Текст книги "Мой американский МВА."

35.
Discipline.
Про дисциплину

– Что это? – Шеф смотрел на длинные графики с фамилиями подчиненных.

– Это приходы-уходы наших людей на работу.

– Почему разноцветные?

– Те, кто опоздал, выделены цветом.

– Не понимаю. – Шеф протер очки и снова уставился в лист бумаги.

– Чего не понимаешь?

– Рабочий день с 9 утра, так?

– Так.

– Почему тогда у Иванова время окрашено красным, если он пришёл в 8.57?

– Потому что в 9 он должен уже сидеть за компьютером и работать, а если он зашёл в 8.57, то он не успеет дойти до рабочего места и приступить к работе вовремя.

– Ты видела его ноги? Да он за минуту добежит.

Я засмеялась.

– А если серьезно, разве это не ужасно? Мониторить каждого до минуты? Я думал, мы платим сотрудникам за результат, а не за точность пересечения турникета. Если работник справляется и всё делает, то мне без разницы, что он опоздал на три минуты.

– Тебе не может быть без разницы, – пыталась я подвести его к следующему документу. – Кадры вышли с предложением поставить вице-президентам новый КПД, трудовая дисциплина. И если твои люди опаздывают на работу или, наоборот, задерживаются, то твой годовой бонус уменьшится на 2%.

– Ты шутишь? – шеф смеялся, но это был зловещий смех. – Наши конкуренты даже не мечтают о таких КПД. – Он встал и начал ходить по кабинету. – Ты хоть понимаешь, что КПД должны мотивировать сотрудника? На что меня мотивирует КПД «трудовая дисциплина»? Стать надзирателем своим людям? – Шеф завелся. Я просто молчала, ждала, когда выйдет пар. – Наказывать их за то, что опоздали на пять минут? Да я, наоборот, хочу дать больше гибкости работающей маме, чтобы она спокойно ребенка в сад отвела. Или работнику, который добирается в офис из Подмосковья на машине. Чтобы он не гнал на красный свет, стараясь пересечь турникет вовремя. У нас тут что, армия?

– Нет, конечно, но очень похоже.

– Давай посчитаем, сколько каждый сотрудник работает? Тот же Иванов, который вбегает в Компанию за три минуты до начала рабочего дня. Уходит в семь, а иногда в полвосьмого.

– Негодяй!

– Он свои восемь с половиной оплаченных часов отрабатывает!

– С лихвой!

– А ну, дай посмотреть, много ли люди перерабатывают? – Шеф переключился с КПД на что-то другое, я пока не поняла что.

– Для чего тебе это? Хочешь написать письмо о том, что все опоздания скомпенсированы поздними уходами?

– Вообще нет. Если Компания приняла решение о таком КПД, то моё письмо ничего не изменит. Я озвучу свою позицию на Правлении.

– А зачем тогда озвучивать?

– Хочу посмотреть, есть ли у меня поддержка в этом вопросе и какая реакция президента. Но сейчас не об этом. Выдели мне всех, кто часто задерживается на работе больше чем на полчаса.

– Хорошо. А зачем?

– Плохо, когда люди перерабатывают. Это означает, что они либо не справляются с объемом работ, либо делают что-то ненужное. Буду разговаривать с их руководителями. У каждого сотрудника должна быть личная жизнь помимо работы. Они должны успевать и поиграть с детьми или сделать с ними уроки, и поужинать вместе с семьёй, и в театр сходить. А не сидеть на работе до полуночи и падать в кровать, едва пересекая порог дома. Кому это понравится? Скандала в семье будет не избежать. В итоге сотрудник будет приходить на работу в плохом настроении.

– И портить его окружающим.

– Да. А если он ещё и руководитель… Мне не нужны несчастные сотрудники. Они плохо работают.

Я ушла считать «переработчиков», мысленно улыбаясь заботе шефа и глубине его мысли. Такой простой и такой очевидной. Несчастные люди плохо работают.

Что касается КПД по «трудовой дисциплине», то он был установлен, и мы жили с ним год. Сотрудникам шеф ничего не сказал. Не хотел портить атмосферу. Рассказала я. Всем руководителям. А те, в свою очередь, подчинённым. Шефа так любили и уважали, что каждый старался как мог, чтобы его не подвести. Премию Том получил в полном объёме.

Сейчас, вспоминая предложения Тома про гибкий график и работу вне офиса, которые были восприняты в штыки, а сегодня стали реальностью, я понимаю, что на том этапе своего развития Компания была к ним не готова. Нужно было время, чтобы она созрела. Или пандемия, которая сделала возможным то, от чего раньше у безопасников волосы дыбом вставали. Дисциплина важна. Мы должны соблюдать сроки проектов, поручений и других обязательств. Но не время пересечения турникета. Секундомер нужен для забегов. А для бизнеса нужен настрой.

P. S.

Задача дирижера не заставить музыкантов играть на музыкальных инструментах, а сделать так, чтобы они сами захотели на них играть.

36.
Employee Engagement.
Про вовлеченность персонала, или Вспотел – покажись начальству

«Вы хорошо представляете себе бобслей? Командный? Четыре здоровых мужика в лосинах месяцами тренируются, чтобы разогнать боб, впрыгнуть в него и доехать до финиша, выиграв сотые доли секунды у соперников. А теперь представьте, что трое бегут изо всех сил, разгоняют боб, а четвёртый такой: Ла-ла-ла. Бежит налегке, подталкивая одним пальцем.

– Доедут они до финиша?

– Бесспорно.

– Первыми?

– Вряд ли.

В бизнесе зачастую так же. Кто-то бежит к цели, а кто-то «ла-ла-ла» рядом, видимость создаёт. Или вообще в бобе лежит. Остановитесь, посмотрите на своих, выложите пассажира из боба, в конце концов! (Недословная цитата В. Герасичева, лекция «Как повысить вовлеченность персонала»)

По исследованиям Gallup, вовлеченность персонала имеет высокую корреляцию с результатами деятельности компании. Около 80 %. То есть чем больше работников разделяют вашу цель, тем больше вероятность, что вы ее достигнете.

Как обычно ставят цели? Собирают совещание, рассказывают про светлое будущее (пункт «Б»), рассказывают, как там будет классно (или просто объявляют, что нам туда), пишут протокол, пожимают руки, все. Побежали. Но не все. Кто-то остался в «А». Почему? Потому что ему и в «А» нормально. Ему не надо в «Б».

– Самое крутое, что я когда-либо делал в своей жизни, это когда я дошел с целями предприятия до каждого оператора. Я работал в должности директора завода в Англии уже второй год. Завод был небольшой, но сложный. Цели, которые мне спустили с ЦА, были очень амбициозные. И я понимал, что в одиночку не справлюсь. Мне нужна была вся команда. Каждый.

– Что именно ты сделал?

– Я подготовил короткую презентацию для своих заместителей, три-четыре слайда, где рассказал, какие цели стоят перед нашим заводом на этот год. После выступления, когда они вдоволь раскритиковали и высказались в адрес руководства компании, я попросил их подготовить то, как они видят достижение общих целей в рамках своего функционала. Иными словами, как они могут поучаствовать в общем котле. Через какое-то время мы снова собрались все вместе и уже обсудили наши презентации.

– И что потом? Ты позвал всех операторов в актовый зал?

– Нет. Мне нужно было дать другой сигнал. Что они мне важны. Поэтому я не стал собирать у себя, а сам пошел к ним.

– Один пошел?

– Мы объединились в двойки с руководителями и назначили встречи всем сотрудникам завода, разбив их на группы по 20 человек. Мы выступали перед каждой, рассказывая про цели и задачи предприятия на год, показывали, как мы видим их достижение. И люди вдруг начали делиться тем, как они могут помочь.  Хотя это вовсе не вдруг. Это было ожидаемо.

– Да?

– Ты понимаешь, до операторов почти никогда не доходят. Руководитель общается в лучшем случае с начальником установки. А директора некоторые вообще не видят месяцами, если он не попадает в их смену. А тут был живой контакт, на расстоянии вытянутой руки. Плюс я не навязывал им цели. Я делился собственными и своими соображениями, как буду их достигать. И это провоцировало операторов рассказывать, как они видят достижение. Но никто не знает работу оператора лучше самого оператора.

– Это точно.

– Эти наши диалоги по целям дали такую вовлеченность персонала, о которой я и не мечтал. Конечно, мы потратили на это кучу времени. Представь, численность около четырехсот, группы по 20, и с каждой минимум час. Но это были самые полезные часы в моей жизни. Мы перевыполнили цели.

Шеф сделал простую-непростую штуку: показал людям, что они важны. Не лозунгом, а поступком. Не вызвал к себе, а сам пошёл к операторам. Не навязал цель, а поделился своей, которую ему поставили. Это создало особую атмосферу – доверия. И сотрудники захотели ему помочь.

«Если «как сейчас» (пункт «А») никому не нравится и вы хотите по-другому, то можно переходить к обсуждению этого «другого» (пункт «Б»). Для этого необходимо, чтобы все участники команды смогли высказаться в открытом и честном диалоге. Без страха наказания. Тогда у людей будет ощущение, что это их общая цель. А вы избежите саботажа.

Какой бы ни был у вас стиль управления – откажитесь от него на время обсуждения цели.

Далее, когда ваша мечта обрела измеримые очертания, необходимо договориться о самом главном: общая цель важнее целей отдельных подразделений. И здесь все должны пообещать, что будут так работать.  Это сформирует так называемый кодекс чести, или правила поведения.

После того как цель ясна и команда создана, нужно создать такую среду (контекст, культуру), в которой эта сверхцель, или мечта, станет возможной. Необходимо сменить настрой.

Некоторые считают, что нужно собрать суперпрофессионалов и все покатится. Но, на самом деле, важно сначала создать автобус. Что за автобус, куда едет. Он и определяет, кто в него сядет и поедет. Каких-то пассажиров нужно высадить, некоторые сами выйдут.

Раньше думали, что раз цель – не просто цель, а сверхцель, то ее достижение сопряжено с большими усилиями. Хотя опыт работы в некоторых командах показывает, что если настрой правильный, то достижение в радость и легко.

Настрой – что это? Это же не кнопка, допинг или приказ – команда! От чего в большей степени зависит настрой? От взаимоотношений людей. Какие бывают? Партнерские и манипулятивные. Когда люди работают в партнерских отношениях (доверие, сплоченность, поддержка, нацеленность на общий результат), то вся энергия тратится на созидание. Если же основа взаимоотношений – манипуляция (не знаешь, чего ожидать, всегда настороже, вокруг враги…), то вся энергия тратится на интриги, а не на сверхцель». (Недословная цитата из лекции В. Герасичева «Как повысить вовлеченность персонала»).

Конечно, все эти танцы с бубнами – они не про рутинную цель. Рутинные задачи можно спускать сверху в качестве прямого указания. Да и при форс-мажоре, когда у тебя пожар, не нужно садиться и договариваться о том, как и кто побежит куда-то. Там указания должны звучать четко и кратко, как выстрел, и выполняться беспрекословно.

Но если вопрос про достижение сверх результата, то самый короткий путь – вовлечь как можно больше сотрудников. А потом поддерживать необходимый настрой.

37.
Operative vs Official?
Оперативность или официальность?

Бизнесы Компании находились в разных часовых поясах. Шеф был на связи всегда. Blackberry, а потом уже IPhone и iPad. На всех устройствах была установлена почта. У него было правило – не копить письма, поэтому в течение суток или двух он всегда отвечал на все e-mails.

– Это к вопросу о трудовой дисциплине, кстати.

– Что именно?

– Мой рабочий день безразмерный. Я прихожу домой и участвую в видео-конференциях со Штатами или Азией. И делаю это в своё нерабочее время. Пока кадры измеряют мою эффективность своевременным пересечением турникета.

– Эффективность вице-президентов измеряют не турникетом.

– А производительностью труда, – придумал он окончание фразы за меня.

– А чем тебе этот показатель не угодил?

– Тем, как кадры его считают. Тонны на людей делят. И если завтра мне придётся снизить загрузку завода из-за неблагоприятной экономической ситуации, то по их подсчётам производительность труда упадёт. Хотя по факту нет. Мы сэкономили деньги компании.

– Что-то ты не в духе. Я, пожалуй, позже зайду.

– А что ты хотела?

– Чтобы ты на документе сверху написал «согласовано»?

– Что это?

– Директор просит согласовать ему отпуск.

– В смысле?

– Спрашивает, можно ли ему пойти с пятнадцатого на две недели.

– Откуда я знаю, можно ему в отпуск или нет? Если он всё спланировал и организовал работу на время своего отсутствия, то пусть идёт. Ещё я буду думать, можно ему идти в отпуск или нет.

– Но так система устроена. Он обязан согласовать с вице-президентом.

– Скажи ему, чтоб в следующий раз написал мне e-mail. Я отвечу ему по почте.

– Но ты же напишешь «Согласовано».

– А что ещё я должен написать?

– Подписаться.

– Там мое имя целиком будет в «отправленных», этого недостаточно?

– Кадры могут не принять.

– Кто? Начальник отдела кадров не примет у генерального директора отпуск с моим электронным согласованием? Я хочу на это посмотреть.

Я кивнула.

– И впредь я буду согласовывать максимальное количество документов по электронке. Привыкайте.

– А если директор не пользуется компьютером?

– Заодно научится. Мы в XXI веке. Пора пересесть с лошади на самолёт. Буду регулярно отправлять им e-mail. Посмотрим реакцию.

Я вышла из кабинета и обзвонила секретарей. Объявила новые правила игры. Девочки поохали и пошли передавать информацию шефам. Кто-то из директоров уже пользовался почтой, им было легче. Другие пошли по старому пути: настроили секретарю доступ к их ящику и продолжили получать письма и презентации в красивой кожаной папочке, в распечатанном виде.

Сейчас, когда мир на связи 24 часа в сутки, в WhatsApp и Telegram, Messenger и социальных сетях, сложно представить, что кто-то не пользуется почтой или не знает слов «логин – пароль». Но тогда, в 2007-м, казалось, что и без этого можно прожить. И кнопочного телефона до пенсии хватит. Шеф видел дальше. Или не видел. Он говорил другое. E-mail экономит самое ценное для нас – время. Пока официальную бумагу напишешь, текст поправишь, визы соберёшь, направишь адресату и т. д. – необходимый ответ на e-mail уже будет в почтовом ящике.

Уже потом, много позже, он предлагал Компании упразднить центральное диспетчерское управление (ЦДУ) как атавизм.

– Вот моя диспетчерская. В WhatsApp, – крутил он перед моим носом IPhone. – Я здесь узнаю о том, что на заводе что-то произошло. Моментально. А акт о происшествии ЦДУ приходит через полдня после самого происшествия.

– Но сообщение в WhatsApp – это не официальный документ.

– На кой черт мне официальная бумага в момент аварии? Мне решение принять нужно, что делать. А не бюрократию разводить. Оперативность важнее письма. Технологии создаются на благо человечества, и ими надо пользоваться. Или вымрем как мамонты!

38.
Traditions. Whose region – his religion.
Традиции. Или в чужой монастырь…

– Нам нужны ритуалы!

В моей голове тут же пронеслись церемония коронации Екатерины Великой и похороны принцессы Дианы.

– Какие ещё ритуалы? – Я в полном недоумении взирала на шефа.

– Традиции. То, что будет нас объединять.

– Ты имеешь в виду тимбилдинги?

– И это тоже. Но для начала – какие у вас есть праздники?

– Новый год, День защитника Отечества, 8 марта, День Победы, День нефтяника…– перечисляла я по порядку. – Дни рождения.

– Так, дни рождения. Как вы поздравляете именинников?

– Руководитель собирает отдел и говорит приятные слова. Именинник иногда приносит угощения. Девушкам дарим цветы.

– А как вы узнаете, что у сотрудника день рождения?

– Ну, руководитель обычно в курсе…

– Значит так. Делаем рассылку. Раз в месяц ты или секретарь рассылаете список именинников месяца. В сам день рождения ты или секретарь пишете всем, что у нашего коллеги день рождения и поздравлять будем во столько-то часов. Я буду участвовать в поздравлении.

– Понятно. Любого сотрудника или только руководителя?

– А чем они отличаются? Любого.

– Хорошо. Я составлю список дней рождений всего коллектива по месяцам.

– Теперь тимбилдинги. Я хочу организовать совместный выезд на природу. Подыщи место и время. Желательно в субботу. Я бы хотел, чтобы все пришли семьями. Нам нужно познакомиться. Работа занимает большую часть жизни каждого из нас. Пусть вторая половина увидит и рабочую семью. Детей тоже могут взять. Программу обсудим.

Первый тимбилдинг пришёлся на лето. Мы собрались в беседке одного ЖК, где жил наш коллега. Парни готовили шашлыки, девушки накрывали стол. Потом мы играли в спортивные игры и гуляли по большой территории. Было необычно, но весело.

В сентябре случился День нефтяника. И мы снова собрались. А потом ещё раз на Новый год. И на День защитника Отечества, 8 марта. В общем, закрутило – понеслось. Спустя пару лет у нас появился традиционный боулинг на день нефтяника, традиционный Новый год и традиция выезжать летом всем вместе на природу. Мы опробовали пейнтбол, теплоход, гольф и подмосковные шашлыки на озере…

На День нефтяника мы стали приглашать генеральных директоров. И коллектив получил возможность общаться с ними в неформальной обстановке. Когда боулинг надоел, мы стали организовывать тематические вечеринки: гангстер-парти, джаз, Восток. Приглашали ведущего и сами много чего придумывали. Наряжались в тему вечеринки все, включая шефа. Шеф поддерживал все начинания и всегда присутствовал на наших мероприятиях. Этим он давал сигнал, что это важно.

Весь юмор и креатив из корпоративных мероприятий постепенно проникал в нашу рабочую жизнь. Ответы на сложные вопросы находились легко и сообща. Границы между подразделениями стёрлись окончательно, мы стали единым целым. Атмосфера в коллективе была дружеская и лёгкая. Люди шли на работу с удовольствием. А шеф добился главного – создал пространство, в котором достижение его сверхцелей стало возможным.

39.
Marturity.
Про зрелость

Как я однажды услышала на тренинге:

Результат  ≠ Отсутствие результата  + Красивая история об этом.

Из серии «Я не могу похудеть, потому что у меня кость широкая».

У Компании, как и у человека, есть два возраста: физический (по паспорту) и психологический (зрелость личности). Второй складывается из психологического возраста её руководителей. И он самый важный для развития компании. От него зависит, какая в компании будет рабочая атмосфера или корпоративная культура. Если лидеры незрелы, то большую часть времени они будут тратить на дрязги и выяснения «кто круче», то есть на интриги внутри. В то время как для компании, которая хочет развиваться, важнее внешняя среда и конкуренты, и это на них должен быть направлен фокус, их нужно превзойти и победить.

Зрелость руководителя всегда можно определить по его формулировкам:

– Они не предоставили нам информацию вовремя…

– Компания приняла решение…

– Я не подписал, потому что не было виз 10 моих подчинённых…

И т. д.

По сути, в каждом из них заложено «я не виноват». Значит виновным кого-то нужно назначить. Шеф говорил, что когда показываешь одним пальцем на другого, остальные четыре пальца твоей руки показывают на тебя. Умение брать на себя ответственность отличает взрослого от ребёнка. Организация развивается и процветает, если её лидеры перестают играть в подростковое «кто круче» и «я не виноват» и переключаются на «win – win».

Победы на внутреннем поле ничего не дают Компании. Это всего лишь перекладывание из одного кармана в другой. Побеждать нужно конкурентов.

– My biggest game is outside these walls, Olesya! (Моя главная игра за пределами стен Компании. – англ.) – так шеф говорил. Говорил и делал. Сам никогда не ввязывался в распри внутри Компании.

Помню, однажды мы получили письмо от одного вице-президента, где в первом же абзаце чёрным по белому шло: «…это показывает вашу полную некомпетентность и непрофессионализм…»

Я читала вслух и видела, как шеф меняется в лице. Это было прямое оскорбление. Мне стало так обидно за него.

– Давай президенту пожалуемся? – озвучила я первое, что пришло в мою инфантильную голову. – Ведь это же прямое оскорбление – писать тебе такое в официальном письме. Как он смеет?

– Нет. Ни к какому президенту я не пойду. Как ты себе это представляешь? Мама, меня обижают… – последнюю фразу шеф произнёс с детской интонацией. – Я к президенту хожу только с предложениями. Иногда проблемами, если перепробовал все способы сам. Но не с жалобами.

– А что же мы будем делать?

– Ничего.

– Совсем ничего?

– Пока да.

– Может, хоть в ответ ему напишем, что он сам мудак?

– Я думаю, что он это и так знает. Иначе бы так не бесился и такое не писал.

Шефа было практически невозможно выманить из его границ. Он не обращал внимания на то, что говорили за его спиной. И сам при этом никогда не говорил плохо ни о ком. Не жаловался, не унижался, не подставлял. Не рассказывал истории о том, почему у него не получилось, приплетая то смежное подразделение, то ретроградный Меркурий. Его самоуважение было настолько высоким, что даже в самом страшном сне он не мог представить себе какую-то подлость или низость со своей стороны.

Поведение, основанное на высоком самоуважении, делает фигуру красивой и сильной в собственных глазах и в глазах окружающих. А чем сильнее фигура, тем она влиятельнее. Таков закон поля. Стать сильным – это то же самое, что стать счастливым. Страдание – удел слабых. Но чтобы стать сильным – нужно повзрослеть, а не просто состариться. И человеку, и Компании.

P. S.

Никогда не говори плохо о человеке за спиной.