Текст книги "Мой американский МВА."

46.
Coaching.
Про коучинг

У шефа всегда был коуч, сколько его помню. Он появился у него ещё до того, как в России заговорили об этой профессии. Иногда он делился:

– Ты знаешь, бывают дни – руки опускаются. Тупик. Ты выхода не видишь. Но стоит мне пообщаться с Мишелем, и я полон энергии на новые свершения. И выходов из тупика у меня минимум пять. Я не знаю, как он это делает.

Коучинг, если выражаться ненаучными терминами, – это процесс помощи клиенту в достижении его целей. Коуч исходит из установки, что если у человека появилась мечта, то он может её достичь. Чужие мечты к нам в гости не ходят.

Что такое мечта? Это результат наших действий, который НЕ основан на прошлом опыте. Мы так раньше никогда не делали. Поэтому мозг нам здесь не помощник. Нам нужен коуч.

Что делает коуч? Задаёт вопросы. Открытые. Те, которые клиент сам себе не задаст. Смартует мечту, превращая её в цель. Вписывает запрос клиента в его возможности. Пилит большого слона, чтобы кусочки были маленькие (=выполнимые). Видит страхи клиента и бережно рассаживает гремлинов на скамейку запасных. Выводит на первоначальные шаги. Вот, собственно, вкратце то, что происходит за коуч-сессию.

Коуч не должен обладать экспертизой в области запроса клиента. Он не даёт советы. Его главный инструмент – уши. Слушать и слышать на трёх уровнях то, что говорит клиент и о чём умалчивает. Для чего? Чтобы задать правильный вопрос, после которого у клиента появляются новые варианты решений и энергия на первые шаги к той самой мечте.

Когда Том уходил на пенсию, я спросила его:

– Если бы ты остался, то какие дальнейшие цели поставил для себя в Компании?

– Операционные улучшения и коучинг организации.

Это было начало 2016. В марте 2017 я пошла учиться на коуча. Закончила в августе. Защитилась в ноябре. Том уже полным ходом работал коучем, я только начинала.

– Том, поделись лайфхаком коуча. – Попросила я как-то его при очередной встрече.

– Учись «слушать и слышать». Это самый важный навык не только коуча, но и любого руководителя.

– А как учиться?

– Listen for opportunities. (Слушай, чтобы услышать возможности – англ.). Обычно мы слушаем, чтобы ответить.

– Или продолжить.

– Да. Помнишь, я рассказывал тебе историю про Джима, моего босса? Когда он стал работать с коучем, то собрал обратную связь 360’ о себе. Почти каждый опрошенный сказал: «Джим никого не слушает». А ведь Джим был очень умный парень. Он схватывал всё на лету. Только подчиненный открывал рот, как Джим продолжал за него фразу. И так продолжалось постоянно. Поэтому неудивительно, что все сотрудники сказали, что он не умеет слушать.

– И что коуч?

– Он принял участие в нескольких совещаниях. А потом сказал: «У тебя очень острый ум. Ты и правда схватываешь всё на лету. И можешь догадаться, куда клонит сотрудник. Но твоя проблема НЕ в том, что ты НЕ слушаешь. А в том, что ты никому не даёшь говорить, кроме себя».

– Прикольно.

– Прикольно, когда формулируешь правильно. Тогда возможен результат. Ведь пока Джиму говорили «ты не слушаешь», это было не совсем правдой в его глазах. Он же слушал. А вот когда ему сказали «ты не даёшь никому высказаться», он согласился. Человек начинает что-то менять в себе, только когда он с этим согласен и видит, что ему это мешает.

– Так просто…

– Сформулировать – это самое простое. Измениться намного сложнее.

P. S.

В идеале любой лидер должен стремиться стать немного коучем. Так считал Том. И был таковым для нас. Вспоминаю его и сама себе завидую!

47.
Four groups of fear.
Четыре группы страхов или невозможное возможно

Мой профессор из ВШЭ, Сергей Ростиславович Филонович, в ответ на: «А страшно ли Вам выступать перед аудиторией?» отвечал так: «Страшно, пока идёшь к сцене. По проходу, меж рядов слушателей. А когда ты на сцене – уже не страшно!»

Страхи приходят постепенно и регулярно. Стоит только помечтать о каком-то проекте, как они тут как тут. Во всей красе. Противными голосами:

– Ничего не выйдет!

– Что скажут люди?

– А вдруг провалишься?

– А вдруг… тунгусский метеорит?

И т. д.

На самых первых лекциях по коучингу нам рассказали про четыре группы страхов.

Первая группа называется «страх мечтать». Некоторые люди даже не мечтают. Считают это бессмысленным. Из серии: «Все равно не сбудется!» С детства привыкают. Мечтали когда-то о кукле или о велосипеде. Но сами купить не могли. И родители тоже. Вот и переставали мечтать. Невозможно же! С тех пор так и живут. Без мечты. Вспоминается Королева из книги Льюиса Кэрролла «Алиса в стране чудес»:«В твоем возрасте я уделяла этому полчаса каждый день! В иные дни я успевала поверить в десяток невозможностей до завтрака!»

Вторая группа – «страх жертвы». Это когда человек говорит: «Да я уже сто раз это делал! Всё равно не получится!» Знаете, как приручают слонёнка в Индии? Обвязывают верёвкой ногу и вбивают колышек в землю. Слонёнок пробует выдернуть его. Один раз. Два. Три. Сто. Тысячу. Ничего не выходит. Слонёнок маленький, колышек большой. Слонёнок вырастает. Колышек не меняют. И он легко может вырвать его. Но он больше не пытается. Ведь его мозг запомнил, что это невозможно.

Даже уже когда получилось и вы преодолели вторую группу, вы сталкиваетесь с третьей – «страх системы». Это когда говорят: «Ой, у нас в Компании так не принято!» Или «В нашей семье/стране это невозможно!»

На этом этапе многие могут сдаться и остановиться. «Лечится» переводом фокуса с принятых стандартов на ценности. А что важно? Что имеет значение? Ради чего большего вы это задумали? Когда вы это достигнете, что ещё станет возможным?

Ну и на финише вас может поджидать четвёртая группа, так называемый «страх успеха». Когда человек, почти достигнув вершины, начинает сомневаться: «А зачем я всё это делал? Кому это нужно? Это же бессмысленно!»

«Лечится» поиском единомышленников. Тех, которые этот путь уже преодолели, прочувствовали успех на вкус и идут дальше, к ещё более амбициозным целям.

Каждый раз, когда человек только задумал что-то, он может столкнуться с какой-то из групп страхов. А может, и со всеми четырьмя по очереди. Страхами нельзя пренебрегать или недооценивать их. Они слишком сильные противники. По сути любой страх – это блок. Блок мотивации. Стоит вам испугаться, и мозг сразу перестаёт мыслить в сторону «Как бы это достичь» и разворачивается в «Всё! Не делаем!» Поэтому с ними нужно обращаться очень уважительно. Рассаживать гремлинов на скамейку запасных, шаг за шагом на пути к мечте. Смелые от трусов только тем и отличаются, что боятся и делают, а вторые боятся и НЕ делают. Но страшно всем!

Когда я вспоминаю шефа, я понимаю, что страха в его глазах не видела никогда. Сама мечта создать «тот самый блок» и «ту самую атмосферу», который сможет конкурировать с западными компаниями, не казалась ему абсурдной. Или невозможной. Неудачи на пути не останавливали его, а лишь подстёгивали. Голоса вокруг:

«– Ну что тебе неймётся?

– У нас в компании так не принято!

– Руководство этого не допустит…» – не смолкали, даже когда стало получаться. Да и я сама частенько причитала: «Это невозможно. Нам не разрешат! У нас есть приказ номер…»

Но шеф как будто не слышал и лишь цитировал Эйнштейна: «Keep doing the same things the same way and expect a different result is insanity!» (Это просто безумство: делать одни и те же вещи одним и тем же способом и ждать других результатов – англ.).

Да, система не помогала, но он шёл дальше и вёл за собой. На встрече с директорами, после объявления цели на год «плюс ярд к плановой Ebitda».

– Том, твоя цель нереалистичная!

– Почему?

– Плюс миллиард? Это безумие!

– Нет. Это вызов. Миллиард – это со всех. Делим между площадками. Маленькие по пятьдесят, большие плюс двести к Ebitda.

– Но как?

– Не знаю. Я пока не знаю. И вы тоже. Никто не знает. Ведь если бы мы знали как, мы бы уже сделали. Поэтому возвращайтесь к своим командам и начинайте думать, искать резервы, синергию, возможности…

Надо ли говорить, что мы находили ярд и больше? Команда ликовала и все больше верила в свои силы и возможности, пока шеф не объявлял новую планку.

– Итак, цель на новый год…

– Да ну нах…

– Невозможно!

– Нереалистично!

Снова летели в него помидоры от директоров.

– Лучше недовыполнить большую цель, чем перевыполнить маленькую.

– Так нас накажут за невыполнение цели, которая вошла в план.

– Этот вопрос оставьте мне!

Дискуссия заканчивалась, и директора снова разлетались совершать невозможное. И так каждый из нас, тех, кто работал с шефом, каждый день совершал свою mission impossible ( пер. миссия невыполнима – англ.). А при попытке съехать в занудное «это невозможно, не получится» слышали лишь:

– Уже пробовал/а?

Или:

– Иди и спроси! В худшем случае тебе скажут «Нет». Голову не отрубят. А в лучшем ты получишь нужный нам ответ. Всё!

У каждого из нас свои страхи. Были, есть и будут. Помнить нужно лишь одно: наши мечты начнут сбываться, только когда они станут сильнее наших страхов.

48.
Plans vs Warranties.
Планы и гарантии

Планы – это то, что ты строишь для достижения целей. Цели лучше смартовать (от англ. SMART: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time oriented). Чтобы они были чёткие, измеримые, достижимые, согласованные, со сроками. Тогда план станет фактом.

Гарантии – способ обеспечения обязательств одного субъекта перед другим. То, что мы очень хотели бы получить в ответ на свои усилия. Ну, скажем, приседаешь ты до седьмого пота в спортзале, хочется, чтобы попа как орех была через месяц. Или назначает тебя руководитель временно на должность, которая тебе кажется ниже, и хочется тебе, чтобы он гарантировал, что повысит тебя через какое-то время.

Многие так и не начинают «приседать», пока им не гарантируют. Хотя кому нужна попа как орех? Шеф часто говорил: «Единственное, что тебе точно гарантировано – это смерть и налоги!»

Жизнь – она не про гарантии. Она про возможности.

Умение видеть их во всём – главный навык успешных людей.

49.
Digitalization.
Цифровизация

– Вылезь из телефона. Не смотри в него во время совещания,– шеф прошептал мне это прямо в ухо.

– Но я же слушаю!

– Нет. Это два взаимоисключающих действия.

– Почему? Я же слушаю ушами, а в телефон смотрю глазами.

– Я тебе потом объясню. Не спорь. Просто убери телефон.

Я послушалась. Когда совещание закончилось, шеф позвал меня в кабинет. Он вбил что-то в строке поиска на YouTube, и на экране появилось видео игры с мячом. Шеф попросил посчитать, сколько раз игроки белой команды передадут друг другу пас. У меня вышло что-то около пятнадцати. Но фишка была не в этом.

– Скажи, ты не заметила ничего необычного во время игры?

– Нет. А что там было?

– Заметила ли ты гориллу?

– Гориллу???

– Посмотри ещё раз этот отрывок, но ничего считать не нужно.

Во второй раз я увидела человека, одетого в костюм обезьяны, который вышел во время игры прямо в центр, сделал несколько танцевальных движений и ушёл. Я была поражена.

– Это эксперимент 1975 года, который доказывает, что наше внимание избирательно. Это явление получило название «эффект перцептивной слепоты».

Я записала термин, чтобы потом прочитать про него. А шеф продолжил объяснение.

– Наш мозг работает таким образом, что, концентрируясь на чем – то, он держит в поле внимания только этот объект. Внимание в данном случае можно сравнить с лучом прожектора, направленным на объект. Таким образом, всё, что не попадает в прожектор, не видится. Внимание распределяется только на поставленную задачу. Каналы восприятия ограничены.

– Очень показательный эксперимент. Спасибо за этот опыт.

– Но дело тут не только в распределении внимания. Когда кто-то выступает, особенно в маленьких аудиториях, а ты «сидишь» в телефоне, то ты даёшь невербальный сигнал о том, что тебе неважно/интересно, что говорит человек.

Я посмотрела на себя со стороны и увидела, как это некрасиво. Мне стало стыдно.

– То же самое, когда двое разговаривают, а один все время прерывается на телефонные звонки. Надо – не надо. Почему «звонящий» человек важнее «сидящего» напротив? Так не должно быть.

– Согласна.

– Поэтому запомни простое правило: даже если тебе неинтересно, но ты пришла, обязательно слушай и смотри на выступающего. Это называется уважение. Только проявляя его, ты можешь рассчитывать на взаимное.

Мысль была такой простой и понятной. Год 2009. Мы ещё не по уши погрязли в айфонах. Часть населения страны все ещё имела кнопочные. И масштаб проблемы казался не таким уж большим.

Прошло чуть больше десяти лет. Мы почти не выпускаем телефон из рук. Просыпаемся и первым делом берём его. Засыпаем, и это последнее, что мы откладываем в сторону, перед тем как уютно закутаться в одеяло. Наше внимание все время делится между реальностью и виртуальностью. И вторая побеждает. Для присутствия только в «здесь и сейчас» нам уже приходится делать усилие. А тем временем растёт процент (48%) людей с психозами, депрессиями, тревожностями. И проблема становится чуть шире, чем просто уважение к выступающему и распределение внимания.

2018 год. Бизнес-завтрак в Давосе, выступление Курпатова.

Наш мозг работает в трёх базовых режимах (профессор М.Рейчел):

1) активный (когда мы потребляем информацию),

2) когда мозг занят ориентацией в пространстве,

3) дефолт-режим – когда мозг думает «ни о чём». Это самый важный режим. Он отвечает за мышление. Именно в этом состоянии к человеку приходят самые важные наблюдения и инсайты.

Эти три режима – антагонисты. Когда человек находится в одном, другие не работают. Для переключения из одного режима в другой мозгу нужно 23 минуты. Таким образом, если мы не выпускаем телефон из рук, то мы находимся в первом режиме «потребления информации» нон-стоп. А значит, почти не бываем в режиме «дефолт». И перестаём мыслить. Тупеем.

И что же делать? Совет шефа 2009 года все также актуален.

– Вылезь из телефона!

50.
Nothing personal.
Ничего личного

– Вера в людей не является управленческой компетенцией. Самое грустное слово – потенциал. Потому что он внутри. Может «выстрелить», а может и нет. Вот вы сидите, а «потенциально» можете стоять. Но ведь не стоите! – так мне сказали на очередном тренинге. —«Косячит» ваш подчиненный из отчёта в отчёт. А вы всё в него верите и регулярно получаете от своего начальника.

Результат – это то, что спросят с лидера. И то, что лидер ждёт от своих подчинённых. Когда вопрос касался результата – шеф был беспощаден. Он ставил задачи, был готов долго и многократно прояснять их. Был готов взять на себя административные барьеры, найти ресурсы, защитить, поддержать, но… at the end of the day (в конце дня – англ.) ты должен принести ему результат.

За время работы у нас было несколько неприятных диалогов с подчинёнными, которые заканчивались кадровыми решениями: либо понижением, либо увольнением. Сложные разговоры – это часть работы лидера. Их нельзя избежать. И для их проведения нужен особый навык.

Алгоритм был простой. Шеф вызывал руководителя на личную беседу. Давал ему обратную связь по его работе и ставил новые задачи. Чёткие, реалистичные и со сроками. Просил осмыслить и вернуться к нему с планом действий или ресурсами, если необходимо. По окончании срока снова назначалась встреча, где подводились итоги.

Результат – это всегда факт. И если в ответ звучала лишь история о том, почему не получилось, то «вера в потенциал» заканчивалась и произносилась ключевая фраза: Nothing personal. Just business (Ничего личного. Это просто бизнес – англ.).

А спустя четыре года эту фразу услышал сам шеф. И оказалось, что иногда тебя снимают НЕ за результат. Вернее, его отсутствие. Тебя снимают по внешним причинам. Был и шок, и непонимание, и неверие в причину снятия с должности. Смирение пришло спустя пару месяцев. Он перешёл с должности вице-президента снова на должность советника. А потом на заместителя вице-президента, а потом снова на вице-президента. Да-да. И так тоже в жизни бывает. Как говорил другой мой профессор из ВШЭ Берлин Александр Давидович: «Жизнь богаче ваших представлений о ней!» Но это уже совсем другая история, для новой книги…

Вместо эпилога

– Том, привет, как твои дела?

– Все хорошо. Все еще в Штатах. Ты как?

– Я хорошо. Пережили первую волну пандемии, уже сгоняла в отпуск. Ты помнишь, я писала тебе, что начала публиковать в Фейсбуке небольшие истории о работе с тобой?

– Что-то припоминаю. И?

– Мне предложили издать книгу таких историй! Представляешь?

Пауза. Минут десять. Во время которой я неотрывно смотрю на телефон.

– Олеся, я не так воодушевлён, как ты. Ты же знаешь мое отношение к публичности. И я не совсем понимаю, что ты там такое пишешь?

– Просто короткие истории о совместной работе и как ты менял корпоративную культуру у нас в Блоке. Там нет ничего личного. Почти.

– Полагаю, что раз это твои истории, то это твой взгляд и твои ощущения. Пришли мне почитать для начала.

– Да, хорошо. Мне перевести их?

– Не нужно. Я неплохо читаю по-русски.

Это были самые долгие две недели в моей жизни. Наконец я получила долгожданное сообщение от шефа:

«Привет, Олеся. У меня заняло немного больше времени прочитать их, чем я думал. На первый взгляд я не увидел нарушение конфиденциальности или что-то подрывающее моё доверие. Они довольно лёгкие. Я получил удовольствие, читая их. Расскажи мне потом, что вышло из твоей затеи. Удачи».

Художественное оформление: Eksmo Digital

В оформлении использованы иллюстрации:

© Aleutie, Bolsunova, Antikwar, Toltemara / iStock / Getty Images Plus / GettyImages.ru