шеф подумал, что генеральный из чувства вины перед первым вице-президентом берет на себя геройские сроки.

– Нет. Мы справимся к маю, – директор был непреклонен.

– Не понимаю, зачем ставить себе нереалистичные сроки в протокол и тем самым загонять себя в ловушку?

– Я знаю своих людей. Сроки реалистичные.

– К маю так к маю, – закончил спор первый вице-президент.

– Ну, я сделал все, что мог, – кивнул шеф. – Какие ресурсы понадобятся?

Совещание у президента было назначено на утро понедельника. Шеф переживал. Докладывать о происшествиях на высшем уровне – не самая приятная задача. Особенно когда тебя только назначили. Особенно когда не наедине. Я перечитала список участников совещания и ужаснулась. Восемь топов во главе с президентом.

– Зачем столько?

– Какое они имеют отношение к аварии?

– Господи, быстрее бы все это закончилось.

Зал библиотеки, где собрались участники совещания, был залит солнечным светом. Президент курил сигару. Из-за солнца и дыма я почти никого не видела. Я лишь чувствовала восемь пар глаз, которые смотрели насквозь. Мы прошли в центр комнаты и встали напротив стола. Как пионеры. Шеф начал докладывать ситуацию. Я переводила. Шеф ускорялся, я ускорялась. Шеф нервничал. Я нервничала вдвойне. А когда я нервничаю, я начинаю говорить очень быстро. В какой-то момент, один из вице-президентов наклонился в мою сторону и прошептал:

– Дыши, Олеся, дыши!

Конечно, это услышали все и рассмеялись, что помогло снизить градус напряжения и продолжить встречу уже более спокойно. Но я навсегда запомнила этот момент.

Последствия аварии ликвидировали к маю, как и обещал генеральный директор. Шеф кивал головой и удивлялся невероятным русским людям, которые в момент беды или опасности умеют мобилизоваться, сплотиться и сделать невозможное.