Текст книги "Креативный класс. Люди, которые создают будущее"

Другие авторы утверждают, что офис превратился в «потогонную систему для белых воротничков»[115]115
  Jill Andresky Fraser, White-Collar Sweatshop: The Deterioration of Work and Its Rewards in Corporate America. New York: W. W. Norton, 2001.


[Закрыть]. Сотрудники тратят на работу больше времени, берут больше работы домой и страдают от растущей экономической нестабильности и стресса. В соответствии с новым стилем управления увольнение и сокращение персонала применяются для того, чтобы создать атмосферу страха в мире белых воротничков посредством урезания заработной платы и дополнительных льгот тем, у кого еще есть работа, и взваливания на них еще большего количества рабочих заданий. Несомненно, многие служащие оказались в социальной изоляции, многие из них трудятся в поистине диккенсовских условиях. Но какой бы безжалостной ни была экономика и какими бы разрушительными ни были некоторые структурные перемены для целых классов, состоящих в основном из белых воротничков, в наши дни большинство людей интуитивно понимают, что они работают в более благоприятных условиях, чем их родители, не говоря уже об их дедах, на долю которых выпал изнурительный труд на самых ужасных заводах.

Социолог Ричард Сеннет предупреждает: отсутствие многолетней преданности крупным компаниям приводит к «коррозии характера», а значит, и распаду общества[116]116
  Richard Sennett, The Corrosion of Character: The Personal Consequences of Work in the New Capitalism. NewYork: W. W. Norton, 1998 (издана на русском языке: Сеннет Р. Коррозия характера. М.: Фонд социально-прогностических исследований «Тренды», 2014).


[Закрыть]. Должен признать, эта точка зрения вызывает у меня неприятие. В наши дни, когда общество допускает, что дети могут жить в нетрадиционных семьях, неужели мы действительно должны верить в то, что длительная работа в крупной компании – необходимое условие психологической устойчивости взрослых? Длительная работа и достаточно стабильная карьера в компании – сравнительно новые явления, возникшие вследствие промышленной революции и становления современных профсоюзов и систем управления. До этого люди формировали вполне определенную идентичность в контексте своего рода занятий и своей семьи: они были фермерами, ремесленниками, кузнецами и повитухами; они также были детьми, сестрами и братьями, родителями, мужьями и женами, друзьями и гражданами. Но ведь именно к этому мы возвращаемся сейчас: к поиску своей идентичности за пределами компании. Я считаю, что гораздо полезнее и уместнее проявлять самую сильную любовь и преданность по отношению к друзьям и родственникам, к членам сообщества, а также ко всему тому, что действительно нас интересует и имеет для нас большое значение. Наше собственное развитие гораздо важнее, чем развитие любой компании, в которой нам довелось когда-либо работать.

Специалисты по этнографии рабочей среды Гидеон Кунда, Стивен Барли и Джеймс Эванс провели детальное исследование среди IT-специалистов, которые покинули авторитетные компании, чтобы работать независимо[117]117
  Gideon Kunda, Stephen R. Barley, and James A. Evans, “Why Do Contractors Contract? The Experience of Highly Skilled Technical Professionals in a Contingent Labor Market,” Industrial and Labor Relations Review, 2001.


[Закрыть]. В их работе Why Do Contractors Contract? («Что заставляет людей работать по контракту?») представлен анализ ряда гипотез о причинах кардинальных перемен в подходах к работе. Сначала исследователи изучили теорию нетипичных форм занятости. В крайнем выражении эта теория рассматривает компанию как угнетателя и утверждает, что люди становятся фрилансерами только после того, как корпорации их увольняют. Затем авторы исследования проанализировали противоположные гипотезы, связанные с концепцией свободных агентов: «Сторонники концепции свободных агентов продвигают идею постиндустриального видения экономического индивидуализма, в соответствии с которой работники с задатками предпринимателей снова обретают независимость и возвращают себе часть добавленной стоимости, которую раньше присваивали работодатели».

По мнению Кунды, Барли и Эванса, представление о компании как об угнетателе в корне ошибочно. Причина, по которой большинство людей решили работать на себя, не связана с тем, что их уволили с работы. Они сделали это ради того, чтобы взять свою жизнь под контроль. Такое решение во многом принесло им чувство освобождения. Безусловно, они почувствовали себя свободными от постоянного страха перед увольнением с работы. В ходе исследования были определены три основные причины недовольства, из-за которого люди бросали работу. Многим ужасно надоели офисные интриги. «Приходится выслушивать коллег, которые рассказывают обо всем, что их беспокоит, – отметил один инженер, принявший участие в исследовании. – А кроме того, тратить время на множество ненужных совещаний, пытаться всем угодить, стараться играть в их игру. Все это никак не связано с самой работой; это непродуктивно и создает сильное напряжение». Другие увольнялись с работы из-за синдрома Дилберта – представления о том, что все вышестоящие сотрудники недостаточно компетентны или хуже того. «Пару лет я проработал на судостроительном заводе военно-морских сил и понял, что там что-то не так, – вспоминал еще один инженер. – Я доложил обо всем финансовому директору, и пару, так сказать, проходимцев задержали. Мы поймали одного из заместителей директора по финансовым вопросам на том, что он использует материалы с завода для своей частной квартиры во Флориде». И все же многие увольнялись из-за чувства несправедливости. Квалифицированных креативных работников огорчает, когда им кажется, что в компании не ценят их заслуг или что все делается не так, как надо. «Я работал над проектом не ради самого проекта, а ради руководства», – отметил один из участников исследования. Кроме того, хотя работа на себя и не гарантирует полной свободы, у вас хотя бы появляется возможность самостоятельно ставить цели и определять правила игры. Один разработчик программного обеспечения заявил: «Я больше не работаю бесплатно». В 2001 году один специалист в сфере высоких технологий разместил на сайте Fast Company такое сообщение: «После рождения дочери я решил, что хочу ужинать дома не только в выходные. Я хочу быть отцом, а не просто кошельком. Я хочу, чтобы моя дочь знала, что я за человек, а не только то, что я могу для нее сделать». Люди, с которыми я беседовал и встречался на фокус-группах, называли примерно такие же причины. Им надоели интриги и бюрократия корпоративной жизни, а те, кто работал в небольших компаниях, испытывали постоянный стресс из-за хаоса в управлении. Эти люди говорили мне, что бросают работу, потому что они не в силах терпеть непоследовательное, некомпетентное руководство самодуров, под началом которых работают, а также множество мелких придирок и постоянный страх увольнения. И хотя ни один человек не может полностью контролировать все, что происходит в его жизни, многие все же выбирают этот путь, чтобы быть хозяином хотя бы тех ее сторон, которые имеют для них самое большое значение.

На первый взгляд все эти перемены происходят в результате выбора самих работников. Тем не менее, если копнуть глубже, изменения представляют собой неизбежное следствие более фундаментальных, структурных изменений рабочей среды. По результатам исследования The New World of Work («Рабочая среда будущего»), которое было проведено в 1996 году, Барли пришел к выводу, что экономика движется в сторону «более горизонтального разделения труда»[118]118
  Stephen Barley, The New World of Work. London: British North American Committee, 1996. Лоуренс Фридман утверждает, что практически все основные экономические и социальные институты переходят к горизонтальной структуре; см.: TheHorizontalSociety. New Haven: Yale University Press, 1999.


[Закрыть]. В прошлом руководящие должности занимали люди, которые знали о бизнесе компании больше, чем их подчиненные, поэтому типичная организационная структура была вертикальной, так же как и типичный карьерный путь. Проработав в компании какое-то время и накопив определенный опыт, работник получал повышение. Но в наши дни в связи с ростом специализации ситуация изменилась. Вот что пишет по этому поводу Барли: «Люди, занимающие руководящие должности, больше не разбираются в работе своих подчиненных». Даже выдающийся ученый, занимающийся научными изысканиями, не может командовать лаборантами, поскольку у них есть навыки и знания, которыми он не обладает. Барли утверждает, что в результате привычные должности и профессии превратились в «кластеры знаний в определенной предметной области». Для того чтобы в любой организации дела шли хорошо, необходимо обеспечить взаимодействие этих кластеров на равных началах. Именно поэтому вертикальная иерархия и традиционная карьерная лестница уступили место горизонтальным карьерным перемещениям между компаниями и формированию горизонтального рынка труда. То, что консерваторы критикуют как потакание своим желаниям, а либералы считают следствием новой тактики угнетения со стороны корпораций, на самом деле результат рационального развития экономических факторов.

Вследствие всех этих перемен работники начали идентифицировать себя скорее с профессией и родом занятий, чем с компанией. Результаты моих фокус-групп и интервью говорят о том, что люди все чаще определяют себя через креативное содержание своей работы (знания в предметной области) и личные интересы (байкер, альпинист, музыкант). В поисках сложных и интересных задач, самостоятельности или удовлетворенности они склонны совершать горизонтальные, а не вертикальные перемещения.

Если трансформация рынка труда – результат действия эволюционных факторов, то нельзя не признать, что этому в немалой степени способствовало ослабление лояльности корпораций к сотрудникам и прекращение действия общественного договора. Более высокий уровень гибкости при принятии решений по поводу персонала позволяет компаниям повысить эффективность работы. Некоторые из них сократили объем затрат, уволив сотрудников, а затем снова наняв их в качестве независимых специалистов, работающих по контракту. Такой подход позволяет компании не предоставлять сотрудникам дополнительных льгот и не обещать сохранения занятости после завершения проекта. Сотрудники, в свою очередь, платят той же монетой. Джоан Чулла пишет об этом так:

Волна сокращений в 1990-х годах была тревожным сигналом. Общественный договор (вы хорошо делаете работу и сохраняете свое место) утратил силу, во всяком случае на какое-то время. Рабочие места были сокращены, жизни разрушены, но прозвучал четкий и ясный сигнал: отсутствие гарантий занятости – это новый образ жизни даже во времена низкого уровня безработицы. Многие работники начали переосмысливать свою преданность работодателям, поскольку те со своей стороны изменили отношение к ним. Такие жертвы, как дни рождения членов семьи, пропущенные из-за сверхурочной работы, больше не имеют смысла, если в этом вообще когда-либо был смысл. Как говорится, на смертном одре еще никто не пожалел, что проводил мало времени в офисе[119]119
  Joanne Ciulla, The Working Life: The Promise and Betrayal of Modern Work. New York: Times Books, 2000, p. 230.


[Закрыть].

Профессор Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер любит говорить: «Лояльность не умерла – компании сами от нее избавились».

Если общественный договор начал терять свою силу еще в 1990-х годах, то кризис 2008 года уничтожил все, что от него осталось. Независимые работники взяли на себя больше рисков, корпоративные и государственные механизмы по преодолению последствий кризиса были выведены из строя, и теперь большинство работников несут большую ответственность (я бы даже сказал, всю полноту ответственности) за свою карьеру и жизнь. Мы берем на себя не только весь риск в связи с принятием решений по поводу работы, но и заботу о своей креативности, которая сводится к тому, чтобы способствовать ее развитию, поддерживать и питать ее. Креативные работники вкладывают огромное количество времени и денег в обучение. Они получают образование начального уровня, а затем образование, необходимое для изменения карьерного пути, – и все это время постоянно учатся, совершенствуют свои навыки. Люди, принимавшие участие в моих фокус-группах и интервью, считают, что именно они несут ответственность за поддержание своей квалификации на должном уровне, а не их работодатели. Это особенно актуально для специалистов, работающих в стремительно меняющихся областях высоких технологий. По данным Розмари Бэтт и Сьюзан Кристоферсон, в период проведения их исследования специалисты в области новых медиатехнологий тратили в среднем по 13,5 часа неоплачиваемого времени в неделю на получение новых навыков[120]120
  Batt et al., Net Working.


[Закрыть]. Другими словами, они вкладывали треть 40-часовой рабочей недели в развитие собственной креативности. В отчете о результатах исследования говорится, что приобретение необходимых навыков стало личной ответственностью каждого человека, «во-первых, потому что интерактивный характер компьютерных инструментов работы позволяет специалистам в области новых медиатехнологий осваивать новые навыки в наиболее подходящем для них темпе посредством собственных методов обучения, а во-вторых, потому что официальные программы отстают от потребностей этой быстроразвивающейся отрасли в специалистах с соответствующими навыками». Кроме того, на новом рынке труда компаниям больше не выгодно вкладывать большие средства в повышение квалификации сотрудников, поскольку они часто бросают работу в поисках благоприятных возможностей и более интересных проектов. Всего 30 процентов из 262 специалистов в области сетевых технологий, принявших участие в опросе Lucent Technologies об удовлетворенности работой, заявили, что официальная программа профессиональной подготовки в их компаниях удовлетворяет их нужды, тогда как почти три четверти респондентов (73 процента) отметили, что им приходится самостоятельно учиться и развиваться ради карьеры[121]121
  Результаты опроса об удовлетворенности работой, который был проведен Lucent Technologies в феврале 2001 года с участием 262 специалистов по сетевым технологиям.


[Закрыть].

Возможно, самое серьезное изменение состоит в том, что сейчас люди сами стремятся управлять своей трудовой жизнью, как бы это ни казалось невозможным. В ходе работы над исследовательской книгой Bait and Switch («Заманить и подменить») Барбара Эренрайх выдавала себя за одного из уволенных белых воротничков. Она обратила внимание на то, как наша система поощряет этих людей (тех, кто «делал все, как полагается», получая высшее образование, откладывая вознаграждение и подолгу работая на скучной работе) держать обиды и разочарования в себе. Была создана целая армия консультантов по содействию трудоустройству и вопросам карьерного роста, задача которых состояла в одном – убедить людей в том, что в своих бедах они могут винить только себя, и научить их стремиться к победе[122]122
  Barbara Ehrenreich, Bait and Switch: The (Futile) Pursuit of the American Dream. New York: Holt, 2005.


[Закрыть].

Работникам приходится все чаще мириться с тем, что они остались сами по себе и что традиционных источников социально-экономических, трудовых и правовых гарантий уже не существует или они больше не играют такой роли, как в прошлом. Это кардинальное изменение вызывает тревогу и влечет за собой последствия, выходящие далеко за рамки рабочей среды. Три уволенных топ-менеджера, о которых идет речь в фильме с участием Бена Аффлека The Company Men{29}29
  The Company Men (англ. «Люди компании») – фильм 2010 года режиссера Джона Уэллса. Речь в нем идет о влиянии экономического кризиса на судьбы людей и компаний; в российском прокате назывался «В компании мужчин». Прим. ред.


[Закрыть], пытались справиться со своим гневом и разочарованием в одиночку. Это грустные размышления о том, что мы полностью подчинились сложившимся обстоятельствам, – обстоятельствам, которые сами по себе не способствуют проявлению того чувства солидарности, которое в свое время так вдохновляло рабочее движение. Фрилансерам трудно найти друг друга, работая в одиночку (что типично для них). К тому же они привыкли считать друг друга скорее конкурентами, чем коллегами. Мы пытаемся смириться со своей участью и справиться с напряженным ритмом жизни – или направляем свой гнев на правительство.

Все это говорит о необходимости нового общественного договора, который сделал бы для новой креативной реальности то же, что программы социальной поддержки в рамках «Нового курса» сделали в свое время для синих воротничков. Фрилансеры должны создать собственную систему медицинского страхования, страхования на случай потери трудоспособности и пенсионных выплат, иначе им придется обходиться без всего этого. Как отмечает Сара Горовиц из Союза фрилансеров, «в трудные времена у них нет пособий по безработице; нет защиты от возрастной, расовой и гендерной дискриминации; нет принудительного применения закона Министерством труда, когда работодатели не платят – и этот список можно продолжить»[123]123
  Sara Horowitz, Atlantic Online, September 1, 2001, “The Freelance Surge Is the Industrial Revolution of Our Time; статья доступна на сайте: www.theatlantic.com/business/archive/2011/09/the-freelance-surge-is-the-industrial-revolution-of-our-time/244229/.


[Закрыть]. Новый общественный договор должен учитывать гибкий, в высшей степени индивидуализированный и зависящий от конкретных обстоятельств характер работы. Это означает, что льготы на медицинское обслуживание и пенсионные счета должны сохраняться за работником при любых формах занятости. Новые программы социальной поддержки должны быть рассчитаны не только на креативный класс, но и другие слои населения, обеспечивая по-настоящему обездоленным людям надлежащий уровень жизни и, даже более того, реальные возможности. Постиндустриализм – это не воображаемый мир Айн Рэнд{30}30
  Айн Рэнд (1905–1982) – американская писательница и философ, создательница философии объективизма, противостоящего социализму. Прим. ред.


[Закрыть], в котором ярко выраженные индивидуалисты прокладывают себе путь в жизни: ни одна жизнеспособная система или общество не может опираться на такую основу. Десять лет назад мы провозгласили фрилансеров, принадлежащих к креативному классу, авангардом армии свободных предпринимателей, которые сами находят себе интересное дело, обретают свободу и получают удовольствие от жизни. Однако, как всегда, в действительности все гораздо сложнее. Сейчас перед нами стоит задача (о ней мы поговорим подробнее в конце книги) – сформировать новую совокупность институтов поддержки, для того чтобы создать более жизнеспособную и устойчивую социальную систему на основе новой рабочей среды.

Глава 6
Без галстука

Однажды весной 2000 года я опаздывал на встречу и позвонил, чтобы предупредить об этом. Это была встреча с юристом и бухгалтером по ценным бумагам, поэтому я спросил женщину, ответившую на мой звонок, могу ли я потратить еще несколько минут на то, чтобы сменить джинсы, черную футболку и ботинки на более официальную одежду. «Здесь это не обязательно», – сказала она. Когда я припарковал автомобиль и подошел к величественному зданию из камня, которое представляло собой великолепный образец корпоративной элегантности XIX столетия и было расположено в центре делового района Питсбурга, у меня оборвалось сердце. Я робко открыл дверь, будучи абсолютно уверен, что одет не по случаю. К своему удивлению, я увидел людей, одетых еще более неформально, чем я, – в брюки цвета хаки, рубашки-поло, кроссовки и даже сандалии. У некоторых в руках были спортивные сумки. Может, я не туда попал – в офис компании из сферы высоких технологий, к примеру, или в зал нового магазина одежды? Нет, заверила меня администратор. Я находился в нужном месте – в офисе самой старой и самой престижной юридической компании по корпоративному праву в нашем городе.

Среда, в которой мы работаем, меняется не только в плане дресс-кода. Рабочая среда во многих отношениях становится более открытой и удобной для сотрудников: это касается открытой планировки офисного пространства и других новинок дизайна, гибкого графика, новых правил работы и методов управления. Безусловно, любая тенденция ограничена рамками времени, но появление рабочей среды нового типа – это не дань преходящей моде, а эволюционная адаптация к изменению характера креативной работы, причем устойчивость этой среды обусловлена ее более высокой эффективностью. В первом издании книги я назвал эти перемены «рабочей средой без галстуков». Еще тогда я говорил, что все эти изменения неслучайно совпали с развитием интернета и ростом интернет-компаний. Неформальная рабочая среда представляет собой сочетание гибкой, открытой, интерактивной модели научной лаборатории или художественной студии и механической модели промышленного предприятия или традиционного корпоративного офиса. Она не появилась в одночасье: многие ее элементы формировались на протяжении десятилетий и продолжают развиваться до сих пор. Некоторые новые особенности рабочей среды, которые всего десять лет назад казались поразительными и даже революционными, в наши дни стали настолько привычными, что о них даже больше нечего сказать – разве что подчеркнуть, что они сделались неотъемлемой частью зарождающейся креативной экономики.

Когда я работал над первым изданием книги, немногие тенденции формирования рабочей среды будущего привлекали так много внимания, как ослабление строгости требований к стилю одежды. Около четверти специалистов по информационным технологиям, принявших участие в 2000–2001 годах в опросе InformationWeek о заработной плате, заявили, что возможность носить повседневную одежду относится к самым важным условиям их работы. В первом издании я рассказал о том, как однажды зашел в элитный магазин одежды Barney’s в Сиэтле, где было полно молодых людей, бродивших среди вешалок, потягивая минеральную воду и охлажденное белое вино. Менеджер в черном костюме, женщина тридцати с небольшим лет, которая работала в магазине со дня его открытия, рассказала, что за несколько последних лет заметила существенные изменения в покупательских привычках креативного класса Сиэтла, особенно тех его представителей, которые работали на компанию Microsoft, известную как рай для нердов{31}31
  Нерд (англ. nerd – зануда, «ботаник») – человек, чрезмерно глубоко погруженный в умственную деятельность и исследования, не умеющий разумно разделять время на работу и прочие аспекты общественной и частной жизни. Прим. ред.


[Закрыть]. Со дня открытия магазина каждый год сокращались продажи традиционных костюмов, так же как и одежды, которую обычно носят гики{32}32
  Гик (англ. geek) – человек, чрезвычайно увлеченный чем-либо; фанат. Изначально гиками именовали людей, увлеченных высокими технологиями (обычно компьютерами и гаджетами). Прим. ред.


[Закрыть], – то есть брюк цвета хаки, водолазок и голубых курток. Впрочем, магазин хорошо зарабатывал на продаже модной одежды в нью-йоркском стиле: черных брюк, футболок Helmut Lang, верхней одежды и обуви Prada, кожаных курток и модных больших сумок. Отметив, что продуктам Prada и других брендов современных дизайнеров отдают предпочтение некоторые топ-менеджеры компании Microsoft, автор статьи в сентябрьском номере Wall Street Journal обозначил новый стиль термином «гик-шик»[124]124
  “Geek Chic,” Wall Street Journal, September 7, 2000.


[Закрыть]. Десять лет спустя стиль техногиков уступил место еще более вычурному хипстерскому внешнему облику: кроссовки, куртки с капюшонами, обтягивающие джинсы и футболки с треугольным вырезом.

На протяжении многих десятилетий до изменения офисного дресс-кода за пределами офиса стиль одежды постепенно становился все более непринужденным. В течение первых десятилетий XX столетия мужчины ходили в костюмах и галстуках даже на бейсбольные матчи, а женщины надевали длинные платья и затейливые шляпки на пикники. К средине 1960-х, примерно в то время, когда перчатки перестали быть обязательным атрибутом официального дамского наряда, а мужчины отказались от шляп, костюм стал прежде всего элементом деловой одежды и все меньше встречался вне офиса. Повседневная одежда проникла в офисы в 1980-х годах – отчасти потому, что она более удобна, но также в связи с повышением значимости креативной работы. Более свободный стиль одежды был связан не только с тем, как выглядят сотрудники. Это был также признак терпимости к различиям и разнообразию в рабочей среде, что соответствовало желанию сотрудников иметь свободный график и их стремлению выразить свою индивидуальность. Статус больше не связан с высокой должностью или репутацией хорошего работника, он обусловлен принадлежностью к творческой элите, а люди креативных профессий не носят униформу. Они одеваются так, чтобы выразить свой характер, как это делают художники и ученые; они одеваются просто и практично, чтобы сосредоточиться на серьезных творческих задачах, которыми занимаются в данный момент. Другими словами, они носят то, что хотят.

Сразу же после появления нового дресс-кода на него обрушился шквал критики со стороны сторонников традиционного стиля одежды. В конце 1990-х в Wall Street Journal было много публикаций о женщинах, которые приходят в офис в «слишком смелой» одежде[125]125
  См., например: Scott Omellanuk, “Survival Strategies for the Casual Office,” Wall Street Journal, June 23, 2000.


[Закрыть]. В USA Today раскритиковали повседневный стиль одежды как путь к распущенности, осудив его как процесс «кэжуализации Америки»[126]126
  Stephanie Armour, “Companies Rethink Casual Clothes,” USA Today, June 27, 2000.


[Закрыть]. Я столкнулся с такими противоположными взглядами на происходящее на собственном опыте. В 1980-х годах, в самом начале карьеры, я ходил на встречи и выступления в деловом костюме и галстуке. Но когда на рубеже столетий начал выступать с лекциями по теме этой книги, одни организаторы просили меня придерживаться менее официального стиля, чтобы придать больший вес сказанному, тогда как другие (порой в тех же организациях) занимали иную позицию. Зимой 2001 года я получил от устроителей одного мероприятия множество электронных писем с предложениями, касающимися не только содержания моего выступления, но и стиля одежды. Их авторы считали, что я должен быть одет в деловой костюм и галстук и не затрагивать такие спорные темы, как гомосексуализм. Один из главных организаторов мероприятия ответил своим обеспокоенным коллегам так: «Я разговаривал с доктором Флоридой, и он заверил меня, что нет причин для беспокойства. Он будет выступать на афроамериканском английском, в розовой пачке и большом сомбреро. В заключение он раздавит электрическую лампочку, завернутую в белую салфетку. Его единственное требование – разместить все в зале по правилам фэншуй, чтобы создать позитивную атмосферу»[127]127
  Из личного интервью, зима 2001 года.


[Закрыть].

Довольно долго ничего подобного больше не происходило, однако не так давно, когда я выступал с лекциями на Ближнем Востоке, меня попросили не упоминать о моих выводах по поводу терпимости к гомосексуалистам. Я не стал ничего выбрасывать из своих заметок, но это уже другая история.

Для креативной экономики характерен не единый дресс-код, а множество разных стилей одежды. Я понял это в один прекрасный день в 2000 году, когда рассматривал людей, присутствовавших в конференц-зале крупной вашингтонской юридической фирмы. Один человек был одет в деловой костюм; на другом были куртка и брюки цвета хаки. У девушки в короткой юбке и смелой блузке мелькнуло колечко в языке. В тот момент разговор шел о дресс-коде, и, когда кто-то обратил внимание на разнообразие стилей одежды у присутствующих, мы все поняли, что даже не замечали этого, настолько привычными стали произошедшие перемены.